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【摘 要】 价值创造型财务管理模式将会给企业管理层以及员工带来一种新的观念，使原来的短期利润目标变为长期的价值增长目标，并深刻地影响着企业的战略、计划、预算和业绩评价。本文从财务管理职能演变的视角，对价值规划、价值控制以及价值评价这三种经营管理活动进行了较详尽的分析探讨，以期回答如何通过企业财务管理活动来创造企业价值这一问题。
【关键词】财务管理；财务职能；价值创造
企业的目标之一是股东权益或者所有者权益的最大化。企业是否能够为所有者创造价值是主导经营管理者进行决策时最为重要的考量因素；经营管理者为股东创造价值的多少往往也会成为衡量经营管理者能力的重要指标。在传统的管理理念中，财务管理最主要工作就是简单的融资决策和投资决策。随着经营管理理念的发展演进，现代企业形成了关注价值创造的管理思维，这也使得财务管理逐步渗透进了企业战略规划、业务流程管理以及日常经营管理的方方面面，从而形成了价值创造型财务管理新模式。所谓价值创造型财务管理，是以企业的价值最大化为最终目的，基于对企业价值的评估评价，重点关注驱动企业价值的相关因素，借助于财务管理基础工作中的筹资活动，投资活动和经营活动，以财务管理工作为出发点来为企业和股东创造价值。本文从价值规划、价值控制、价值评价这三种财务管理新职能的角度，探讨企业财务管理价值创造的路径。
一、价值规划
企业制定价值规划，是以价值创造为核心，从价值衡量的角度分析该项规划的价值创造能力。价值规划可以从价值重组和价值流程优化这两个维度来阐述。
1.价值重组分析
企业进行价值重组分析首先要对各个业务单元进行评估，这种评估是以预期的未来现金流量为基础。其基本思路是：首先，需要对每个业务单元的资本成本进行估算，区分出核心业务单元与非核心业务单元，对核心业务单元做敏感性分析，寻求内部改进，使得潜在的内部价值有所提升，同时辅以一些外部改进，如出售一些不景气的非核心业务；其次，企业可寻找一些能为企业的未来发展提供动力的新增长机会；最后，分析企业是否能更过一步优化财务结构，实现价值最大化目标。
2.价值流程优化
企业的价值流程是指，突破工作中实体部门的限制，以“作业”、“流程”为中心，采用团队为单位，动态构建新型组织单元。在采用VBM的组织中，其自由形成价值单元，相互之间开展业务，使用服务水平协议向接受服务的业务单位收费，制定适合于整个企业的业务流程标准和相应的制度规范，并形成相应的成本中心、费用中心、收入中心、利润中心和投资中心这些责任清晰的组织单元，从这些微小的组织单元出发，对整个组织从上到下灌输企业价值最大化的目标定位，并指引企业上下共同完成这一目标。
企业价值流程的优化，首要的问题就是识别企业目前所采用的流程，充分评价现有流程能否为企业增加价值，能否取得更大价值的财务或其他可数量化的杠杆，能否提供最佳机会来持续为企业带来价值？在识别现有流程的缺陷后，可寻求优化方案。价值流程优化的策略大致可以分为以下几种：
（1）业务流程简化，通过使现存的流程自动化，来缩减企业的日常管理费开支。
（2）业务流程重组，主要有三种策略：
①将几个流程合并，减少流程环节，提高效率。
②将某一段流程打破顺序、重新构造成新的流程模式，以团队方式开展工作。
③把连续的或者平行式的流程更改为同步进行，这样各工序之间还能够保持沟通互动。
（3）战略性重构，这是一种广义的、全方位的价值流程优化，这会对企业的经营方式造成本质性的改进。
在制定优化方案时，企业要根据价值流程与企业战略及价值创造活动的相关性来选择不同的策略。针对与企业价值创造高度相关的关键流程，采取的优化策略是持续的、渐进性的改进；针对尚没有达到预定目标的关键流程，采取的优化策略是本质性的、快速的改革；针对与企业战略高度相关的非关键流程，采取的优化策略是尽量少的投资或外包；针对与企业战略不一致的非关键流程，采取的优化策略是转移到能带来更高附加值的其他企业。
二、价值控制
财务管理的控制职能，是从财务的角度对企业内部的经营管理活动及其结果进行评价改进，以确保企业按照战略规划的方向不断发展，向着企业设定的目标不断前进。而价值控制是指以价值创造为核心，编制基于价值衡量的预算体系，并以此为标准进行有效的财务控制。
1.基于价值的预算管理
基于价值的预算管理，是指在进行资源配置时，要充分依照价值驱动因素。这是一种与现代企业制度下的法人治理结构相衬的管理体系，是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流所必要的经营机制，财务管理应当把价值预算的管理理念框架作为基础，实现管理的全程性、全面性和全员性。
为了使预算工作能够在企业价值创造型财务管理模式中发挥更大效用，需要改变传统的预算模式。选用更完善的财务模型来拓展预算的框架，建立以价值创造为目的的预算程式，监督企业价值创造活动的全部过程，建立预算以及战略计划之间的相互联系，确保预算制定的过程与方法能适应不断变化的外部环境。
2.基于经济利润的财务控制
财务控制要以价值创造为核心，企业的管理者需要有明确的目标和绩效尺度，来控制和衡量其日常工作。相比净利润这样的传统会计指标，经济利润既考虑了为取得利润而占用资本的机会成本，又考虑了价值创造的增长更适宜作为财务控制和绩效评估的指标。
基于经济利润的财务控制过程包括以下的三个步骤：（1）拟定标准；（2）根据标准评定活动成效；（3）采取改正方案，拔除偏离事前制定标准和拟定计划的情形。该控制过程要求，企业每个业务单元的战略计划和预算都要有经济利润指标，并且把经济利润分解为可以计量的会计科目，每个业务单元都要对每个会计科目拟定标准，然后根据这一标准评价每个单元的业务活动对该财务指标所造成的影响，找出差距，寻求改进途径。 三、价值评价
财务管理职能的最后一个关键环节，是对这些过程进行价值评价。基于价值的绩效评价以及与之紧密联系的激励制度，既是企业战略在日常经营活动中的具体体现，也是统一企业各部门、各成员行为的有效工具。
1.基于价值的绩效评价体系
绩效评价指标体系应该与企业价值相关，衡量某项指标设计成功与否，主要看其是否如实地反映企业价值。企业应该基于价值创造的视角来开发能够更关注于长期的、创造财富的绩效评价体系，主要包括基于价值驱动因素的财务业绩指标和战略绩效指标。其中财务业绩指标包括通常用到的收入指标、现金指标、收益指标、价值指标，而价值创造的战略绩效指标首推“平衡积分卡”，它结合了财务与非财务的指标，并且进一步分为财务、顾客、企业内部业务流程以及企业学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，这四个维度都以企业的目标和战略为导向，相互之间又有着紧密的联系。
2.基于价值的激励制度
企业必须设计适当的激励制度来实现企业价值最大化的目标，通过合适的激励措施来激励管理者和员工不断的为企业创造价值。
高级管理者的首要职能是实现企业价值最大化，他们的决策对企业有长远的影响，所以对高级管理者的激励应当关注长远性。市场中，对企业高管最经常使用激励计划是股票期权，由于期权的特性，在到期日企业股票的价格如果高于期权的执行价，企业高管就可以通过执行股票期权而获利，使高级管理者关注企业长期的股票价格的趋势。股票期权计划的实施，使得企业高管的个人利益最大化与企业价值最大化相一致。
中层管理者是企业价值的具体执行者，但其行为的影响又往往是局部的，所以对中层管理者应采用中长期激励相结合的方法。基本原则也是看其价值创造的大小，可以将业务单元的年末价值减去年初价值，从而得出全年创造的价值。标准的中层管理者薪酬构成分了三部分，即固定的基本报酬、与业务单元业绩挂钩的年度奖金、股票期权等长期激励，且应以业务单元业绩为基础的年度奖金为主。
一般员工的行为只影响个人的业绩表现，对企业价值的影响是局部的，一般应以短期激励为主，根据其所在岗位和部门的目标以及其所能影响的价值驱动因素来进行激励。一般员工短期激励的业绩指标应较少地涉及财务指标，更多地采用与业务有关的业务指标。
四、小结
本文从财务管理职能的视角，分析了企业如何实施价值创造型的财务管理。价值创造型财务管理模式，与财务管理循环的全过程都是相互渗透、相互关联的，财务管理循环的各个活动环节都包括了规划、控制和评价三个过程，二者的核心都在于价值创造。
价值规划是从价值衡量的角度探讨该项规划能创造多少价值以及规划的制定必须以价值创造为核心，它包括价值重组分析和价值流程优化两个方面。通过对企业价值的重组分析，能够发现企业组织内的重组机会；通过价值流程优化识别出增值流程与非增值流程，并提出优化策略。价值控制是以价值创造为核心，编制基于价值衡量的预算体系，并以此为标准进行有效的财务控制，它包括基于价值的预算管理和基于经济利润的财务控制。价值评价作为财务管理职能的最后一个环节，它既涵盖了基于价值的绩效评价体系，又涉及了与之存在密切关系的激励制度。绩效评价体系作为管理部门进行管理的重要方法，合适的选择和实施相应的绩效评价体系有助于引导员工认同组织的价值规划，进而有利于价值创造活动的展开；基于价值的激励制度是指通过嘉奖为企业带来价值的管理者和员工，激励他们努力为企业持续创造价值，而规划合理、实行恰当的激励制度则是企业保持竞争优势的关键所在。
参考文献：
[1]龚凯颂.基于价值创造的企业财务管理研究[M]，中国财政经济出版社，2009；
[2]汤谷良，林长泉.打造vbm框架下的价值型财务管理模式[J]，会计研究，2003；
[3]汤世静.企业价值创造型财务管理模式研究[D].天津财经大学，2006.
[4]葛运欣.基于价值创造的企业财务战略管理研究[D].山东大学，2006.
[5]李倩.基于价值创造的财务战略管理研究[D].青岛理工大学，2010.
[6]王志刚，刘艳红.企业价值创造型财务管理模式研究[J].财经界（学术版），2014，01：202.
[7]谢彬.企业价值创造型财务管理模式研究[J].企业改革与管理，2014，09：83-84.
[8]王琦.基于价值创造观视角的企业财务管理研究[J].现代商业，2014，18：237-238.
[9]杨蓉，张旭.如何构建价值创造型财务管理体系[J].上海国资，2013，01：82-83.
[10]阮章林.浅述财务管理与企业价值创造[J].经济师，2012，03：160+162.
[11]郭敏，张凤莲.基于价值创造的财务管理体系建构[J].管理世界，2005，05：156-157.
[12]向锐，李琪琦.价值创造与跨国公司财务管理创新[J].山西财经大学学报，2007，07：117-124.
【关键词】财务管理；财务职能；价值创造
企业的目标之一是股东权益或者所有者权益的最大化。企业是否能够为所有者创造价值是主导经营管理者进行决策时最为重要的考量因素；经营管理者为股东创造价值的多少往往也会成为衡量经营管理者能力的重要指标。在传统的管理理念中，财务管理最主要工作就是简单的融资决策和投资决策。随着经营管理理念的发展演进，现代企业形成了关注价值创造的管理思维，这也使得财务管理逐步渗透进了企业战略规划、业务流程管理以及日常经营管理的方方面面，从而形成了价值创造型财务管理新模式。所谓价值创造型财务管理，是以企业的价值最大化为最终目的，基于对企业价值的评估评价，重点关注驱动企业价值的相关因素，借助于财务管理基础工作中的筹资活动，投资活动和经营活动，以财务管理工作为出发点来为企业和股东创造价值。本文从价值规划、价值控制、价值评价这三种财务管理新职能的角度，探讨企业财务管理价值创造的路径。
一、价值规划
企业制定价值规划，是以价值创造为核心，从价值衡量的角度分析该项规划的价值创造能力。价值规划可以从价值重组和价值流程优化这两个维度来阐述。
1.价值重组分析
企业进行价值重组分析首先要对各个业务单元进行评估，这种评估是以预期的未来现金流量为基础。其基本思路是：首先，需要对每个业务单元的资本成本进行估算，区分出核心业务单元与非核心业务单元，对核心业务单元做敏感性分析，寻求内部改进，使得潜在的内部价值有所提升，同时辅以一些外部改进，如出售一些不景气的非核心业务；其次，企业可寻找一些能为企业的未来发展提供动力的新增长机会；最后，分析企业是否能更过一步优化财务结构，实现价值最大化目标。
2.价值流程优化
企业的价值流程是指，突破工作中实体部门的限制，以“作业”、“流程”为中心，采用团队为单位，动态构建新型组织单元。在采用VBM的组织中，其自由形成价值单元，相互之间开展业务，使用服务水平协议向接受服务的业务单位收费，制定适合于整个企业的业务流程标准和相应的制度规范，并形成相应的成本中心、费用中心、收入中心、利润中心和投资中心这些责任清晰的组织单元，从这些微小的组织单元出发，对整个组织从上到下灌输企业价值最大化的目标定位，并指引企业上下共同完成这一目标。
企业价值流程的优化，首要的问题就是识别企业目前所采用的流程，充分评价现有流程能否为企业增加价值，能否取得更大价值的财务或其他可数量化的杠杆，能否提供最佳机会来持续为企业带来价值？在识别现有流程的缺陷后，可寻求优化方案。价值流程优化的策略大致可以分为以下几种：
（1）业务流程简化，通过使现存的流程自动化，来缩减企业的日常管理费开支。
（2）业务流程重组，主要有三种策略：
①将几个流程合并，减少流程环节，提高效率。
②将某一段流程打破顺序、重新构造成新的流程模式，以团队方式开展工作。
③把连续的或者平行式的流程更改为同步进行，这样各工序之间还能够保持沟通互动。
（3）战略性重构，这是一种广义的、全方位的价值流程优化，这会对企业的经营方式造成本质性的改进。
在制定优化方案时，企业要根据价值流程与企业战略及价值创造活动的相关性来选择不同的策略。针对与企业价值创造高度相关的关键流程，采取的优化策略是持续的、渐进性的改进；针对尚没有达到预定目标的关键流程，采取的优化策略是本质性的、快速的改革；针对与企业战略高度相关的非关键流程，采取的优化策略是尽量少的投资或外包；针对与企业战略不一致的非关键流程，采取的优化策略是转移到能带来更高附加值的其他企业。
二、价值控制
财务管理的控制职能，是从财务的角度对企业内部的经营管理活动及其结果进行评价改进，以确保企业按照战略规划的方向不断发展，向着企业设定的目标不断前进。而价值控制是指以价值创造为核心，编制基于价值衡量的预算体系，并以此为标准进行有效的财务控制。
1.基于价值的预算管理
基于价值的预算管理，是指在进行资源配置时，要充分依照价值驱动因素。这是一种与现代企业制度下的法人治理结构相衬的管理体系，是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流所必要的经营机制，财务管理应当把价值预算的管理理念框架作为基础，实现管理的全程性、全面性和全员性。
为了使预算工作能够在企业价值创造型财务管理模式中发挥更大效用，需要改变传统的预算模式。选用更完善的财务模型来拓展预算的框架，建立以价值创造为目的的预算程式，监督企业价值创造活动的全部过程，建立预算以及战略计划之间的相互联系，确保预算制定的过程与方法能适应不断变化的外部环境。
2.基于经济利润的财务控制
财务控制要以价值创造为核心，企业的管理者需要有明确的目标和绩效尺度，来控制和衡量其日常工作。相比净利润这样的传统会计指标，经济利润既考虑了为取得利润而占用资本的机会成本，又考虑了价值创造的增长更适宜作为财务控制和绩效评估的指标。
基于经济利润的财务控制过程包括以下的三个步骤：（1）拟定标准；（2）根据标准评定活动成效；（3）采取改正方案，拔除偏离事前制定标准和拟定计划的情形。该控制过程要求，企业每个业务单元的战略计划和预算都要有经济利润指标，并且把经济利润分解为可以计量的会计科目，每个业务单元都要对每个会计科目拟定标准，然后根据这一标准评价每个单元的业务活动对该财务指标所造成的影响，找出差距，寻求改进途径。 三、价值评价
财务管理职能的最后一个关键环节，是对这些过程进行价值评价。基于价值的绩效评价以及与之紧密联系的激励制度，既是企业战略在日常经营活动中的具体体现，也是统一企业各部门、各成员行为的有效工具。
1.基于价值的绩效评价体系
绩效评价指标体系应该与企业价值相关，衡量某项指标设计成功与否，主要看其是否如实地反映企业价值。企业应该基于价值创造的视角来开发能够更关注于长期的、创造财富的绩效评价体系，主要包括基于价值驱动因素的财务业绩指标和战略绩效指标。其中财务业绩指标包括通常用到的收入指标、现金指标、收益指标、价值指标，而价值创造的战略绩效指标首推“平衡积分卡”，它结合了财务与非财务的指标，并且进一步分为财务、顾客、企业内部业务流程以及企业学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，这四个维度都以企业的目标和战略为导向，相互之间又有着紧密的联系。
2.基于价值的激励制度
企业必须设计适当的激励制度来实现企业价值最大化的目标，通过合适的激励措施来激励管理者和员工不断的为企业创造价值。
高级管理者的首要职能是实现企业价值最大化，他们的决策对企业有长远的影响，所以对高级管理者的激励应当关注长远性。市场中，对企业高管最经常使用激励计划是股票期权，由于期权的特性，在到期日企业股票的价格如果高于期权的执行价，企业高管就可以通过执行股票期权而获利，使高级管理者关注企业长期的股票价格的趋势。股票期权计划的实施，使得企业高管的个人利益最大化与企业价值最大化相一致。
中层管理者是企业价值的具体执行者，但其行为的影响又往往是局部的，所以对中层管理者应采用中长期激励相结合的方法。基本原则也是看其价值创造的大小，可以将业务单元的年末价值减去年初价值，从而得出全年创造的价值。标准的中层管理者薪酬构成分了三部分，即固定的基本报酬、与业务单元业绩挂钩的年度奖金、股票期权等长期激励，且应以业务单元业绩为基础的年度奖金为主。
一般员工的行为只影响个人的业绩表现，对企业价值的影响是局部的，一般应以短期激励为主，根据其所在岗位和部门的目标以及其所能影响的价值驱动因素来进行激励。一般员工短期激励的业绩指标应较少地涉及财务指标，更多地采用与业务有关的业务指标。
四、小结
本文从财务管理职能的视角，分析了企业如何实施价值创造型的财务管理。价值创造型财务管理模式，与财务管理循环的全过程都是相互渗透、相互关联的，财务管理循环的各个活动环节都包括了规划、控制和评价三个过程，二者的核心都在于价值创造。
价值规划是从价值衡量的角度探讨该项规划能创造多少价值以及规划的制定必须以价值创造为核心，它包括价值重组分析和价值流程优化两个方面。通过对企业价值的重组分析，能够发现企业组织内的重组机会；通过价值流程优化识别出增值流程与非增值流程，并提出优化策略。价值控制是以价值创造为核心，编制基于价值衡量的预算体系，并以此为标准进行有效的财务控制，它包括基于价值的预算管理和基于经济利润的财务控制。价值评价作为财务管理职能的最后一个环节，它既涵盖了基于价值的绩效评价体系，又涉及了与之存在密切关系的激励制度。绩效评价体系作为管理部门进行管理的重要方法，合适的选择和实施相应的绩效评价体系有助于引导员工认同组织的价值规划，进而有利于价值创造活动的展开；基于价值的激励制度是指通过嘉奖为企业带来价值的管理者和员工，激励他们努力为企业持续创造价值，而规划合理、实行恰当的激励制度则是企业保持竞争优势的关键所在。
参考文献：
[1]龚凯颂.基于价值创造的企业财务管理研究[M]，中国财政经济出版社，2009；
[2]汤谷良，林长泉.打造vbm框架下的价值型财务管理模式[J]，会计研究，2003；
[3]汤世静.企业价值创造型财务管理模式研究[D].天津财经大学，2006.
[4]葛运欣.基于价值创造的企业财务战略管理研究[D].山东大学，2006.
[5]李倩.基于价值创造的财务战略管理研究[D].青岛理工大学，2010.
[6]王志刚，刘艳红.企业价值创造型财务管理模式研究[J].财经界（学术版），2014，01：202.
[7]谢彬.企业价值创造型财务管理模式研究[J].企业改革与管理，2014，09：83-84.
[8]王琦.基于价值创造观视角的企业财务管理研究[J].现代商业，2014，18：237-238.
[9]杨蓉，张旭.如何构建价值创造型财务管理体系[J].上海国资，2013，01：82-83.
[10]阮章林.浅述财务管理与企业价值创造[J].经济师，2012，03：160+162.
[11]郭敏，张凤莲.基于价值创造的财务管理体系建构[J].管理世界，2005，05：156-157.
[12]向锐，李琪琦.价值创造与跨国公司财务管理创新[J].山西财经大学学报，2007，07：117-124.