所属行业特色:中国处于农业工业化初级阶段,从粗放经营向集约化经营过程中,农牧业如巨大的金矿,潜力无限,无行业天花板。农业是一个经济价值和社会价值结合得相当紧密的行业,受自然因素的约束,单个环节的利润较低,做全产业链有助于压缩成本、利润转移,而食品安全问题也迫切要求农产品的可追溯,农牧业的全产业链是必然趋势。
　　
　　链式竞争逻辑:以饲料产业为起点,向上拓展饲料的原材料市场,向下深度拓展,进入中游畜牧养殖和下游产品加工与销售环节。在此链条上再度延展,形成“三链两网”的模式(猪产业链、禽产业链、奶牛产业链、农村营销电子商务网、农村金融服务网)。
　　
　　风险警示:农业工业化从战略上讲是完全正确的。但因为链条过长,种植和养殖环节容易受气候和经济周期影响,与工业企业的产业链管控难度有着本质的区别,非常考验集团公司的管控水平。再加上事涉中国最庞大的群体——农民利益,操作上更需要小心谨慎。另外,新希望打造的“两网”更是行业前沿,很可能潜藏着金融风险,得小心经营为妙。
　　
　　2010年初,当新希望集团董事长刘永好拿到集团2009年全年的财务报表时,一定是欣喜的,虽然旗下某些产业并不如他预想的那么顺畅,但是毕竟这一年新希望的销售收入突破了510亿元大关,跨过了世界级农牧企业的初级门槛。
　　这从很大程度上验证了,五年前新希望回归农牧业,做农牧业全产业链的决策是正确的。
　　新希望是国内第一家提出要打造产业链的民营企业,在打通资本市场的通道后,向上通过与优势企业进行股权合作,向下与各类农业合作社达成利益共同体。短短几年间,在广袤的农村搭建了“三链两网”的产业网络。
　　当然,在构建农牧产业链上,新希望不是做得最早的,国际巨头诸如孟山都、嘉吉、正大早就熟谙此玩法,他们的链条还拉得更宽更长,与国内的企业比较,新希望也并不是做得最优秀的,国字号企业中粮集团这两年也是来势凶猛。之所以要把新希望拿来做样本剖析,是因为新希望有它的特点。
　　
　　农业工业化的必然选择
　　按照哈佛商学院教授克莱顿•M•克里斯坦森的产业链理论,当产业格局发生变化或者新产业兴起时,最好的方式就是产业里的龙头企业做全产业链,因为这样产生的社会效益与经济效益最高。
　　农业本不是新产业,中国几千年来都是农业大国。但农业工业化就是新的格局,它要求规模化与集约化的生产方式。刘永好受人敬佩的不是他比其他企业家更早看出未来趋势,而是他看到趋势就马上行动了。
　　从种植业、养殖业起步的新希望在上世纪九十年代就已经是中国最大的饲料生产企业,十年前中国企业界大谈多元化的时候,新希望也开过小差,当然这也有收获。新希望1996年投资金融业,倡导组建了中国第一家民营银行——民生银行;1998年进军房地产业,再接着进入化工领域和零售领域。这样的多元化投资在2005年停滞了,那年年初,刘永好明确宣布,新希望要回归主业,要“打造规范、环保、领先的世界级农牧企业”。对于此次回归,刘永好并没有过多的解释,只是坚定地说:“现在投资农业是绝好的时机。”
　　从企业本身来看,某种程度上新希望具备了一些做产业链的条件。经过20多年的发展,新希望积累了大量的资金,1998年四川新希望农业股份有限公司在深圳证券交易所上市,拓展了融资渠道,占20%资金投入的金融业务长期充当着“利润奶牛”,在中国房地产狂飙突进的年代,房地产板块贡献了很大部分营收。新希望旗下五大产业板块,拥有400多家企业,多数是通过重组并购收于旗下的。这些经验都能使新希望有通过并购快速打通产业链条的可能。
　　最重要的是从产业格局来看,我国农业发展迎来新的时期,正在由传统的“一头牛几亩田几头猪”的小农生产向适度规模转变。
　　在农业工业化进程的初期,要扩大规模,提高效益,保障食品的可追溯,最好的方法就是将产业链条中的各个环节全归于自己旗下,做全产业链。这有成本因素也有食品安全因素。
　　如果一个企业掌控了产业链,就可以做适当的成本转移,让投入和产出在链条上游走,哪怕在一个环节亏损,在另外一个环节也能找回来,从而保持整个企业的稳定利润。而随着产业链条的无缝对接,食品的来源可追溯,能够保障食品安全。我国农业发展的基础比较薄弱,农业的天花板很高,发展空间还很大。谁先行一步,谁就能在产业链中抢占最高点。
　　了解中国国情与商情的刘永好,怀揣资金与抱负,就这么果断上路了。
　　
　　全产业链的“三链两网”
　　新希望全产业链条很明显,上游饲料产业,中游畜牧养殖,下游产品加工与销售。
　　在这个链条上又继续分化与延展,形成“三链两网”的模式,三链就是猪产业链、禽产业链、奶牛产业链,两网就是农村营销电子商务网、农村金融服务网。
　　饲料是养殖业的上游产业。早在多年前,新希望通过并购联合的方式,将国内50家饲料企业收归旗下,成为中国最大的饲料生产商和供应商。在西部,新希望探索“公司+基地+农户”的农业产业化生产模式,带动西部农民种植高蛋白、高赖氨酸玉米、油菜、牧草,公司以高于市价的价格回收玉米、油菜粕、草粉做饲料。为解决食品添加剂来源问题,新希望在云南投资建立磷酸氢钙工厂,保证产能与质量。2006年,还与国内蛋鸡饲料产业巨头之一的石羊集团达成“股权合作”关系。通过整合并购,新希望饲料的产销规模大幅提升,2008年,共销售饲料108.40万吨,实现主营业务收入315,828.52万元,巩固了饲料行业的龙头地位。
　　饲料业虽然在很长一段时间内成为新希望农牧板块的“现金金牛”,但是能继续拓展的市场空间有限,往下游畜牧业发展成为最佳的选择,这既可以消化自身的饲料产能,又可以探索新的利润增长点。于是,新希望向猪、牛、禽的养殖进军。
　　早期创业养过鹌鹑的刘永好深知优良品种对产出的决定作用,2006年,新希望与加拿大海波尔(Hypor)公司签署合作协议,投资5000万元,在四川江油和山东海阳分别建立两大海波尔猪育种中心以及20个纯种扩繁场,支持合作伙伴建立600个母猪饲养区、1200个标准化优质肉猪的养殖园区。还在江苏设立天成兽药公司,在洪雅县创办现代化的奶牛牧场。
　　养殖的下端就是食品加工与销售,掌握了这一环节,新希望就能大幅提高养殖业的利润率,也可以克服市场周期性的波动,但从过往经验看,这并非新希望熟悉的领域,刘永好只好用“拿来”策略,补足短板。
　　2005年5月18日,新希望集团以现金方式出资购买山东六和集团近50%的股份,成为六和第一大股东,六和是我国鸡饲料和禽产品加工的老大,拥有国内最为完整的禽食品产业链。与山东六和的战略联合,既弥补了新希望在禽产品的缺环,同时也获得了一条完善的禽产业链。
　　2006年,刘永好以控股60%宣告收购北京千喜鹤,千喜鹤是北京市大型生猪屠宰加工企业之一,集生猪屠宰、高低温肉制品生产、物流配送及销售为一体。按照刘永好的构想,收购千喜鹤不仅能丰富猪产业链的渠道,在未来也能与新希望旗下美好肉食品品牌形成联动。
　　事情的发展总不如计划那么顺利,在并购山东六和与北京千喜鹤后的一两年内,由于整合不畅,屠宰和肉制品仍处于亏损状态。特别是北京千喜鹤,产品毛利率偏低,各项费用较高,使得新希望不得不调整运营模式,专注生猪采购和肉制品销售两个环节。到2009年,新希望的屠宰与肉制品产业才从低迷中走出来,渐渐露出来势凶猛的姿态。
　　从2002年开始,新希望还旋风般地收购了11家城市乳企,搭建起了奶牛产业链的产供销平台。乳业这根链条拉得很长,只不过由于运作模式和与经营思路与伊利蒙牛等乳企不一样,在乳业的疯涨期,新希望乳业以“先牧场后市场”的发展模式文火慢熬,市场占有率虽与伊利蒙牛不能同日而语,但利润始终每年保持25%的增长率。其中最值得称道的是,在2008年三聚氰胺风波中,新希望乳业是为数不多的安全过关的乳企,“全产业链”可追溯的安全性得到现实的验证。
　　刘永好还为三个链条设计了两个配套的服务网络。
　　一是农村营销电子商务网,这是一个管理平台,根据刘永好的设计,他希望这个平台在为农户扩大生产规模和技术改造提供资金和担保服务的同时,还可有效降低环节费用,帮助农民直接增收。目前,新希望已有3万多个经销网点,通过培训经销商转型为综合服务商,并为农户提供包括种苗、兽药、饲料 等农用物资信息和养殖技术服务。
　　第二个是农村金融服务网,新希望集团希望整合政府资源、社会资源和海外资源,构造新希望农牧金融模式。从2006年开始,新希望先后成立了16家担保公司,每家注册资本金一千万元(企业出资60%,政府出资40%),按照相关规定,银行放贷可以比注册资本金的总量放大5至10倍,也就是说银行可以放贷8亿至16亿元。这个项目小有成果,仅去年一年,银行一共给新希望担保的养殖户放贷超过10亿元,为农户扩大养殖规模提供了资金保证。
　　至此,新希望的饲料、养殖、屠宰、深加工已打通,农牧产业的全产业链条已基本成型。如果在未来的时间内,它的另外“两网”能在农村有效运转,那将使“三链”的前端(种植、养殖)真正插上腾飞的翅膀,使客户对他们产生强烈的粘性,到时候新希望的全产业链不仅能产生很好的社会效益,而且也能产生巨大的经济价值。
　　但无论是“三链”还是“两网”,目前都还只是在探索期。如果说“三链”算是新希望的老本行,那么“两网”就是这一链条中最具前沿和新兴的环节了,要完全打通并有效防范其中潜藏的金融风险,还得假以时日,小心谨慎为妙。