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编者按:福田的成功，在于体制的胜利，其完善的法人治理结构，不仅为福田营造了一个务实、高效的管理体制环境，同时这种体制环境也为福田凝聚了一批有事业心、有责任感的决策和执行层领导队伍。
【董事长访谈】
1996年的8月份，由北汽摩公司、江苏常柴集团等国内100家法人企业，齐聚北京，决定共同出资，组建一个拥有自主品牌的汽车企业。这个企业就是今天的福田汽车。虽然拥有众多达百家的法人，却总共只凑出了1.4亿元的资金，汽车是个大投入的行业，拿这点钱来造汽车，实在很难让人看好。
然而仅仅12年后，在今天中国的汽车行业里，福田已经成为中国商用车生产最大的企业。2007年6月，福田被评为中国名牌产品，其品牌价值达175.38亿元。
福田的成功源自哪里？是什么造就了福田如此旺盛的生命活力？本刊记者采访了董事长徐和谊，期待着问题从这里破解。
构建科学规范的治理结构
《董事会》:您曾获得过最佳合资企业的CEO，而现在的主要身份是6家公司的董事长，就您的切身感受而言，董事长和CEO在工作职责上有什么实际不同？
徐和谊:由原来的管理层走上了决策层，不直接从事生产经营管理工作。角色转变了，感受区别也很大，最大的感受就是董事长一定要找好自己的定位，管好自己该管的事。现在中国的实际情况是董事会和经营层的职责不是很清楚，董事长越权越位的事情比较多，这也是目前公司治理普遍存在的问题。我的体会是要当好一个合格的董事长，尽管要做的事很多，但主要的精力还是应放在管公司战略和如何提高董事会的运作效率上。能把董事长该做的事做好就已经是很不容易了，具体到管理层的事情，董事长最好不要干涉，但要当好参谋。
我觉得做好这些事情，最根本的是要有一个健全和科学的组织机构。谁该干什么，就干什么。那些越权越位的董事长，可能短时间内管得有声有色，但从长时间看绝对不利于企业的发展。决策层和管理层职责混淆了，是不利于企业发展的。走上董事长岗位以来，很多老同志老领导多次提醒我可千万不能越位，我自己的体会也是，一旦陷入这些具体的执行层面，决策难免受影响，是不可能很好地把握大局的。
《董事会》:您领导的合资企业有几个，国际化的大公司，在公司治理方面，有哪些值得我们学习的吗？
徐和谊:汽车业的一个重要特点是高度的国际化的产业，我们接触国际化的大公司太多了，我们合作关系多的整车企业就有奔驰、现代、克莱斯勒三家跨国公司，零部件企业就更多了。因此可以很方便地了解到这些跨国公司的治理结构，我切身感受到中国的很多企业在治理上和这些国外巨头差距是很大的，要学的东西太多了。
比较典型的如奔驰公司，其董事会下的几个管理委员会，绝对不是虚设的，整个大集团的监控，决策前的咨询、决策后的执行监督情况，都在董事会的监控下并定期发布专业报告。凡事都要经过董事会法务部门签字，法务部门通过不了，就是董事长也没有办法。我们国内的有些企业是董事长一个人说了算，决策前做得还算细致，但决策后的事情，经常做成虎头蛇尾，没有下文了。国外公司的这种做法，值得我们学习。
以福田的情况来看，在国内可以说算是比较好的，但是我们也感到和国外先进水平还是有差距的。从决策效率方面讲，一些大牌的国际跨国公司看似决策很繁琐，很慢，但实际上这种严谨的程序正是保证了快速科学的决策。我们有些企业做事情不走程序，看似很快捷，实际上常常是人家的更有效率。我们有些用2个月还没有解决的事情，国外有时2个星期就解决了，这种效率的差别是很大的。
明白了差距，我们需要一步步地、认真地把自己的事情做好，把制度健全起来，组织机构健全起来，职责分清楚，还要注意把负责做这些事的人的综合素质一点点培养起来，并吸引更多的人才进来。
《董事会》:您现在身兼6家公司的董事长，在北汽福田身上大概要花费您多大精力？您是如何主持北汽福田董事会运作的呢？
徐和谊:在我任董事长的6家公司中，福田汽车是我操心最少的，但福田又是其中效益最好的一个公司。其中的原因之一是因为福田是上市公司，董事会制度体系的建设特别完善，基础比较好。此外这个团队的素质比较高，做事情比较规范。
我所任职的6家公司，有福田这样的上市公司、有现代这样的合资公司，也有传统的老国企，这三种类型的企业在管理水平上也代表了三个层次，管理起来虽然困难，但也可以相互借鉴，相互促进。
《董事会》:您曾谈过董事长工作要有高度，能否介绍一下您的具体工作内容和方式？
徐和谊:我现在花费最大精力的是制定十一五规划的大盘子，这是一个两年前的遗留问题。其次就是着手解决当前面临的一些问题，主要是打造汽车产业链。北汽现在存在整车强，产业链相对较弱的问题，这一年来主要处理建设南北两大零部件生产基地，跑土地，做规划，寻找战略合作伙伴，谈判，配置干部等事情。经过一年多的努力，现在从研发、零部件、整车到服务贸易基本形成了一条完整的产业链。
合规赢得信赖
《董事会》:北汽福田是由上百家法人单位组建而成，作为一种比较特殊的组织形式，从经营的角度看，如何把这么多法人企业有效地联合起来，共同打造福田品牌？
徐和谊:如此多的法人之间可以说是相互促进作用，共同努力成就了今天的福田。
我自接手福田以来，每次股东会表决都是100%通过，这么多股东如此一致，让人称奇。为什么赢得这么多股东的信任？我想这和福田的管理制度体系建设比较完善，同时福田的信息披露比较好有关，比如在信息披露方面，有什么事都是可以拿出来说的，没有必要掖着藏着，这样小股东就会比较放心，股东们对福田品牌的期望值就逐渐增强了。
此外，福田品牌从无到有，从小到大的积极创新之路是成功的，也使股民对福田的信赖度十分强。
《董事会》:现在国企中有一种现象，很多集团的组成是用行政权力捏合而成的，各个主体的利益是不同的，企业文化也各有特色，因而影响到企业的正常运营，与之相较，福田的表现卓尔不群，您觉得这其中的原因在哪里？
徐和谊:除了刚才所分析的原因外，我想还有一点非常重要，就是和福田有那么一批做事业的人有关。这批人就是以王金玉为代表的有较强战略眼光和决断能力的执行层，王金玉是个做实事的人，业界中很多人都觉得这个人有点神，主要是他不仅对中国汽车行业的发展有很深的洞察，在具体执行上也有着非同一般的胆略，在福田的这么多年，他参与了福田品牌的创建和发展，可以说为福田的今天立下了汗马功劳，这一点也是赢得股民信赖的重要原因之一。
同时我对董事会办公室的班子也是比较欣赏的，该披露公开的及时披露公开，该走什么程序走什么程序，整个企业形成了良性循环的治理状态。
打造优质、高效的董事会
《董事会》:北汽福田的治理结构是比较完善的，拥有5名独立董事，在福田公司中，独立董事究竟起到了什么样的实际作用呢？
徐和谊:在我所任职的6家公司中，只有福田公司有独立董事，这实际上对我也是一种考验。福田汽车特殊的成长经历，使得福田从一开始就比较注重董事会基本管理架构的建设，董事会成员也都是精挑细选的行业精英。
福田的5名独立董事中，张小虞和马守平都是国内著名的汽车专家，另外3位马萍、田阡和李波不是汽车专业的，但是在公司管理，治理结构特别是财务、资金、运作等方面起到了很大的作用。
我最大的体会是独立董事，首先要选好人。我们董事会下设有战略/投资管理委员会，在决策一些重大事项时，都是首先要征询战略/投资管理委员会的意见。只有战略/投资管理委员会通过后才能拿到董事会商讨。在战略/投资管理委员会中，张小虞和马守平的意见起了很重要的作用;另外，战略/投资管理委员会还聘请了马超英先生当专业顾问，每到涉及重大技术项目时，都是他们三位把好前道关。
福田董事会的薪酬管理委员会，吸收了2位独立董事马萍和李波，他们的建议能够博采众长，视野宽广，能充分吸收国内外行业经验。最近马萍和李波主动连续提交了两个议案，针对奖励和激励机制提出修改意见。这样的独立董事对公司治理确实发挥了作用，决不是一年开几次会的问题那么简单，而是在整个推进一些重要议题中，这5位独立董事发挥了很重要的作用。
《董事会》:我们注意到你们监事会中存在几位职工监事，这些职工监事和监事会在公司治理中能真正发挥作用吗？
徐和谊:从职工监事的实际发挥作用方面看，我目前还是感到比较满意的。把职工监事派到监事会里，他们毕竟来自一线，代表的面最大，没有职工监事的参与，很多下面的声音就难以听到并体现在执行层面上来，我们的几位职工监事，都是劳模和优秀职工，表现都很出色。
我觉得在职工监事的选择方面，要真正能代表广大职工的利益，在职工中有一定的威望和亲和力，不能只看领导的眼色行事。在这方面，我们的几位职工监事都是比较具有代表性和贴近广大职工的，我相信很多事情老百姓是看得很清楚的。
从实际运作效能方面看，福田的治理机制不仅在于其制度设计方面避免了传统国企种种弊病，更在于这种制度下，使它得以凝聚了一批务实高效的决策层和执行层队伍，我想这也许就是福田成功的根本原因所在。
【董事长访谈】
1996年的8月份，由北汽摩公司、江苏常柴集团等国内100家法人企业，齐聚北京，决定共同出资，组建一个拥有自主品牌的汽车企业。这个企业就是今天的福田汽车。虽然拥有众多达百家的法人，却总共只凑出了1.4亿元的资金，汽车是个大投入的行业，拿这点钱来造汽车，实在很难让人看好。
然而仅仅12年后，在今天中国的汽车行业里，福田已经成为中国商用车生产最大的企业。2007年6月，福田被评为中国名牌产品，其品牌价值达175.38亿元。
福田的成功源自哪里？是什么造就了福田如此旺盛的生命活力？本刊记者采访了董事长徐和谊，期待着问题从这里破解。
构建科学规范的治理结构
《董事会》:您曾获得过最佳合资企业的CEO，而现在的主要身份是6家公司的董事长，就您的切身感受而言，董事长和CEO在工作职责上有什么实际不同？
徐和谊:由原来的管理层走上了决策层，不直接从事生产经营管理工作。角色转变了，感受区别也很大，最大的感受就是董事长一定要找好自己的定位，管好自己该管的事。现在中国的实际情况是董事会和经营层的职责不是很清楚，董事长越权越位的事情比较多，这也是目前公司治理普遍存在的问题。我的体会是要当好一个合格的董事长，尽管要做的事很多，但主要的精力还是应放在管公司战略和如何提高董事会的运作效率上。能把董事长该做的事做好就已经是很不容易了，具体到管理层的事情，董事长最好不要干涉，但要当好参谋。
我觉得做好这些事情，最根本的是要有一个健全和科学的组织机构。谁该干什么，就干什么。那些越权越位的董事长，可能短时间内管得有声有色，但从长时间看绝对不利于企业的发展。决策层和管理层职责混淆了，是不利于企业发展的。走上董事长岗位以来，很多老同志老领导多次提醒我可千万不能越位，我自己的体会也是，一旦陷入这些具体的执行层面，决策难免受影响，是不可能很好地把握大局的。
《董事会》:您领导的合资企业有几个，国际化的大公司，在公司治理方面，有哪些值得我们学习的吗？
徐和谊:汽车业的一个重要特点是高度的国际化的产业，我们接触国际化的大公司太多了，我们合作关系多的整车企业就有奔驰、现代、克莱斯勒三家跨国公司，零部件企业就更多了。因此可以很方便地了解到这些跨国公司的治理结构，我切身感受到中国的很多企业在治理上和这些国外巨头差距是很大的，要学的东西太多了。
比较典型的如奔驰公司，其董事会下的几个管理委员会，绝对不是虚设的，整个大集团的监控，决策前的咨询、决策后的执行监督情况，都在董事会的监控下并定期发布专业报告。凡事都要经过董事会法务部门签字，法务部门通过不了，就是董事长也没有办法。我们国内的有些企业是董事长一个人说了算，决策前做得还算细致，但决策后的事情，经常做成虎头蛇尾，没有下文了。国外公司的这种做法，值得我们学习。
以福田的情况来看，在国内可以说算是比较好的，但是我们也感到和国外先进水平还是有差距的。从决策效率方面讲，一些大牌的国际跨国公司看似决策很繁琐，很慢，但实际上这种严谨的程序正是保证了快速科学的决策。我们有些企业做事情不走程序，看似很快捷，实际上常常是人家的更有效率。我们有些用2个月还没有解决的事情，国外有时2个星期就解决了，这种效率的差别是很大的。
明白了差距，我们需要一步步地、认真地把自己的事情做好，把制度健全起来，组织机构健全起来，职责分清楚，还要注意把负责做这些事的人的综合素质一点点培养起来，并吸引更多的人才进来。
《董事会》:您现在身兼6家公司的董事长，在北汽福田身上大概要花费您多大精力？您是如何主持北汽福田董事会运作的呢？
徐和谊:在我任董事长的6家公司中，福田汽车是我操心最少的，但福田又是其中效益最好的一个公司。其中的原因之一是因为福田是上市公司，董事会制度体系的建设特别完善，基础比较好。此外这个团队的素质比较高，做事情比较规范。
我所任职的6家公司，有福田这样的上市公司、有现代这样的合资公司，也有传统的老国企，这三种类型的企业在管理水平上也代表了三个层次，管理起来虽然困难，但也可以相互借鉴，相互促进。
《董事会》:您曾谈过董事长工作要有高度，能否介绍一下您的具体工作内容和方式？
徐和谊:我现在花费最大精力的是制定十一五规划的大盘子，这是一个两年前的遗留问题。其次就是着手解决当前面临的一些问题，主要是打造汽车产业链。北汽现在存在整车强，产业链相对较弱的问题，这一年来主要处理建设南北两大零部件生产基地，跑土地，做规划，寻找战略合作伙伴，谈判，配置干部等事情。经过一年多的努力，现在从研发、零部件、整车到服务贸易基本形成了一条完整的产业链。
合规赢得信赖
《董事会》:北汽福田是由上百家法人单位组建而成，作为一种比较特殊的组织形式，从经营的角度看，如何把这么多法人企业有效地联合起来，共同打造福田品牌？
徐和谊:如此多的法人之间可以说是相互促进作用，共同努力成就了今天的福田。
我自接手福田以来，每次股东会表决都是100%通过，这么多股东如此一致，让人称奇。为什么赢得这么多股东的信任？我想这和福田的管理制度体系建设比较完善，同时福田的信息披露比较好有关，比如在信息披露方面，有什么事都是可以拿出来说的，没有必要掖着藏着，这样小股东就会比较放心，股东们对福田品牌的期望值就逐渐增强了。
此外，福田品牌从无到有，从小到大的积极创新之路是成功的，也使股民对福田的信赖度十分强。
《董事会》:现在国企中有一种现象，很多集团的组成是用行政权力捏合而成的，各个主体的利益是不同的，企业文化也各有特色，因而影响到企业的正常运营，与之相较，福田的表现卓尔不群，您觉得这其中的原因在哪里？
徐和谊:除了刚才所分析的原因外，我想还有一点非常重要，就是和福田有那么一批做事业的人有关。这批人就是以王金玉为代表的有较强战略眼光和决断能力的执行层，王金玉是个做实事的人，业界中很多人都觉得这个人有点神，主要是他不仅对中国汽车行业的发展有很深的洞察，在具体执行上也有着非同一般的胆略，在福田的这么多年，他参与了福田品牌的创建和发展，可以说为福田的今天立下了汗马功劳，这一点也是赢得股民信赖的重要原因之一。
同时我对董事会办公室的班子也是比较欣赏的，该披露公开的及时披露公开，该走什么程序走什么程序，整个企业形成了良性循环的治理状态。
打造优质、高效的董事会
《董事会》:北汽福田的治理结构是比较完善的，拥有5名独立董事，在福田公司中，独立董事究竟起到了什么样的实际作用呢？
徐和谊:在我所任职的6家公司中，只有福田公司有独立董事，这实际上对我也是一种考验。福田汽车特殊的成长经历，使得福田从一开始就比较注重董事会基本管理架构的建设，董事会成员也都是精挑细选的行业精英。
福田的5名独立董事中，张小虞和马守平都是国内著名的汽车专家，另外3位马萍、田阡和李波不是汽车专业的，但是在公司管理，治理结构特别是财务、资金、运作等方面起到了很大的作用。
我最大的体会是独立董事，首先要选好人。我们董事会下设有战略/投资管理委员会，在决策一些重大事项时，都是首先要征询战略/投资管理委员会的意见。只有战略/投资管理委员会通过后才能拿到董事会商讨。在战略/投资管理委员会中，张小虞和马守平的意见起了很重要的作用;另外，战略/投资管理委员会还聘请了马超英先生当专业顾问，每到涉及重大技术项目时，都是他们三位把好前道关。
福田董事会的薪酬管理委员会，吸收了2位独立董事马萍和李波，他们的建议能够博采众长，视野宽广，能充分吸收国内外行业经验。最近马萍和李波主动连续提交了两个议案，针对奖励和激励机制提出修改意见。这样的独立董事对公司治理确实发挥了作用，决不是一年开几次会的问题那么简单，而是在整个推进一些重要议题中，这5位独立董事发挥了很重要的作用。
《董事会》:我们注意到你们监事会中存在几位职工监事，这些职工监事和监事会在公司治理中能真正发挥作用吗？
徐和谊:从职工监事的实际发挥作用方面看，我目前还是感到比较满意的。把职工监事派到监事会里，他们毕竟来自一线，代表的面最大，没有职工监事的参与，很多下面的声音就难以听到并体现在执行层面上来，我们的几位职工监事，都是劳模和优秀职工，表现都很出色。
我觉得在职工监事的选择方面，要真正能代表广大职工的利益，在职工中有一定的威望和亲和力，不能只看领导的眼色行事。在这方面，我们的几位职工监事都是比较具有代表性和贴近广大职工的，我相信很多事情老百姓是看得很清楚的。
从实际运作效能方面看，福田的治理机制不仅在于其制度设计方面避免了传统国企种种弊病，更在于这种制度下，使它得以凝聚了一批务实高效的决策层和执行层队伍，我想这也许就是福田成功的根本原因所在。