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【摘 要】在当今社会中，企业要想在激烈的竞争环境中占有一席之地，必须加强企业内部管理，来防范企业中出现的财务风险以及经营风险。本文就某印刷企业为例，对中小企业如何实施全面预算管理加以介绍。
【关键词】预算管理；案例分析
一、主要做法
该公司是一家以社会产品为主的印刷企业，资产总额3亿元，销售收入2.5亿元，员工600余人的中小企业。为更好的加强企业内部管理，调动广大员工的生产积极性，当年实施了全面预算管理。其主要做法有：
1.形成共识，强力推行。全面预算管理是一项系统性强、涉及面广、较为复杂的工程。为了使该项该项工作顺利推进，该公司成立了以总经理为主任、副总经理为副主任、办公室、财务、人力资源、生产、销售、供应、技术等部门组成的管理小组、制定了全面预算管理制度，明确了部门职责、奖励标准等各项具体措施，并确定将其作为推进各项工作的抓手，保证公司年度经营目标的顺利执行。
2.做好各项宣传推广和培训工作。为激发广大员工参与的热情度，公司印发了手册、员工大会、早会、职工食堂、报刊栏上上大力宣传，在中高层、管理员工中开展预算管理和考核培训，积极向员工传达预算管理和绩效管理的观念和理念，使广大员工的管理思想有了较大提升。
3.根据生产经营目标和战略发展规划拟出预算编制方案。确定利润目标进行分解后下达给各部门，根据最大限度地利用资源的原则编制预算，如编制出的预算达不到下达指标时，应通过内部挖潜制定增产计划和成本降低计划来实现。
4.预算的编制。编制含运营预算和财务预算。
二、运营预算
1.（1）销售预算是编制全面预算的出发点。结合市场销售情况预测和产品的市场占有率等资料，按产品的名称、销量、单价、金额来编制；（2）营业费用预算基本上按照产品销售划分片区所需要的各项费用HR费用、业务费、运行费及运费汇总形成；（3）生产成本预算按照销售部门提出的销售预算来进行测算，印刷行业具体细化到纸张、油墨等直接材料，结合产品的产出率和供应部门预测的材料市场价格得出直接材料成本。同时根据计件工资方案和工时预测得到该产品的计件工资，考虑固定性制造费用和根据定额进行测算的变动制造费用从而确定今年产品生产成本总额；（4）非生产性费用预算按照费用管控模式的优化及从严从紧控制的原则编制各部门的为保证企业日常行政管理活动所需支付的费用预算；（5）人力资源成本预算根据工资、福利、文化宣传等其他费用按照部门权属不同分别进行划分。分别纳入到管理费用、制造费用、直接人工、销售费用的范围内；（6）预计利润表在汇总销售、成本、销售费用、管理费用、财务费用等预算的基础上编制，汇总后的税后净收益可与目标利润相比较，如有差距，应进行单一项目或综合性的调整。
2.财务预算是旨在综合反映各项业务对企业现金流量和经营成果的影响，从而规划企业的现金流量和经营成果，通常包括：现金流量预算、预计损益表和预计资产负债表。
三、预算执行及控制
财务部门根据预算与实际产品的毛利率、边际毛利率、费用率、执行进度等各项指标进行比对分析，根据差异的大小和性质，撰写分析报告，提出相应的改进型措施，揭示企业经营中存在的问题和风险，促进企业管理水平的提高。
四、预算绩效考核
管理小组依据公司经营目标，从公司全面预算管理落实的高度，制定针对高层、中层、员工月度考核等各项考核机制。高中层管理人员月度实施工作计划考核、年度实施业绩合同中的KPI指标考核；普通员工实行月度绩效考核，年度绩效考核根据每月成绩进行核算；
以KPI指标为例，非财务数据主要有三类：（1）客户类指标。这类指标反映各责任中心在客户工作方面的业绩。主要包括客户满意度、订单准时交货率等。（2）内部流程类指标，这类指标主要对企业内部经营创新、经营等给予重点关注。主要包括设计中标个数、设备利用率、设备故障停机率、重点工作计划完成率等。（3）学习成长类指标。这类指标反映企业可持续发展的能力，主要包括员工满意度、培训计划完成率、任职资格达标率等。
整个考核过程分为数据收集、数据审计、数据公示、数据评审、中层季度成绩核算、基层季度成绩核算、绩效考核成绩及排序，报主管领导会签后，按相应流程审批执行。
五、反思
1.领导重视并以身作则。长期以来，中小企业全面预算管理由于得不到领导的重视而常常无法往下推行。该公司董事长、总经理都非常重视预算管理工作，在方案制定阶段，多次主持会议、明确要求，在推行过程也经常过问督促。每月的效益分析会都会有副总对对比情况通报，同时，在预算考核环节，总经理也亲自参与到绩效考核中，不存在“考民不考官”的现象，实现制度面前人人平等，营造良好的制度执行氛围。
2.部门协调和全员参与。人们通常说，任何企业（或组织）只要有收入、有支出、有资金运营，就有预算管理。听起来这也无可厚非，但实践证明，没有企业内部“左邻右舍”的配合，任何企业的预算管理都不可能成功。全面预算管理是重新设计内部管理机制的产物，不可能脱离内部管理机制中其他组成要素的配合或协调一致而有效运行。各部门统一联动，密切配合，从而保证预算管理的顺利进行。
3.及时沟通和调整。通常情况下，财务预算是不需要经过调整的，但是如果在财务预算执行的过程中出现了问题或者偏差，应该对预算机制进行适当的调整，这种调整必须是结合实际情况。针对预算考核中的绩效问题原因所在，从客观、有针对性的角度制定考核计划，肯定员工成绩，提高员工满意度，实现公司与员工成长双赢。
参考文献：
1、财政部会计资格评价中心，高级会计实务，经济科学出版社，2014.
2、吴志勇，公司全面预算管理体系的设计及实现，《经营管理者》，2012.
【关键词】预算管理；案例分析
一、主要做法
该公司是一家以社会产品为主的印刷企业，资产总额3亿元，销售收入2.5亿元，员工600余人的中小企业。为更好的加强企业内部管理，调动广大员工的生产积极性，当年实施了全面预算管理。其主要做法有：
1.形成共识，强力推行。全面预算管理是一项系统性强、涉及面广、较为复杂的工程。为了使该项该项工作顺利推进，该公司成立了以总经理为主任、副总经理为副主任、办公室、财务、人力资源、生产、销售、供应、技术等部门组成的管理小组、制定了全面预算管理制度，明确了部门职责、奖励标准等各项具体措施，并确定将其作为推进各项工作的抓手，保证公司年度经营目标的顺利执行。
2.做好各项宣传推广和培训工作。为激发广大员工参与的热情度，公司印发了手册、员工大会、早会、职工食堂、报刊栏上上大力宣传，在中高层、管理员工中开展预算管理和考核培训，积极向员工传达预算管理和绩效管理的观念和理念，使广大员工的管理思想有了较大提升。
3.根据生产经营目标和战略发展规划拟出预算编制方案。确定利润目标进行分解后下达给各部门，根据最大限度地利用资源的原则编制预算，如编制出的预算达不到下达指标时，应通过内部挖潜制定增产计划和成本降低计划来实现。
4.预算的编制。编制含运营预算和财务预算。
二、运营预算
1.（1）销售预算是编制全面预算的出发点。结合市场销售情况预测和产品的市场占有率等资料，按产品的名称、销量、单价、金额来编制；（2）营业费用预算基本上按照产品销售划分片区所需要的各项费用HR费用、业务费、运行费及运费汇总形成；（3）生产成本预算按照销售部门提出的销售预算来进行测算，印刷行业具体细化到纸张、油墨等直接材料，结合产品的产出率和供应部门预测的材料市场价格得出直接材料成本。同时根据计件工资方案和工时预测得到该产品的计件工资，考虑固定性制造费用和根据定额进行测算的变动制造费用从而确定今年产品生产成本总额；（4）非生产性费用预算按照费用管控模式的优化及从严从紧控制的原则编制各部门的为保证企业日常行政管理活动所需支付的费用预算；（5）人力资源成本预算根据工资、福利、文化宣传等其他费用按照部门权属不同分别进行划分。分别纳入到管理费用、制造费用、直接人工、销售费用的范围内；（6）预计利润表在汇总销售、成本、销售费用、管理费用、财务费用等预算的基础上编制，汇总后的税后净收益可与目标利润相比较，如有差距，应进行单一项目或综合性的调整。
2.财务预算是旨在综合反映各项业务对企业现金流量和经营成果的影响，从而规划企业的现金流量和经营成果，通常包括：现金流量预算、预计损益表和预计资产负债表。
三、预算执行及控制
财务部门根据预算与实际产品的毛利率、边际毛利率、费用率、执行进度等各项指标进行比对分析，根据差异的大小和性质，撰写分析报告，提出相应的改进型措施，揭示企业经营中存在的问题和风险，促进企业管理水平的提高。
四、预算绩效考核
管理小组依据公司经营目标，从公司全面预算管理落实的高度，制定针对高层、中层、员工月度考核等各项考核机制。高中层管理人员月度实施工作计划考核、年度实施业绩合同中的KPI指标考核；普通员工实行月度绩效考核，年度绩效考核根据每月成绩进行核算；
以KPI指标为例，非财务数据主要有三类：（1）客户类指标。这类指标反映各责任中心在客户工作方面的业绩。主要包括客户满意度、订单准时交货率等。（2）内部流程类指标，这类指标主要对企业内部经营创新、经营等给予重点关注。主要包括设计中标个数、设备利用率、设备故障停机率、重点工作计划完成率等。（3）学习成长类指标。这类指标反映企业可持续发展的能力，主要包括员工满意度、培训计划完成率、任职资格达标率等。
整个考核过程分为数据收集、数据审计、数据公示、数据评审、中层季度成绩核算、基层季度成绩核算、绩效考核成绩及排序，报主管领导会签后，按相应流程审批执行。
五、反思
1.领导重视并以身作则。长期以来，中小企业全面预算管理由于得不到领导的重视而常常无法往下推行。该公司董事长、总经理都非常重视预算管理工作，在方案制定阶段，多次主持会议、明确要求，在推行过程也经常过问督促。每月的效益分析会都会有副总对对比情况通报，同时，在预算考核环节，总经理也亲自参与到绩效考核中，不存在“考民不考官”的现象，实现制度面前人人平等，营造良好的制度执行氛围。
2.部门协调和全员参与。人们通常说，任何企业（或组织）只要有收入、有支出、有资金运营，就有预算管理。听起来这也无可厚非，但实践证明，没有企业内部“左邻右舍”的配合，任何企业的预算管理都不可能成功。全面预算管理是重新设计内部管理机制的产物，不可能脱离内部管理机制中其他组成要素的配合或协调一致而有效运行。各部门统一联动，密切配合，从而保证预算管理的顺利进行。
3.及时沟通和调整。通常情况下，财务预算是不需要经过调整的，但是如果在财务预算执行的过程中出现了问题或者偏差，应该对预算机制进行适当的调整，这种调整必须是结合实际情况。针对预算考核中的绩效问题原因所在，从客观、有针对性的角度制定考核计划，肯定员工成绩，提高员工满意度，实现公司与员工成长双赢。
参考文献：
1、财政部会计资格评价中心，高级会计实务，经济科学出版社，2014.
2、吴志勇，公司全面预算管理体系的设计及实现，《经营管理者》，2012.