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山东省潍坊市育华学校以落实为核心、以问题解决为目标，在校内推行“一点双线，臻于善治”的督导工作，将督导全面融入学校的管理、考核、评价之中，构建起了引领发展、自主落实、优化权责关系的学校治理新格局。
动态视角审视督导
什么是督导？督，就是检查督促，重点考核工作做没做、做了多少，更多是对正在进行或者已完成的工作进行评价反馈，聚焦完成;导，即因势利导，指基于现状将工作引领上升到一个更高的层次，引向未来。
督—导—督，导—督—导，自上而下、自下而上相互贯穿，是一个逐渐上升的内循环。
管理缝隙催生督导
育华学校建于2008年，由六个不同的学校合并而成。虽然部门齐全，但在管理工作中一度出现了“工作态度消极被动，相互推诿”“工作方法单一，不能长久坚持”“工作作风不实，权责滥用”的问题。为此，学校于2014年成立督导室，开始推行“一点双线，臻于善治”的督导工作。
“一点”，即学校所有管理工作以师生的成长为核心点。“双线”，即“集权一条线”和“分权一条线”。
“集权一条线”：督导室发现问题的“督—导—督”效果认定。督导室人员每周开展专项督查，在管理层例会上，通报发现的问题并依据学校绩效考核细则提出整改建议。部门依据建议自主整改并填写“反馈中的反馈”整改单。督导室依据整改单督查认定整改效果并确认责任。督查结果和认定结果均纳入部门绩效考核。
“分权一条线”：部门自主发现问题的“导—督—导”服务链条。各部门在每周一的管理层例会上汇报自主发现的问题及改进措施和完成时间。督导室为同类型部门的自查和整改提供指导建议方面的服务。督导室督查各部门自查问题的改进效果，并依据效果提出二次改进建议及发现的亮点。部门继续深入改进，依次循环，直至问题解决。
四张清单明确督导
学校将督导内容划分为三类：常规督导项目，将各项常规工作落实到底;重点督导项目，确保学校在未来发展方向上有足够的储备;理念提升项目，提升发展认同感，实现未来发展理念引领。同时，借助清单化模式，实现有理可依、有据可循。
专项督查项目清单。立足于日常工作，从课堂教学到食堂、宿舍管理，从师生安全到师生的一日常规，不留死角，从如何解决问题入手，探讨交流解决方法，提高预防问题、解决问题的能力。
部门权责清单。将部门负责的工作细化，明确责任人;对有些工作设置配档表。要干什么、工作谁来干、进度如何把握，一目了然。
重点项目清单。根据学校自定的发展规划，设置每年的重点项目，以团队为单位，设置合理的配档表，保证项目正常开展和取得实效。
未来导向清单。以外出学习、读书交流研讨、讲座培训为主要内容，每学年开学之初根据学校发展的实际情况进行规划和配档，确立主要负责人全权负责，保证所有工作如期进行。
创新措施开展督导
“棒棒糖式”双线互动督导管理模式激发工作自主性。“棒棒糖式”督导管理模式，强调双向和多元，具有以下特点：灵活性、服务性特征明显，外层为内层服务、指导、激励，内层对外层评价、监督、落實;更加关注人而非职务，与业绩相比更加关注能力，短期行为与长期利益结合;与薪酬相比更加关注发展，物质与精神两手抓;更加贴合开放式办学理念，发挥互联网优势，公布、反馈、吸纳多方不同建议，不断优化和改进，形成新时期“督导+”形态。
多样的方式保障评价信度。一是日常检查。督导室通过日常检查的方式收集数据，有效确保工作的改进和落实。二是部门自查。各部门每周自主发现本部门存在的问题，并填写详细的整改措施和完成时间，督导室根据部门自主制定的整改措施对发现的问题进行复查。三是部门间互查。每个部门选派一位代表，几个部门的代表组成一个小组，定期进行部门间的相互评价。四是引入第三方评价。邀请和聘任相关专家、家长代表组成第三方评价团队，定期深入课堂和部门，从专业和需求的视角评价学校各项工作的开展。
规范的操作程序保证评价公平公正。一是明确评价目标，确定评价内容及标准要求。二是选择评价方式，编制评价工具、量表。三是组织实施前培训，明确工作要求。四是做好评价记录，及时反馈引导。
系统的配套机制保证督导实效性。一是核心制度链评价。我们构建了包括职称评聘、部门考核、绩效考核等评价内容的学校核心评价制度链，将重点落在岗位职责的完成度和创新工作的引领度上，将考核结果作为职称评聘和层级确认的重要依据。二是部门考核评价。校内督导和部门考核挂钩，部门考核和教师绩效考核捆绑评价，让管理和落实从主观走向客观。三是项目管理。结合学校未来的发展，设立项目，自主认领。组建团队，不同的团队分担不同的任务。四是岗位竞聘双向选择。校级领导聘任部门负责人，部门负责人聘任部门副职和教师，实行双向选择。五是理念引领。包括面向全体教师的草根论坛和面向全体管理层的培训。
结果利用充实督导
重新审视治理结构。根据督导结果，重新审视部门职责的划分，调整治理结构的比重。例如：督导工作初始阶段，管理与治理的比重分别是80%、20%;一段时间后，调整为各占50%;近期，为进一步凸显督导对各项工作的指导和培训作用，将比重调整为20%、80%。
合理规划学校发展目标。根据重点工作的进度，修订和完善学校的中长期发展目标，合理选择突破点。借助督导的引导，学校未来要发展什么就用重点项目研究的方式试点什么。在研究成果具体可操作之后，再借助督导的评价落实去全面普及落地。
积极推进人力智能重组。通过重点项目和常规工作的反馈结果，发现个人的闪光点，并进行教师层次的认定。根据学校的需要和教师的个人发展规划，重新设置相关部门，重新进行人员的部门调动。让合适的人去做合适的事，让部门的人员层次更加清晰，充分发挥层次带动作用，实现人力智能组合的最优化。
校内督导工作开展至今，督导人员共提出合理建议568次，被学校采取284次，推进重点项目研究78项，涉及学校发展的方方面面。在督导工作的推动下，学校的办学水平、社会满意度稳步提升，获评山东省规范化学校、山东省体育传统项目学校、山东省心理健康教育先进单位、山东省绿色学校等。未来，学校将继续深化督导工作，延续创新意识，写就育华学校自主发展的新篇章。
（作者单位：山东省潍坊市育华学校）
责任编辑：刘洁
动态视角审视督导
什么是督导？督，就是检查督促，重点考核工作做没做、做了多少，更多是对正在进行或者已完成的工作进行评价反馈，聚焦完成;导，即因势利导，指基于现状将工作引领上升到一个更高的层次，引向未来。
督—导—督，导—督—导，自上而下、自下而上相互贯穿，是一个逐渐上升的内循环。
管理缝隙催生督导
育华学校建于2008年，由六个不同的学校合并而成。虽然部门齐全，但在管理工作中一度出现了“工作态度消极被动，相互推诿”“工作方法单一，不能长久坚持”“工作作风不实，权责滥用”的问题。为此，学校于2014年成立督导室，开始推行“一点双线，臻于善治”的督导工作。
“一点”，即学校所有管理工作以师生的成长为核心点。“双线”，即“集权一条线”和“分权一条线”。
“集权一条线”：督导室发现问题的“督—导—督”效果认定。督导室人员每周开展专项督查，在管理层例会上，通报发现的问题并依据学校绩效考核细则提出整改建议。部门依据建议自主整改并填写“反馈中的反馈”整改单。督导室依据整改单督查认定整改效果并确认责任。督查结果和认定结果均纳入部门绩效考核。
“分权一条线”：部门自主发现问题的“导—督—导”服务链条。各部门在每周一的管理层例会上汇报自主发现的问题及改进措施和完成时间。督导室为同类型部门的自查和整改提供指导建议方面的服务。督导室督查各部门自查问题的改进效果，并依据效果提出二次改进建议及发现的亮点。部门继续深入改进，依次循环，直至问题解决。
四张清单明确督导
学校将督导内容划分为三类：常规督导项目，将各项常规工作落实到底;重点督导项目，确保学校在未来发展方向上有足够的储备;理念提升项目，提升发展认同感，实现未来发展理念引领。同时，借助清单化模式，实现有理可依、有据可循。
专项督查项目清单。立足于日常工作，从课堂教学到食堂、宿舍管理，从师生安全到师生的一日常规，不留死角，从如何解决问题入手，探讨交流解决方法，提高预防问题、解决问题的能力。
部门权责清单。将部门负责的工作细化，明确责任人;对有些工作设置配档表。要干什么、工作谁来干、进度如何把握，一目了然。
重点项目清单。根据学校自定的发展规划，设置每年的重点项目，以团队为单位，设置合理的配档表，保证项目正常开展和取得实效。
未来导向清单。以外出学习、读书交流研讨、讲座培训为主要内容，每学年开学之初根据学校发展的实际情况进行规划和配档，确立主要负责人全权负责，保证所有工作如期进行。
创新措施开展督导
“棒棒糖式”双线互动督导管理模式激发工作自主性。“棒棒糖式”督导管理模式，强调双向和多元，具有以下特点：灵活性、服务性特征明显，外层为内层服务、指导、激励，内层对外层评价、监督、落實;更加关注人而非职务，与业绩相比更加关注能力，短期行为与长期利益结合;与薪酬相比更加关注发展，物质与精神两手抓;更加贴合开放式办学理念，发挥互联网优势，公布、反馈、吸纳多方不同建议，不断优化和改进，形成新时期“督导+”形态。
多样的方式保障评价信度。一是日常检查。督导室通过日常检查的方式收集数据，有效确保工作的改进和落实。二是部门自查。各部门每周自主发现本部门存在的问题，并填写详细的整改措施和完成时间，督导室根据部门自主制定的整改措施对发现的问题进行复查。三是部门间互查。每个部门选派一位代表，几个部门的代表组成一个小组，定期进行部门间的相互评价。四是引入第三方评价。邀请和聘任相关专家、家长代表组成第三方评价团队，定期深入课堂和部门，从专业和需求的视角评价学校各项工作的开展。
规范的操作程序保证评价公平公正。一是明确评价目标，确定评价内容及标准要求。二是选择评价方式，编制评价工具、量表。三是组织实施前培训，明确工作要求。四是做好评价记录，及时反馈引导。
系统的配套机制保证督导实效性。一是核心制度链评价。我们构建了包括职称评聘、部门考核、绩效考核等评价内容的学校核心评价制度链，将重点落在岗位职责的完成度和创新工作的引领度上，将考核结果作为职称评聘和层级确认的重要依据。二是部门考核评价。校内督导和部门考核挂钩，部门考核和教师绩效考核捆绑评价，让管理和落实从主观走向客观。三是项目管理。结合学校未来的发展，设立项目，自主认领。组建团队，不同的团队分担不同的任务。四是岗位竞聘双向选择。校级领导聘任部门负责人，部门负责人聘任部门副职和教师，实行双向选择。五是理念引领。包括面向全体教师的草根论坛和面向全体管理层的培训。
结果利用充实督导
重新审视治理结构。根据督导结果，重新审视部门职责的划分，调整治理结构的比重。例如：督导工作初始阶段，管理与治理的比重分别是80%、20%;一段时间后，调整为各占50%;近期，为进一步凸显督导对各项工作的指导和培训作用，将比重调整为20%、80%。
合理规划学校发展目标。根据重点工作的进度，修订和完善学校的中长期发展目标，合理选择突破点。借助督导的引导，学校未来要发展什么就用重点项目研究的方式试点什么。在研究成果具体可操作之后，再借助督导的评价落实去全面普及落地。
积极推进人力智能重组。通过重点项目和常规工作的反馈结果，发现个人的闪光点，并进行教师层次的认定。根据学校的需要和教师的个人发展规划，重新设置相关部门，重新进行人员的部门调动。让合适的人去做合适的事，让部门的人员层次更加清晰，充分发挥层次带动作用，实现人力智能组合的最优化。
校内督导工作开展至今，督导人员共提出合理建议568次，被学校采取284次，推进重点项目研究78项，涉及学校发展的方方面面。在督导工作的推动下，学校的办学水平、社会满意度稳步提升，获评山东省规范化学校、山东省体育传统项目学校、山东省心理健康教育先进单位、山东省绿色学校等。未来，学校将继续深化督导工作，延续创新意识，写就育华学校自主发展的新篇章。
（作者单位：山东省潍坊市育华学校）
责任编辑：刘洁