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中图分类号：TU7文献标识码： A
当前我国的建筑市场，随着国家投资产业结构的调整以及工程量清单计价的实行，企业自主报价，在投标时不断压低报价以求中标，施工材料及人工工资的上涨也使得利润空间不断压缩，施工企业间的竞争日趋激烈，全行业进入微利时代。因此要想在激烈的市场竞争中立于不败之地、不被市场淘汰出局，就必须既要为业主提供优质的服务和优良的建筑产品，又要加强企业内部的管理，严格控制成本的支出，以提高经济效益，促进企业稳定发展，提高市场竞争力，这是所有建筑施工企业的共同目标。
建筑施工项目成本控制以及控制的效果，是一个企业市场竞争力的关键环节，直接关系到施工企业的经济效益、生存和发展。企业的市场竞争力最终体现在以尽量少的物化消耗和劳动消耗来降低工程项目成本，把影响工程项目成本的各项耗费控制在计划范围内，实现企业利润最大化。
树立正确的观念、建立成本控制管理体系和目标、制定有效的管理措施、控制方法科学严谨是施工项目成本控制的前提。
一、树立正确的观念：
成本控制是一项贯穿施工整个过程的、需要全员参与的工作。现代施工企业必须通过建立全员、全过程、全环节的成本控制理念，提高全员经济意识，明确成本控制应该是全员管理，成本的控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参与者的共同任务。
施工项目成本控制在进行实际工作中应遵循以下五个原则：
1、成本最低化原则：施工项目成本管理的根本目的可归纳为一句话：不断尽可能地降低施工项目的成本。这就要求施工管理人员，在降低成本可行性和合理的成本最低化基础上，综合运用各种成本管理手段，使项目成本最低化。
2、全面成本控制原则：要求施工企业全员全面参与施工项目控制的全过程，使项目成本始终置于有效的控制之下。
3、动态控制的原则：要求施工企业的对项目成本的控制应是动态的，在施工准备阶段就应做好成本控制的准备，如根据施工组织设计内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案等。
4、目标管理原则：主要是运用PDCA循环。首先对项目成本进行设定和分解，接着执行目标，然后检查执行的结果，最终评价和修正目标。
5、责权利结合的原则：项目成本控制要求项目相关管理、施工人员在承担相应成本控制责任的同时，享有成本控制权力，同时对相关人员成本控制业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。
二、建立成本控制管理体系和目标：
成本控制是一项综合工作，不是开几个会，制定几项措施或几个人就可以做到的，需要建立一套完整的成本控制管理体系和目标。
在具体的操作中根据测定的目标责任成本实行项目经理部工程承包制，项目负责人是成本控制的第一责任人，负责调度整个体系的运行，各个职能部门具体负责落实，把计划方针、任务目标和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的有关部门、单位和个人。在开工前的施工准备阶段，对整个工程施工都要认真细致地作出计划，对各职能部门、施工队及班组进行施工目标的安排落实，让参加施工的每位管理人员及生产者都做到心中有数，生产有目标，施工有计划，心中有压力。
成本控制的目标主要有以下二个方面：
1、以施工图预算控制成本支出：
在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行“以收定支”，或者叫量入为出，具体的目标如下：
（1）人工费的控制：为了避免不服从调配、偷懒或窝工现象，减少人力消耗，应该做到在施工开始前，不仅要安排计划进度，也应该根据施工进度计划排出每道工序用工计划，根据用工计划拟订人工使用成本目标，在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，及时发现和解决人员安排不合理。
（2）材料费的控制：合理堆置现场材料，避免二次搬运；进场材料要正确计量，严格材料进场验收，最大限度地减少采购过程的管理消耗，实行限额、计划领料，材料的领用要严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据，拒绝超标准、超设计使用材料，节约材料，杜绝浪费，余料回收、废物再利用，对使用量较大的材料进行招标，优先使用信誉好的质优、价低的材料供应商，尽量减少库存，减少材料保管费，对周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，根据进度计划组织材料的使用计划，避免停工待料现象的发生。
（3）机械费的控制：主要是正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养和维护，做好机械设备平衡调度，提高机械利用率，从而增加产量，降低机械使用费。
（4）施工管理费的控制：主要是精减管理机构，合理确定管理层次，提高人员素质，做到“一人多能”。
要严格控制非生产性开支，杜绝浪费，做好各项费用成本的有效控制。
2、以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗
资源消耗数量的减少，就等于成本费用的节约，步骤如下
（1）项目开工前，根据设计图纸计算工程量，并按定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工成本控制的依据。
（2）对生产班组的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。
（3）任务完成后，根据回收的任务单和限额领料单进行结算，并按照结算内容支付报酬。
三、制定有效的管理措施
管理措施可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面进行项目成本控制。
1、组织措施
首先明确项目经理部的机构设置与人员配置，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。其实明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本超支，责任不明。
2、技术措施
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对技术方案作必要的技术经济论证，以寻求較为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新工艺、新材料、新技术等。
3、经济措施
加强质量管理，控制返工率，加强施工工序的质量自检、互检、交接检验，消除质量通病，做到一次合格，杜绝返工而造成的不必要的人力、财力的投入而加大工程成本，对质量优良的给予奖励，对质量较差的给予处罚。
4、合同措施
首先是选用合适的合同结构，要争取选用合适于工程规模、性质和特点的合同结构模式，其次在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本的因素，特别是潜在的风险因素，通过对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策；在合同执行期间，要密切注视对方合同的执行情况，寻求合理的索赔机会，同时也要关注自身履行合同的情况，防止被对方索赔。
四、成本控制的方法
每个单项工程由多个单位工程构成，每个单位工程是由若干分部分项工程所构成，首先要把项目的施工成本分解到单位工程，再进一步分解到分部分项工程中。
完成项目成本目标分解之后，接下来就要具体地分配成本，编制分项工程成本支出计划，从而得到详细的成本计划表。
在编制成本支出计划表时，要在项目总的方面考虑预备费，避免一些不可预见因素使原来的成本预算失实。
成本控制的方法有许多种，也都有自己的优缺点，成本控制方法的选择，应考虑在什么环境下，由具体的控制内容决定。
1、指标对比法
指标对比法，是通过将施工项目的实际成本指标与计划指标进行对比分析，探究项目成本的节约和超支情况，以达到成本控制的目的。通过技术经济指标的对比，检查项目计划的实际完成情况，分析计划完成过程中的影响因素，采取措施，尽量将不利影响降至最低，保证施工项目成本目标的实现。
指标对比法简单、易懂，使用起来也很方便，得到了多数施工企业的青睐，应用非常广泛。但在实际使用时，有一点要特别值得注意，即施工项目成本计划的合理性，如果计划本身存在不合理性，则应及时调整计划，重新评价实际工作情况，以免挫伤项目相关人员的积极性。
2、成本预算法
成本预算法是通过成本预算，用预算指标来对项目成本进行控制。一般也是一个近似值，很难做到很精确。
3、量本利分析法
量本利分析法主要是通过分析项目产量、成本、利润三者之间的关系，以对项目成本进行控制。
4、比较法
当一个项目竣工后，应该对项目的成本进行分析，得出结论，具体方法是比较法，在工程开工前根据施工图纸计算出一个详细的责任成本，然后待工程结束后，把实际成本与责任成本相互比较的方法。通过二者的比较，就可以知道实际成本中哪些是超标，哪些是节约了，得出一个结论，让管理人员吸取教训，增长经验。
综上所述，，建筑施工企业成本控制是成本管理体系中的重要组成部分，也是现代企业管理的重要手段。成本控制的目的是在保证工期、工程质量的前提下，对工程项目成本进行合理控制，力求将目标成本控制在最初的成本预算额之内，并在此基础上最终使施工成本及费用有所降低。施工项目成本控制体现了施工现场管理的本质特征，并代表着项目管理的核心内容，可以说，项目现场管理中的成本控制是项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
当前我国的建筑市场，随着国家投资产业结构的调整以及工程量清单计价的实行，企业自主报价，在投标时不断压低报价以求中标，施工材料及人工工资的上涨也使得利润空间不断压缩，施工企业间的竞争日趋激烈，全行业进入微利时代。因此要想在激烈的市场竞争中立于不败之地、不被市场淘汰出局，就必须既要为业主提供优质的服务和优良的建筑产品，又要加强企业内部的管理，严格控制成本的支出，以提高经济效益，促进企业稳定发展，提高市场竞争力，这是所有建筑施工企业的共同目标。
建筑施工项目成本控制以及控制的效果，是一个企业市场竞争力的关键环节，直接关系到施工企业的经济效益、生存和发展。企业的市场竞争力最终体现在以尽量少的物化消耗和劳动消耗来降低工程项目成本，把影响工程项目成本的各项耗费控制在计划范围内，实现企业利润最大化。
树立正确的观念、建立成本控制管理体系和目标、制定有效的管理措施、控制方法科学严谨是施工项目成本控制的前提。
一、树立正确的观念：
成本控制是一项贯穿施工整个过程的、需要全员参与的工作。现代施工企业必须通过建立全员、全过程、全环节的成本控制理念，提高全员经济意识，明确成本控制应该是全员管理，成本的控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参与者的共同任务。
施工项目成本控制在进行实际工作中应遵循以下五个原则：
1、成本最低化原则：施工项目成本管理的根本目的可归纳为一句话：不断尽可能地降低施工项目的成本。这就要求施工管理人员，在降低成本可行性和合理的成本最低化基础上，综合运用各种成本管理手段，使项目成本最低化。
2、全面成本控制原则：要求施工企业全员全面参与施工项目控制的全过程，使项目成本始终置于有效的控制之下。
3、动态控制的原则：要求施工企业的对项目成本的控制应是动态的，在施工准备阶段就应做好成本控制的准备，如根据施工组织设计内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案等。
4、目标管理原则：主要是运用PDCA循环。首先对项目成本进行设定和分解，接着执行目标，然后检查执行的结果，最终评价和修正目标。
5、责权利结合的原则：项目成本控制要求项目相关管理、施工人员在承担相应成本控制责任的同时，享有成本控制权力，同时对相关人员成本控制业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。
二、建立成本控制管理体系和目标：
成本控制是一项综合工作，不是开几个会，制定几项措施或几个人就可以做到的，需要建立一套完整的成本控制管理体系和目标。
在具体的操作中根据测定的目标责任成本实行项目经理部工程承包制，项目负责人是成本控制的第一责任人，负责调度整个体系的运行，各个职能部门具体负责落实，把计划方针、任务目标和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的有关部门、单位和个人。在开工前的施工准备阶段，对整个工程施工都要认真细致地作出计划，对各职能部门、施工队及班组进行施工目标的安排落实，让参加施工的每位管理人员及生产者都做到心中有数，生产有目标，施工有计划，心中有压力。
成本控制的目标主要有以下二个方面：
1、以施工图预算控制成本支出：
在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行“以收定支”，或者叫量入为出，具体的目标如下：
（1）人工费的控制：为了避免不服从调配、偷懒或窝工现象，减少人力消耗，应该做到在施工开始前，不仅要安排计划进度，也应该根据施工进度计划排出每道工序用工计划，根据用工计划拟订人工使用成本目标，在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，及时发现和解决人员安排不合理。
（2）材料费的控制：合理堆置现场材料，避免二次搬运；进场材料要正确计量，严格材料进场验收，最大限度地减少采购过程的管理消耗，实行限额、计划领料，材料的领用要严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据，拒绝超标准、超设计使用材料，节约材料，杜绝浪费，余料回收、废物再利用，对使用量较大的材料进行招标，优先使用信誉好的质优、价低的材料供应商，尽量减少库存，减少材料保管费，对周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，根据进度计划组织材料的使用计划，避免停工待料现象的发生。
（3）机械费的控制：主要是正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养和维护，做好机械设备平衡调度，提高机械利用率，从而增加产量，降低机械使用费。
（4）施工管理费的控制：主要是精减管理机构，合理确定管理层次，提高人员素质，做到“一人多能”。
要严格控制非生产性开支，杜绝浪费，做好各项费用成本的有效控制。
2、以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗
资源消耗数量的减少，就等于成本费用的节约，步骤如下
（1）项目开工前，根据设计图纸计算工程量，并按定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工成本控制的依据。
（2）对生产班组的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。
（3）任务完成后，根据回收的任务单和限额领料单进行结算，并按照结算内容支付报酬。
三、制定有效的管理措施
管理措施可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面进行项目成本控制。
1、组织措施
首先明确项目经理部的机构设置与人员配置，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。其实明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本超支，责任不明。
2、技术措施
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对技术方案作必要的技术经济论证，以寻求較为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新工艺、新材料、新技术等。
3、经济措施
加强质量管理，控制返工率，加强施工工序的质量自检、互检、交接检验，消除质量通病，做到一次合格，杜绝返工而造成的不必要的人力、财力的投入而加大工程成本，对质量优良的给予奖励，对质量较差的给予处罚。
4、合同措施
首先是选用合适的合同结构，要争取选用合适于工程规模、性质和特点的合同结构模式，其次在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本的因素，特别是潜在的风险因素，通过对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策；在合同执行期间，要密切注视对方合同的执行情况，寻求合理的索赔机会，同时也要关注自身履行合同的情况，防止被对方索赔。
四、成本控制的方法
每个单项工程由多个单位工程构成，每个单位工程是由若干分部分项工程所构成，首先要把项目的施工成本分解到单位工程，再进一步分解到分部分项工程中。
完成项目成本目标分解之后，接下来就要具体地分配成本，编制分项工程成本支出计划，从而得到详细的成本计划表。
在编制成本支出计划表时，要在项目总的方面考虑预备费，避免一些不可预见因素使原来的成本预算失实。
成本控制的方法有许多种，也都有自己的优缺点，成本控制方法的选择，应考虑在什么环境下，由具体的控制内容决定。
1、指标对比法
指标对比法，是通过将施工项目的实际成本指标与计划指标进行对比分析，探究项目成本的节约和超支情况，以达到成本控制的目的。通过技术经济指标的对比，检查项目计划的实际完成情况，分析计划完成过程中的影响因素，采取措施，尽量将不利影响降至最低，保证施工项目成本目标的实现。
指标对比法简单、易懂，使用起来也很方便，得到了多数施工企业的青睐，应用非常广泛。但在实际使用时，有一点要特别值得注意，即施工项目成本计划的合理性，如果计划本身存在不合理性，则应及时调整计划，重新评价实际工作情况，以免挫伤项目相关人员的积极性。
2、成本预算法
成本预算法是通过成本预算，用预算指标来对项目成本进行控制。一般也是一个近似值，很难做到很精确。
3、量本利分析法
量本利分析法主要是通过分析项目产量、成本、利润三者之间的关系，以对项目成本进行控制。
4、比较法
当一个项目竣工后，应该对项目的成本进行分析，得出结论，具体方法是比较法，在工程开工前根据施工图纸计算出一个详细的责任成本，然后待工程结束后，把实际成本与责任成本相互比较的方法。通过二者的比较，就可以知道实际成本中哪些是超标，哪些是节约了，得出一个结论，让管理人员吸取教训，增长经验。
综上所述，，建筑施工企业成本控制是成本管理体系中的重要组成部分，也是现代企业管理的重要手段。成本控制的目的是在保证工期、工程质量的前提下，对工程项目成本进行合理控制，力求将目标成本控制在最初的成本预算额之内，并在此基础上最终使施工成本及费用有所降低。施工项目成本控制体现了施工现场管理的本质特征，并代表着项目管理的核心内容，可以说，项目现场管理中的成本控制是项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。