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提高营销团队与经销商这两支队伍的配合度与执行力，貌似是复杂而繁琐的挑战。其实，不必如此给自己压力，我们即便先从小处着手，也能让我们享受到执行力提升的好处。比如下面提到的几个能有效管理执行，但却可能被你忽视的的执行管控工具。
工作推进计划表：执行的关键点管控
作为营销的管理者们来讲，每一项计划或者活动，都会牵涉到推进计划的问题，这个时候工作推进计划表就是必备的表格管理工具。
我们可以将这张表（表1），称呼为甘特图（英文名G a n t t chart，指的是一种按照时间进度标出工作活动进行项目管理的图表。它是因第一次世界大战时期制定了一个完整的、用条形图表示进度的标志系统的亨利·L·甘特先生而得名）。
如表1所示，一个有效的甘特图通常涵括了如下几个环节：
一、事项明确。在一份工作计划推进表中，事项是非常清晰的。以某公司的上表为例，就是从某个时间开始到某个时间结束的周期内，完成各个大区各个省份各个城市及各个客户相应终端的终端包装。
二、时间进度明确。任何计划及事项的执行推进，必须具备明确的开始时间、终止时间，检查督导的时间，以及成果汇总汇报提交的时间。这些时间进度的规定中，必须对一些重大的里程碑事件的时间有明确的界定，而这些时间往往对应的就是终、始等类型的重大事件及时间上的节点。
三、标准明确。凡计划、事项的执行推进，必然需要清晰的认定评估标准。上表中，明确了终端包装级别的标准、提交照片认定的标准。实际上，除了这些之外，关于客户类型、门店类型以及在相应时间上的要求，都是标准明确的典型体现。
四、事项执行责任人。执行计划或事项的针对对象明确，执行者明确，是一份工作计划推进表关于事项执行责任人的三个必须明确的主体。除此之外，我们在具体进行某项计划或事项的时候，通常还会牵涉到某个环节分工配合的问题。比如表1未表述出来的，应该还有终端包装物料的设计与印制、配送等等方面的责任人，而这些人在更高层面的工作推进计划中，都是需要认定清楚的。
五、监督检查人明确。凡执行必有跟踪跟进与检查。这一点，在许多企业存在没有做到位的情况，具体表现就是有清晰的执行者，就是没有明确的检查督导者，或者是，到某项计划或事项快结束及结束之后，才安排制订某某部门某某人负责核查。可以想象，一旦如此，中间的过程管理就显然容易因为跟进不及时不到位，而容易出现更多执行偏差或执行不力的问题。
执行监控表：盯紧过程
对于许多的营销管理者而言，容易出现这个执行的误区：凡事认为已经安排布置下去了，就以为万事大吉了。如果他们这是基于对执行者的执行素养及能力的充分信任，另当别论，但现实的情况下，这些管理者对下属的能力并不那么放心，对下属的执行意愿及责任感也并不那么信任，这种情况下，把执行计划或事项一甩出去就等着看结果，问题滋生的几率就会高很多。
如表2所示，我们需要强化自身对工作推进进度也就是对过程的跟踪管控，也就是说我们需要反映到一个月、一周甚至是一天为时间单位的进度控制。结合前面提到过的终端包装计划，我认为，其中有这么几点需要重点关照。
一、总的目标。以上面的终端包装计划进度控制表而言，我们需要将终端包装计划落实到大区及其区域经理、城市经理、经销商以及各类型的具体门店上，并为它们制订一个清晰的目标。
二、任务的分解完成情况。就影响管理者而言，我们的任务分解通常会按照区域、人员、各类型经销商以及各类型终端，甚至是产品等维度，进行具体的分解。就上表而言，它在任务分解上，有三个很明确的维度：其一，某大区某城市，这是市场片区上的分解；其二，某经销商，这是具体的经销商以及服务管理维护它的营销人员的任务分解；其三，对分类定级下的不同类型终端的落实性的任务分解。
三、分阶段达成的进度。一项计划也好一个事项也罢，都需要一个时间周期。而这个周期是可以划分为一个个更短的时间单元的。比如上表，在具体的进度控制及工作推进计划基础上，进一步明确了两个进度：其一，每月达到与完成了百分之多少的终端包装；其二，问题整改的进度。
四、问题的汇总与解决。在一项计划或事项的推进执行过程当中，总难免出现这样或那样阻碍执行的问题，而这些问题有些是更高级别的管理者才有权限，或者是能力调节与解决的。显然，这些问题需要执行者对它们进行反馈，需要管理者对其进行主动的收集与掌控，问题明确并跟进整改了，执行才会收获到更好的成果。
龙鼠榜：运用执行结果管理与提升执行者
这里的执行结果并非仅仅指的是最终的结果，还包括具体到周、月、季度上的阶段性结果。而依据团队成员执行某项计划或事项之中或之后所取得的结果，进行领先者与落后者的龙鼠榜排名，是许多企业管用的手段。
这种排名，既能帮助我们掌握到各个责任区域、责任营销人员、责任经销商的执行结果的类比，也能起到表彰先进鞭策后学的效果，并有利我们利用“佛争一口香、人争一口气”的人性，激发团队内部争雄比拼的竞争心。
但是，有些要素，却可能被我们所忽视。结合表3，一些重要而可能被我们所忽视的要素主要有这么几点：
一、公平透明。竟然要做排名，就一定要做到公开、公正与透明。而要做到这些，就必须把涉及到结果考评的关键考评要素清晰的展现出来，而不是只给一个笼统的结果。就上表来看，在最终排定座次的综合排名之外，清晰罗列了三个评定结果的考评指标：回款完成率、销量增长率、驻店完成率。也就是在最终的排名之外，各个执行团队或具体的执行者，还能明确的通过分项指标，清晰的知道自己到底因为哪方面做得不好，而拖了排名的后腿。
二、规则清晰。让大家知道影响最终排名的考评指标还不够，对龙鼠榜之中的各项考评指标影响最终排名的权重、系数，必须有清晰的认定；对评定人、数据来源及统计、申诉渠道等也得进行相应的规定。
三、核心评定指标突出。在龙鼠榜排名有着多项考评指标的情况下，总有一个或几个指标是需要重点关照和核心注重的。这个时候，我们不妨将这些指标在执行系统内的单项排名清晰地罗列出来，提醒大家高度重视和完成这些指标，也利于更上层领导更简便的掌握核心指标的完成情况。
工作推进计划表：执行的关键点管控
作为营销的管理者们来讲，每一项计划或者活动，都会牵涉到推进计划的问题，这个时候工作推进计划表就是必备的表格管理工具。
我们可以将这张表（表1），称呼为甘特图（英文名G a n t t chart，指的是一种按照时间进度标出工作活动进行项目管理的图表。它是因第一次世界大战时期制定了一个完整的、用条形图表示进度的标志系统的亨利·L·甘特先生而得名）。
如表1所示，一个有效的甘特图通常涵括了如下几个环节：
一、事项明确。在一份工作计划推进表中，事项是非常清晰的。以某公司的上表为例，就是从某个时间开始到某个时间结束的周期内，完成各个大区各个省份各个城市及各个客户相应终端的终端包装。
二、时间进度明确。任何计划及事项的执行推进，必须具备明确的开始时间、终止时间，检查督导的时间，以及成果汇总汇报提交的时间。这些时间进度的规定中，必须对一些重大的里程碑事件的时间有明确的界定，而这些时间往往对应的就是终、始等类型的重大事件及时间上的节点。
三、标准明确。凡计划、事项的执行推进，必然需要清晰的认定评估标准。上表中，明确了终端包装级别的标准、提交照片认定的标准。实际上，除了这些之外，关于客户类型、门店类型以及在相应时间上的要求，都是标准明确的典型体现。
四、事项执行责任人。执行计划或事项的针对对象明确，执行者明确，是一份工作计划推进表关于事项执行责任人的三个必须明确的主体。除此之外，我们在具体进行某项计划或事项的时候，通常还会牵涉到某个环节分工配合的问题。比如表1未表述出来的，应该还有终端包装物料的设计与印制、配送等等方面的责任人，而这些人在更高层面的工作推进计划中，都是需要认定清楚的。
五、监督检查人明确。凡执行必有跟踪跟进与检查。这一点，在许多企业存在没有做到位的情况，具体表现就是有清晰的执行者，就是没有明确的检查督导者，或者是，到某项计划或事项快结束及结束之后，才安排制订某某部门某某人负责核查。可以想象，一旦如此，中间的过程管理就显然容易因为跟进不及时不到位，而容易出现更多执行偏差或执行不力的问题。
执行监控表：盯紧过程
对于许多的营销管理者而言，容易出现这个执行的误区：凡事认为已经安排布置下去了，就以为万事大吉了。如果他们这是基于对执行者的执行素养及能力的充分信任，另当别论，但现实的情况下，这些管理者对下属的能力并不那么放心，对下属的执行意愿及责任感也并不那么信任，这种情况下，把执行计划或事项一甩出去就等着看结果，问题滋生的几率就会高很多。
如表2所示，我们需要强化自身对工作推进进度也就是对过程的跟踪管控，也就是说我们需要反映到一个月、一周甚至是一天为时间单位的进度控制。结合前面提到过的终端包装计划，我认为，其中有这么几点需要重点关照。
一、总的目标。以上面的终端包装计划进度控制表而言，我们需要将终端包装计划落实到大区及其区域经理、城市经理、经销商以及各类型的具体门店上，并为它们制订一个清晰的目标。
二、任务的分解完成情况。就影响管理者而言，我们的任务分解通常会按照区域、人员、各类型经销商以及各类型终端，甚至是产品等维度，进行具体的分解。就上表而言，它在任务分解上，有三个很明确的维度：其一，某大区某城市，这是市场片区上的分解；其二，某经销商，这是具体的经销商以及服务管理维护它的营销人员的任务分解；其三，对分类定级下的不同类型终端的落实性的任务分解。
三、分阶段达成的进度。一项计划也好一个事项也罢，都需要一个时间周期。而这个周期是可以划分为一个个更短的时间单元的。比如上表，在具体的进度控制及工作推进计划基础上，进一步明确了两个进度：其一，每月达到与完成了百分之多少的终端包装；其二，问题整改的进度。
四、问题的汇总与解决。在一项计划或事项的推进执行过程当中，总难免出现这样或那样阻碍执行的问题，而这些问题有些是更高级别的管理者才有权限，或者是能力调节与解决的。显然，这些问题需要执行者对它们进行反馈，需要管理者对其进行主动的收集与掌控，问题明确并跟进整改了，执行才会收获到更好的成果。
龙鼠榜：运用执行结果管理与提升执行者
这里的执行结果并非仅仅指的是最终的结果，还包括具体到周、月、季度上的阶段性结果。而依据团队成员执行某项计划或事项之中或之后所取得的结果，进行领先者与落后者的龙鼠榜排名，是许多企业管用的手段。
这种排名，既能帮助我们掌握到各个责任区域、责任营销人员、责任经销商的执行结果的类比，也能起到表彰先进鞭策后学的效果，并有利我们利用“佛争一口香、人争一口气”的人性，激发团队内部争雄比拼的竞争心。
但是，有些要素，却可能被我们所忽视。结合表3，一些重要而可能被我们所忽视的要素主要有这么几点：
一、公平透明。竟然要做排名，就一定要做到公开、公正与透明。而要做到这些，就必须把涉及到结果考评的关键考评要素清晰的展现出来，而不是只给一个笼统的结果。就上表来看，在最终排定座次的综合排名之外，清晰罗列了三个评定结果的考评指标：回款完成率、销量增长率、驻店完成率。也就是在最终的排名之外，各个执行团队或具体的执行者，还能明确的通过分项指标，清晰的知道自己到底因为哪方面做得不好，而拖了排名的后腿。
二、规则清晰。让大家知道影响最终排名的考评指标还不够，对龙鼠榜之中的各项考评指标影响最终排名的权重、系数，必须有清晰的认定；对评定人、数据来源及统计、申诉渠道等也得进行相应的规定。
三、核心评定指标突出。在龙鼠榜排名有着多项考评指标的情况下，总有一个或几个指标是需要重点关照和核心注重的。这个时候，我们不妨将这些指标在执行系统内的单项排名清晰地罗列出来，提醒大家高度重视和完成这些指标，也利于更上层领导更简便的掌握核心指标的完成情况。