“买家电到国美”，伴随着1991年这则《北京晚报》中缝广告，家电连锁店逐渐替代百货成为了人们买家电的新去处。家电连锁此后逐渐成为连锁业集中度最高的行业。
　　
　　雏形初显
　　
　　家电连锁崛起于家电供不应求，毛利奇高的时期。在当时那个卖方市场背景下，很多商家在抬高售价、以图厚利，而家电连锁却靠“薄利多销”的经营策略得以迅速壮大。
　　靠薄利多销起家的北京国美在1994年创新了供销模式，脱离中间商，与上游厂家实施了直供模式，这种直供模式进一步支持了其低价策略。1999年国美跨出北京开始全国连锁，次年国美实现了京、津、沪连锁的构架，开始主导供应链。
　　2000年6月，北京国美电器率先打破了由长虹、康佳等十家家电供应商制定的价格联盟，以低于限价的价格进行部分家电产品销售，由此引发惨烈的价格战。
　　这种低价策略也被其他家电连锁企业模仿，1993年，张近东创造出淡季打款订购的最新方式与厂商合作，由低价拉动销售，一举占领南京空调市场70％的份额，当年销售额猛增到3.02亿，令南京八大商场大跌眼镜。苏宁也一战成名。
　　1990年到2000年这个时期，家电连锁初显雏形，这种连锁经营所营造的规模优势也被大中电器，永乐电器所采纳。1998年起，永乐也逐渐放弃批发，开展连锁家电卖场业务；1999年，大中北京的马甸店开业，大中品牌作为电器连锁形态正式启航。
　　
　　由混战到到两强对峙
　　
　　2000年到2005年，家电连锁企业或集中于区域或在全国范围内开始了跑马圈地，有的成了区域性龙头，如北京的大中电器、汇银家电，这一时期也形成了全国的前三强：国美、苏宁、五星。
　　在通过开店或并购壮大规模后，国美、苏宁、永乐都成功实现了上市，从而具备了更好的融资平台和品牌宣传平台，也具备了进一步壮大规模的可能。
　　规模壮大之后，家电连锁企业的运作手法也开始分化，有的专注于家电连锁，有的利用账期沉淀下来的现金流开始了家电零售与房地产的两栖化生存。与此同时，掌握了供应链主导权的家电连锁企业开始收取进场费等各种费用，这些费用逐渐成为了家电连锁盈利的主要来源，零供矛盾激化。
　　2005年起，家电连锁进入了并购整合时代，当时的一个背景是2004年前后，任何一家家电连锁企业仅仅靠内生式增长，已很难在竞争中遥遥领先。
　　为了保持领先优势，在加速开店的同时，国美成为了并购整合的急先锋。2005年4月，国美电器收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及其全部家电零售网络，2005年8月，国美收购了深圳易好家商业连锁有限公司全部股权，2005年11月，国美收购了武汉中商家电，2005年12月，国美收购了江苏金太阳家电品牌及其全部家电连锁网络。2006年，国美以52.68亿港元完成对永乐电器的收购、2007年底以36亿元人民币完成对大中电器的收购，则标志着家电连锁企业问的并购达到了高潮，这也直接确立了国美在家电连锁领域的霸主地位。
　　与国美开店与并购相结合的“双箭齐发”不同，苏宁主要采取了自开店的策略。在2005～2007年三年内，二者差距拉大，三年内，国美店铺增长了6倍，苏宁仅增长了3倍。而之前二者店铺数相当。五星电器被百思买收购后，也放缓了扩张步伐。
　　在并购整合之后，国内家电连锁领域的集中度进一步提高，由之前国美、苏宁、五星三足鼎立格局，变成了国美、苏宁对峙格局。
　　
　　未来面临多重挑戰
　　
　　从自由竞争到寡头时代，差异化竞争而非价格竞争成为了代价最小的竞争手段，但在差异化创新方面，家电连锁并不顺利。
　　百思买进入中国后，它的高端定位、品类管理等先进理念给国内家电连锁以很大启发，成为了内资家电连锁的学习对象。但国内高端家电连锁卖场试水并不顺利，败多胜少。如国美的鹏润电器等都没有激起多大浪花。直到现在，同质化竞争状况依然没有解决，规模依然是家电连锁的决胜因素。
　　与之对比，传统的百货正依靠自身的顾客定位优势、品牌优势王者归来，开始布局高端家电，抢夺价值最高的客户群，这对传统家电连锁形成了很大威胁。
　　目前，家电供应商经过优胜劣汰后也基本形成了寡头竞争格局，再加上渠道日益多元化，家电连锁对供应链主导权也面临着危机，对供应商的竞底也面临着挑战，对供应商的任意盘剥将不再可能。
　　除此之外，京东商城等B2c家电零售商的崛起也让国美、苏宁面临被革命的危机。国美收购库巴和自开网店，苏宁易购发力，能否化解这一危机，还需要时间验证。