近一段时间，我接待了一些校长和教育局的领导，他们有北京的，也有外省市的，都是因成立了教育集团来“取经”的。交流中，我感到许多领导和校长根本不了解教育集团的实质是什么，它要干什么，只是随着当地教育改革形势先成立起了若干集团。再看看已经运作了几年的教育集团，有成功的，也有不成功的；有发展的，也有原地踏步的。仔细思考后我发现，教育集团工作搞不好，关键是不知道集团化要干什么，不知道抓什么，也不知道怎么推进集团化建设。
　　2011年，北京小学自发组建了公办体制下的教育集团，率先进行集团化办学的探索。那个时候，我就非常明确：公办学校组建的教育集团是基于促进义务教育均衡发展，实现教育公平而创新的办学模式，它不是企业，也不是商业，甚至跟目前成立的许多民办教育集团也不同。我们集团化办学的目标是打造区域优质学校群，为更多的儿童提供优质教育。因此，从一开始，我们就没有定位于“规模发展”，更没有“经济效益”，而是走向“内涵发展”，追求“社会效益”。为此，我们提出集团化发展的思路——不搞“连锁店”，要搞“联邦制”，其办学宗旨是“理念共识、资源共享、优势互补、品牌共建”。
　　几年下来，我感到公办学校的集团化办学是公办优质教育资源实现社会效益最大化的一种有效模式，是学校先进文化的一种传播方式。但是要真正达到理想的效果，必须潜下心来，真抓实干，决不能把教育集团当个“壳”摆在那里。我认为，要搞好教育集团，必须一抓制度，二抓队伍，三抓质量。
　　首先，抓制度建设。为什么集团化办学要首先抓制度呢？因为许多集团是由多个法人主体（学校或幼儿园）组成的紧密型的教育联盟。在这样的组织形式中，要考虑正确处理好法人之间的关系，处理好本校与分校（成员校）之间的关系，必须用大家共识共认的制度来保障。比如，集团的事务谁说了算？有的集团就是本校（牵头校）说了算，甚至要求成员校必须听本校的，这往往会引起本校与成员校之间的矛盾。我们在办集团时就建立了集团主任办公会制度，各成员校的校长、书记都作为集团副主任进入这个办公会，集团的事由这个办公会研究决定。这就体现了尊重，发扬了民主。我们通过一系列关于干部使用、教师交流、业务培训、资源共享的制度，充分发挥本校的引领作用，使各成员校共享本校的先进理念、成功经验、优质资源，保障集团工作良性运转。
　　其次，抓队伍培养。集团化办学不能光靠校长一个人，校长更不能过于夸大自己在集团化办学中的作用。集团化办学要抓干部和教师队伍，而且要花大力气抓核心力量、中流砥柱。师资队伍建设是诸多工作的重中之重。我曾用三句话表明教师与教育质量、学校发展、学生成长的关系：“一位好教师，就是一种好教育；一支好团队，凝聚一方好文化；一所好学校，开启一段好人生。”归根到底，还是师资队伍的问题。有的来参观学习的同志也很关心各成员校的队伍建设问题，但是他们总指望把本校的骨干都分下去，以为这样就能办好学；同时，他们又担心本校的教育质量下滑。依我看，如果全靠分配本校骨干的办法，没有限度地“输血”，那么本校的教育质量一定会下滑，最终成员校的教育质量也保不住。所以，必须从强调“输血”向注重“造血”转变。怎么“造血”？一方面，要重视成员校干部教师的业务培训，以育人理念与专业技术为核心，提高队伍质量；另一方面，采用不同的教师流动方式，帮助成员校建立教研文化，如本校教师轮流到成员校任职、本校与成员校之间互换教师、成员校教师到本校挂职影从、本校派遣教师到成员校指导等。我认为，集团化办学的初始阶段，本校可以用“输血”的方式来支持成员校的队伍建设。但是，随着集团化办学的深入，最终要把目光投到“造血”上来。这样，才不至于“浓茶变淡茶”。
　　再次，抓教育质量。集团化建设最终的落脚点是教育质量。教育教学的质量不提高，人民群众就会说集团化办学属于形式主义。在建设教师队伍的同时，必须重视课程、教学、班级的质量建设，因为这三个方面的工作是学生和家长天天看得见、摸得着、体会得到的东西。只有学生和家长认可这三方面的工作，才能说明教育质量真正提高了。
　　当然，在质量建设上，不是简单搞移植、搞模仿、搞复制，不是简单传授几个具体招数，而是以课程、课堂、班级文化为核心，引领成员校创生出根植于自己学校发展的课程、课堂、班级经验。比如，在学习本校“四季课程”的基础上，红山分校注重研究社区学生实际，对课程内容进行适当调整，使其能够更好地满足广外地区学生的学习需求，创生出了具有“红山”特点的四季课程。再如，在教学上，集团都以北京小学“实与活”的教学思想为指导，深化课堂研究，通过名师示范、骨干研讨、专家讲座、大型研讨等方式，共同研制了《实与活课堂教学评价方案》。在这一评价方案的指导下，各个成员校的课堂都呈现出新的面貌、新的特点。可见，在质量建设上，经验传播与文化传播并重。
　　總之，集团化办学要往深里走，就要围绕内涵发展做文章。如果只满足搞一些表面文章，制造点轰动效应，那是无益于集团发展的。