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1986年，还在夏日别墅里度假的卡尔·哈恩（Karl Hahn）博士，通过刚刚安装的传真机，得知了一汽正准备修建一座轿车工厂并且正在与克莱斯勒谈判的消息。这位大众汽车历史上的传奇总裁，立刻坐在一台小型打印机前，字斟句酌地给一汽时任厂长耿昭杰写了一封信。
24小时后，耿昭杰的邀请函传真到了哈恩的手里，他后来回忆起这个过程，说：“谢天谢地！”否则，大众很可能丢掉了现在在中国的另一半江山。
一年之后，哈恩带着奥迪公司的同事们访问北京后“借道”长春首次访问一汽，在苏制的图波洛夫客机降落后，哈恩对这座城市的第一印象就是厚厚的棉衣和那辆接送他的红旗轿车。
哈恩一行与耿昭杰的会谈十分合拍，奥迪与一汽的“第一次亲密接触”，就为“一汽3万辆轿车先导工程”的顺利进行打下了基础。哈恩后来在回忆录中写道，因为当时长春要到11月1日才有供暖，他们穿着大衣谈判到凌晨一点。当耿昭杰提出大众与上海的谈判用了6年这一点让一汽很为难时，哈恩当即表示，如果能够合作，双方可以在5个月内签署所有合同。
这句承诺，让耿昭杰暂时终止了谈判，事后哈恩才知道，耿昭杰离席去打了电话，让一汽当时在底特律的代表团结束了与克莱斯勒的谈判。1988年5月17日，一汽与大众汽车集团签署了中国汽车工业史上第一个标准的高档车技术转让协议，一汽以许可证和CKD组装方式生产奥迪100，期限为6年。
这一天，也成为一汽与奥迪合作25年的计时起点。
就与耿昭杰的谈判中，当哈恩了解到之前一汽与克莱斯勒谈判引进了2.2升488型发动机时，心中已然有数—这款发动机刚好源自奥迪的技术，他认为适应从南非提供的奥迪100模具没有问题。
奥迪当时在推进合作中展示出了前所未有的高效率，双方见面一个月后，一台装有488发动机的奥迪100车型出现在德国沃尔夫斯堡，这让当时担任一汽总工程师的林敢为大吃一惊。经过测试该车平均车速为每小时150～160公里，最高车速达每小时205公里，各种性能都十分良好。
最终，这款内部代号为C3的奥迪100，成为了奥迪进入中国的第一款车型。双方约定：前期一汽以许可证方式生产3万台奥迪100车型作为“先导工程”；如果1991年双方继续签订15万辆高尔夫轿车长期项目，奥迪方面可免收1900万马克的奥迪100车型技术转让费；一汽以1000万马克购买美国威斯特摩兰（Westmoreland）大众工厂的设备用于奥迪100车型的生产，耿昭杰带着120人的队伍，亲自来到这座在费城已经停产的工厂，直接在车间里宿营，生产线的拆卸过程全程录像—这条生产线，很快就在长春“复活”。
在耿昭杰看来，这是一笔好买卖：这相当于一汽只花了1000万马克引进了3万台奥迪100车型，同时落成一个15万辆产能的生产线，达到了当时国家提出的“挡住进口轿车，实现节约外汇”的目的—而最让耿昭杰心动的，莫过于为复兴红旗轿车培养了人才，引进了技术。
而对大众汽车来说，他们也需要完成奥迪品牌的伟大复兴。从70年代末至80年代初，在当时奥迪总裁皮耶希（Piech）的推动下，奥迪在技术水平上飞速发展，一系列新产品在各种车展、赛事中崭露头角—但速度总会带来意外，奥迪当时痴迷于各种创新技术，却因为一场被美国媒体炒作放大的质量事件，暂时受挫于美国市场，急需在国际市场重新证明自己。
2009年4月，上海车展，一汽大众奥迪A4L。
当时引进到中国生产的奥迪100可以说凝聚了这个品牌的全部科技成果：它采用流线型设计，是世界上第一款风阻系数达到0.3的量产轿车，空气动力学上遥遥领先竞争对手。奥迪敢于将“拳头产品”拿来入华，哈恩和皮耶希的魄力在今天看来，确实值得称道。哈恩没有在意1987年的长春有多么“荒凉”，反而从中国当时的改革开放中敏锐地嗅到了巨变的气息，他其时已经认定，这里将会是下一个巴西、南非，成为大众汽车植根的地方。
这位老人后来在自己的回忆录中说，在当时，他估算如果中国能达到1980年葡萄牙的汽车密度（葡萄牙当时的汽车密度在西欧最低），那么这个国家的轿车数量也能达到1.3亿。事实证明，长春在一定程度上也滿足了奥迪的需要：在1991～1992年，奥迪的盈利中，从南非出口给一汽的散件，占据了相当份额。
1989年8月1日，第一辆奥迪100轿车下线，当年组装1922辆奥迪100，后来在这条生产线上，走下了超过10万辆的奥迪100，这款车成为了中国人对于那个年代的集体记忆符号之一。
技术转让协议规定时间很快过去，从1993年开始，奥迪和一汽双方就在合资生产奥迪后继车型的问题再次进行谈判。最终，已升任为大众汽车集团董事长的皮耶希和时任奥迪总裁戴莫尔，在一次与耿昭杰的早餐对话中打破了僵持不下的局面，生产全新一代凝聚全球顶尖汽车技术和制造工艺的奥迪A6（内部代号C5）的项目板上钉钉。
1995年底，一汽、大众及奥迪三方共同修改了合资合同，将股比结构改为：一汽60%，大众30%，奥迪10%。同时，一汽-大众与奥迪签署了《技术转让协议》，奥迪系列产品将作为合同产品正式纳入一汽-大众生产。奥迪从此成了第一个在中国合资生产的国际高档汽车品牌。 与许可证和技术转让不同，合资生产意味着奥迪将作为股东一方全面介入国产奥迪的生产管理、零部件采购、产品升级换代、市场营销和售后服务等所有环节，并承担相应的风险。
然而在A6的国情适应性研发上，中德双方又产生分歧，矛盾的焦点集中在A6到底要不要加长。一汽明确提出，国产奥迪A6必须要“加长”，不仅是轴距要加长，整车也要加长，因为这个级别的轿车的中国用户以“坐车”居多，特别重视后排空间。但奥迪方面认为，奥迪A6是大众集团唯一的行政级高档车，后排空间足够用。
根据一汽-大众奥迪销售事业部公关总监卢敏捷女士的回忆，当时中方为了说服一位德国工程师，请他的太太驾车，而让他每天坐在A6的后排上下班，“一个星期之后工程师就理解了为什么要加长。”至于坊间流传的是因为中国某位领导觉得A6后排不够宽敞的说法，则确实是以讹传讹。
最终，一汽方面说服了奥迪，针对中国市场的加长版车型开发与奥迪A6原型车的开发紧密配合，历时3年，参加人员300多人，其中包括中方人员6人—几乎所有的工作都要做，为的是最大限度地减少加长对车辆性能和外观可能造成的不良影响。
1999年，加长的奥迪A6L在长春正式下线，它比全球版的轴距加长了90毫米，而整车长度也增加了约100毫米。至2005年4月退市，这款车在5年多时间内共销售了20多万辆，获得了巨大的市场成功。
“加长”的成功，不仅是当初为加长而多投入的资金得到了丰厚的回报，更重要的是，以“加长”为代表的、针对中国用户喜好打造产品的理念从此“升级”成了奥迪和大众的一种思维方式，甚至逼得竞争对手仿效。如今代号为C7的奥迪A6L，除了“加长”，后排还有针对更多用户需要的配置，比如座椅按摩、冷热水杯，比德国的版本豪华许多。
现在，奥迪开发新产品的德国工程师，从产品的概念车阶段就会来到中国。“A8的产品开发的时候有20多位设计师、技术人员到中国，到目标用户家里面做调查，看他的生活需求、他的品位，包括和他一起去上班。差不多跟踪拜访一个星期后，回去做设计的时候就会把一些因素考虑进去了。”卢敏捷说。
尽管奥迪在最初的散件出口中获得了利润，但这并不是双方的目标。哈恩与耿昭杰第一次谈判，开场白就是“国产化领域合作”。上海大众的经验，让大众意识到在中国建立汽车工业配套产业的必要。
哈恩认为，中国广阔的地理跨度与美国相似，所以应该有相应的经济结构，而非简单复制大众在沃尔夫斯堡的经验—在一个地方建造一座巨大的工厂。但在当时地方保护主义盛行的中国，他的想法显然无人应和。
如今，哈恩曾经的规划正在逐步实现，随着奥迪入华，以科德宝、大陆、博世等一批国际知名汽车零件巨头，也围绕着中国汽车的产业带开始投资布局。
2005年8月24日，中国一汽大众集团奥迪（AUDI）轿车生产线-最新型的奥迪A6L 3.0生产线。
难得的是，奥迪在选择供应商这点上体现了德国人的“质量”原则，没有像某些国家的汽车品牌一样，只坚持使用自己国家零部件商的产品。合作之初，意在复兴中国轿车工业的一汽始终坚持“全价值链本土化”模式，外加严格的质量把关。面对那些不合格的零件，奥迪的选择是用斧子砸坏，彻底防止这些产品流出以次充好进入配件市场。这种不计成本的做法虽然让很多中方人员心疼，但却筛选出来一批过硬的本土零部件供应商。到2012年年底，180家本土企业成为一汽-大众奥迪供应商，并有60家供应商走出国门，参与到全球供应商竞争的队伍中。
作为老一代一汽员工的子弟，卢敏捷对于奥迪“全价值链本土化”的路线感慨有加：“大量散件进口，中国的汽车工业将永远依赖于国外，本土品牌永远没有提升。汽车工业里面你的研发、制造水平、质量控制和管理所有这些东西才是未来汽车工业发展的核心和基础，从‘输血’和‘造血’的理论上来讲，我们把‘造血’的能力拿到了中国。为什么这么多年我们坚持国产车比进口车销量大？原因就在这里。”
现在，一汽-大众奥迪本身已经具备了许多对零部件认证的部门，零部件再也不用漂洋过海去德国检验质量。而对于一些暂时不具备条件国产的零部件，奥迪依然会坚持全球统一的质量标准采取进口—比如现在奥迪A6L车门上的铝材料门板，“铝材板保质期是6个月，3月在海上运输，3个月在工厂加工，否则就过期了。为了铝板材我们还要引进剪裁的设备，而且这个设备必须得是一个密封空间，操作防止铝氧化、爆炸。只有把这样的标准和工艺水平建立起来了，未来我们才会在这些方面有所突破。”卢敏捷介绍说。
“全价值链本土化”涵盖研发、生产、采购、营销，经销商作为营销环节，同样备受重视。从1999年奥迪在北京建立第一家4S店起，奥迪都会根据第三方的数据，为每一个经销商计算投资回报、4S店的面积和维修工位的个数。卢敏捷说：“我们的原则是经销商一定要盈利，如果经销商不盈利的话，不可能给客户提供好的服务，也不可能和廠家有一个长期的合作。”
在奥迪100和后期奥迪200投产的年代，中国私家车市场并未形成，像奥迪这样的高档轿车“天然”成为政府公务用车和少数企业家们的商务用车，这样的情况一直延续到2003年中国私家车市场第一次井喷之前。
“官车”的形象，尽管在最开始保证了奥迪的利润，但随着中国私家车市场的急速增长，品牌形象开始制约了奥迪在中国市场的竞争力，成为了奥迪与奔驰、宝马之间的一堵墙。
“最初的一段时间，奥迪在中国的确经历了一段有产品无品牌的阶段，因为当时中国没有汽车品牌营销的经验可以让我们借鉴。但很快，我们明确了做品牌的思路。”卢敏捷说，“这个思路就是让中国消费者先认识到奥迪四环的价值，再感受奥迪四环中蕴含的精神。”
从2007年开始，奥迪开始下手拆除这道墙，包括Q7、TT等一批个性化和年轻化的车型开始通过进口的方式导入中国市场，丰富了奥迪A6给中国人留下的单一形象。后面发生的事情，熟悉汽车的车迷们都已经知道，如今奥迪几乎全系车型都可以在中国市场见得到，A4、Q3和Q5又先后国产，现在，A3也即将加入国产行列，带着奥迪杀入A级车的市场。
“这其实是在还原奥迪原来的形象。”卢敏捷笑着说。“前年投放的奥迪A1，今年年初投放的Q3，这些产品已经在逐渐改变奥迪品牌的形象。我们从2009年到现在奥迪品牌一直在实现‘最具价值’到‘最具魅力’的转换，这个转化今天来看效果还不错的。”
今年第一季度，中国汽车市场豪华车大幅降速，但在市场的一片悲观中，代号为全新一代奥迪A6L仍然在市场中一枝独秀，保持了10%以上的增长。在很多业内人士看来，这次A6L的“逆流而上”，恰恰可以看作是奥迪品牌“摘掉官帽”的阶段性成果，成为了更多私人用车和商务用车的选择。
卢敏捷给出的数据与这样的观点十分吻合：现在奥迪90%的用户都是非政府用户。曾经占据公务车三成市场的奥迪，现在已经完成了形象的转变，在用户心中重归“正常”。
相对于很多评论人士对奥迪在中国25年的评价，卢敏捷有着自己的看法：“有一些东西并不是以一个量化的标准来评价，比如说管理水平不可能量化，包括人的意识和观念也不是量化可以改变的。今天我们也可以看到，正是由于这些合资企业的引入才让中国汽车市场发生了更大的变化。”
25载的岁月，无疑让这个德国汽车品牌在很多层面都融入了中国国情，卢敏捷如此诠释着奥迪的领先的秘诀：“奥迪区别于竞争对手之处就是‘进取’这个词，这是奥迪的价值观，这和整个中国社会发展的脉络是相关的。‘中国梦’怎么实现？就是要靠进取、靠正能量实现。奥迪品牌25年来已经和这个市场形成了比较融合的文化。”
24小时后，耿昭杰的邀请函传真到了哈恩的手里，他后来回忆起这个过程，说：“谢天谢地！”否则，大众很可能丢掉了现在在中国的另一半江山。
一年之后，哈恩带着奥迪公司的同事们访问北京后“借道”长春首次访问一汽，在苏制的图波洛夫客机降落后，哈恩对这座城市的第一印象就是厚厚的棉衣和那辆接送他的红旗轿车。
哈恩一行与耿昭杰的会谈十分合拍，奥迪与一汽的“第一次亲密接触”，就为“一汽3万辆轿车先导工程”的顺利进行打下了基础。哈恩后来在回忆录中写道，因为当时长春要到11月1日才有供暖，他们穿着大衣谈判到凌晨一点。当耿昭杰提出大众与上海的谈判用了6年这一点让一汽很为难时，哈恩当即表示，如果能够合作，双方可以在5个月内签署所有合同。
这句承诺，让耿昭杰暂时终止了谈判，事后哈恩才知道，耿昭杰离席去打了电话，让一汽当时在底特律的代表团结束了与克莱斯勒的谈判。1988年5月17日，一汽与大众汽车集团签署了中国汽车工业史上第一个标准的高档车技术转让协议，一汽以许可证和CKD组装方式生产奥迪100，期限为6年。
这一天，也成为一汽与奥迪合作25年的计时起点。
各取所需
就与耿昭杰的谈判中，当哈恩了解到之前一汽与克莱斯勒谈判引进了2.2升488型发动机时，心中已然有数—这款发动机刚好源自奥迪的技术，他认为适应从南非提供的奥迪100模具没有问题。
奥迪当时在推进合作中展示出了前所未有的高效率，双方见面一个月后，一台装有488发动机的奥迪100车型出现在德国沃尔夫斯堡，这让当时担任一汽总工程师的林敢为大吃一惊。经过测试该车平均车速为每小时150～160公里，最高车速达每小时205公里，各种性能都十分良好。
最终，这款内部代号为C3的奥迪100，成为了奥迪进入中国的第一款车型。双方约定：前期一汽以许可证方式生产3万台奥迪100车型作为“先导工程”；如果1991年双方继续签订15万辆高尔夫轿车长期项目，奥迪方面可免收1900万马克的奥迪100车型技术转让费；一汽以1000万马克购买美国威斯特摩兰（Westmoreland）大众工厂的设备用于奥迪100车型的生产，耿昭杰带着120人的队伍，亲自来到这座在费城已经停产的工厂，直接在车间里宿营，生产线的拆卸过程全程录像—这条生产线，很快就在长春“复活”。
在耿昭杰看来，这是一笔好买卖：这相当于一汽只花了1000万马克引进了3万台奥迪100车型，同时落成一个15万辆产能的生产线，达到了当时国家提出的“挡住进口轿车，实现节约外汇”的目的—而最让耿昭杰心动的，莫过于为复兴红旗轿车培养了人才，引进了技术。
而对大众汽车来说，他们也需要完成奥迪品牌的伟大复兴。从70年代末至80年代初，在当时奥迪总裁皮耶希（Piech）的推动下，奥迪在技术水平上飞速发展，一系列新产品在各种车展、赛事中崭露头角—但速度总会带来意外，奥迪当时痴迷于各种创新技术，却因为一场被美国媒体炒作放大的质量事件，暂时受挫于美国市场，急需在国际市场重新证明自己。
当时引进到中国生产的奥迪100可以说凝聚了这个品牌的全部科技成果：它采用流线型设计，是世界上第一款风阻系数达到0.3的量产轿车，空气动力学上遥遥领先竞争对手。奥迪敢于将“拳头产品”拿来入华，哈恩和皮耶希的魄力在今天看来，确实值得称道。哈恩没有在意1987年的长春有多么“荒凉”，反而从中国当时的改革开放中敏锐地嗅到了巨变的气息，他其时已经认定，这里将会是下一个巴西、南非，成为大众汽车植根的地方。
这位老人后来在自己的回忆录中说，在当时，他估算如果中国能达到1980年葡萄牙的汽车密度（葡萄牙当时的汽车密度在西欧最低），那么这个国家的轿车数量也能达到1.3亿。事实证明，长春在一定程度上也滿足了奥迪的需要：在1991～1992年，奥迪的盈利中，从南非出口给一汽的散件，占据了相当份额。
尊重中国
1989年8月1日，第一辆奥迪100轿车下线，当年组装1922辆奥迪100，后来在这条生产线上，走下了超过10万辆的奥迪100，这款车成为了中国人对于那个年代的集体记忆符号之一。
技术转让协议规定时间很快过去，从1993年开始，奥迪和一汽双方就在合资生产奥迪后继车型的问题再次进行谈判。最终，已升任为大众汽车集团董事长的皮耶希和时任奥迪总裁戴莫尔，在一次与耿昭杰的早餐对话中打破了僵持不下的局面，生产全新一代凝聚全球顶尖汽车技术和制造工艺的奥迪A6（内部代号C5）的项目板上钉钉。
1995年底，一汽、大众及奥迪三方共同修改了合资合同，将股比结构改为：一汽60%，大众30%，奥迪10%。同时，一汽-大众与奥迪签署了《技术转让协议》，奥迪系列产品将作为合同产品正式纳入一汽-大众生产。奥迪从此成了第一个在中国合资生产的国际高档汽车品牌。 与许可证和技术转让不同，合资生产意味着奥迪将作为股东一方全面介入国产奥迪的生产管理、零部件采购、产品升级换代、市场营销和售后服务等所有环节，并承担相应的风险。
然而在A6的国情适应性研发上，中德双方又产生分歧，矛盾的焦点集中在A6到底要不要加长。一汽明确提出，国产奥迪A6必须要“加长”，不仅是轴距要加长，整车也要加长，因为这个级别的轿车的中国用户以“坐车”居多，特别重视后排空间。但奥迪方面认为，奥迪A6是大众集团唯一的行政级高档车，后排空间足够用。
根据一汽-大众奥迪销售事业部公关总监卢敏捷女士的回忆，当时中方为了说服一位德国工程师，请他的太太驾车，而让他每天坐在A6的后排上下班，“一个星期之后工程师就理解了为什么要加长。”至于坊间流传的是因为中国某位领导觉得A6后排不够宽敞的说法，则确实是以讹传讹。
最终，一汽方面说服了奥迪，针对中国市场的加长版车型开发与奥迪A6原型车的开发紧密配合，历时3年，参加人员300多人，其中包括中方人员6人—几乎所有的工作都要做，为的是最大限度地减少加长对车辆性能和外观可能造成的不良影响。
1999年，加长的奥迪A6L在长春正式下线，它比全球版的轴距加长了90毫米，而整车长度也增加了约100毫米。至2005年4月退市，这款车在5年多时间内共销售了20多万辆，获得了巨大的市场成功。
“加长”的成功，不仅是当初为加长而多投入的资金得到了丰厚的回报，更重要的是，以“加长”为代表的、针对中国用户喜好打造产品的理念从此“升级”成了奥迪和大众的一种思维方式，甚至逼得竞争对手仿效。如今代号为C7的奥迪A6L，除了“加长”，后排还有针对更多用户需要的配置，比如座椅按摩、冷热水杯，比德国的版本豪华许多。
现在，奥迪开发新产品的德国工程师，从产品的概念车阶段就会来到中国。“A8的产品开发的时候有20多位设计师、技术人员到中国，到目标用户家里面做调查，看他的生活需求、他的品位，包括和他一起去上班。差不多跟踪拜访一个星期后，回去做设计的时候就会把一些因素考虑进去了。”卢敏捷说。
“全价值链本土化”
尽管奥迪在最初的散件出口中获得了利润，但这并不是双方的目标。哈恩与耿昭杰第一次谈判，开场白就是“国产化领域合作”。上海大众的经验，让大众意识到在中国建立汽车工业配套产业的必要。
哈恩认为，中国广阔的地理跨度与美国相似，所以应该有相应的经济结构，而非简单复制大众在沃尔夫斯堡的经验—在一个地方建造一座巨大的工厂。但在当时地方保护主义盛行的中国，他的想法显然无人应和。
如今，哈恩曾经的规划正在逐步实现，随着奥迪入华，以科德宝、大陆、博世等一批国际知名汽车零件巨头，也围绕着中国汽车的产业带开始投资布局。
难得的是，奥迪在选择供应商这点上体现了德国人的“质量”原则，没有像某些国家的汽车品牌一样，只坚持使用自己国家零部件商的产品。合作之初，意在复兴中国轿车工业的一汽始终坚持“全价值链本土化”模式，外加严格的质量把关。面对那些不合格的零件，奥迪的选择是用斧子砸坏，彻底防止这些产品流出以次充好进入配件市场。这种不计成本的做法虽然让很多中方人员心疼，但却筛选出来一批过硬的本土零部件供应商。到2012年年底，180家本土企业成为一汽-大众奥迪供应商，并有60家供应商走出国门，参与到全球供应商竞争的队伍中。
作为老一代一汽员工的子弟，卢敏捷对于奥迪“全价值链本土化”的路线感慨有加：“大量散件进口，中国的汽车工业将永远依赖于国外，本土品牌永远没有提升。汽车工业里面你的研发、制造水平、质量控制和管理所有这些东西才是未来汽车工业发展的核心和基础，从‘输血’和‘造血’的理论上来讲，我们把‘造血’的能力拿到了中国。为什么这么多年我们坚持国产车比进口车销量大？原因就在这里。”
现在，一汽-大众奥迪本身已经具备了许多对零部件认证的部门，零部件再也不用漂洋过海去德国检验质量。而对于一些暂时不具备条件国产的零部件，奥迪依然会坚持全球统一的质量标准采取进口—比如现在奥迪A6L车门上的铝材料门板，“铝材板保质期是6个月，3月在海上运输，3个月在工厂加工，否则就过期了。为了铝板材我们还要引进剪裁的设备，而且这个设备必须得是一个密封空间，操作防止铝氧化、爆炸。只有把这样的标准和工艺水平建立起来了，未来我们才会在这些方面有所突破。”卢敏捷介绍说。
“全价值链本土化”涵盖研发、生产、采购、营销，经销商作为营销环节，同样备受重视。从1999年奥迪在北京建立第一家4S店起，奥迪都会根据第三方的数据，为每一个经销商计算投资回报、4S店的面积和维修工位的个数。卢敏捷说：“我们的原则是经销商一定要盈利，如果经销商不盈利的话，不可能给客户提供好的服务，也不可能和廠家有一个长期的合作。”
形象回归
在奥迪100和后期奥迪200投产的年代，中国私家车市场并未形成，像奥迪这样的高档轿车“天然”成为政府公务用车和少数企业家们的商务用车，这样的情况一直延续到2003年中国私家车市场第一次井喷之前。
“官车”的形象，尽管在最开始保证了奥迪的利润，但随着中国私家车市场的急速增长，品牌形象开始制约了奥迪在中国市场的竞争力，成为了奥迪与奔驰、宝马之间的一堵墙。
“最初的一段时间，奥迪在中国的确经历了一段有产品无品牌的阶段，因为当时中国没有汽车品牌营销的经验可以让我们借鉴。但很快，我们明确了做品牌的思路。”卢敏捷说，“这个思路就是让中国消费者先认识到奥迪四环的价值，再感受奥迪四环中蕴含的精神。”
从2007年开始，奥迪开始下手拆除这道墙，包括Q7、TT等一批个性化和年轻化的车型开始通过进口的方式导入中国市场，丰富了奥迪A6给中国人留下的单一形象。后面发生的事情，熟悉汽车的车迷们都已经知道，如今奥迪几乎全系车型都可以在中国市场见得到，A4、Q3和Q5又先后国产，现在，A3也即将加入国产行列，带着奥迪杀入A级车的市场。
“这其实是在还原奥迪原来的形象。”卢敏捷笑着说。“前年投放的奥迪A1，今年年初投放的Q3，这些产品已经在逐渐改变奥迪品牌的形象。我们从2009年到现在奥迪品牌一直在实现‘最具价值’到‘最具魅力’的转换，这个转化今天来看效果还不错的。”
今年第一季度，中国汽车市场豪华车大幅降速，但在市场的一片悲观中，代号为全新一代奥迪A6L仍然在市场中一枝独秀，保持了10%以上的增长。在很多业内人士看来，这次A6L的“逆流而上”，恰恰可以看作是奥迪品牌“摘掉官帽”的阶段性成果，成为了更多私人用车和商务用车的选择。
卢敏捷给出的数据与这样的观点十分吻合：现在奥迪90%的用户都是非政府用户。曾经占据公务车三成市场的奥迪，现在已经完成了形象的转变，在用户心中重归“正常”。
相对于很多评论人士对奥迪在中国25年的评价，卢敏捷有着自己的看法：“有一些东西并不是以一个量化的标准来评价，比如说管理水平不可能量化，包括人的意识和观念也不是量化可以改变的。今天我们也可以看到，正是由于这些合资企业的引入才让中国汽车市场发生了更大的变化。”
25载的岁月，无疑让这个德国汽车品牌在很多层面都融入了中国国情，卢敏捷如此诠释着奥迪的领先的秘诀：“奥迪区别于竞争对手之处就是‘进取’这个词，这是奥迪的价值观，这和整个中国社会发展的脉络是相关的。‘中国梦’怎么实现？就是要靠进取、靠正能量实现。奥迪品牌25年来已经和这个市场形成了比较融合的文化。”