论文部分内容阅读
苏宁电器以一种平静、温和的姿态，在狼烟四起的中国家电连锁业中特立独行。
近30年来，中国企业已经习惯了疾风飙进式的成长，尽管这种成长往往伴随了坐过山车般的起伏，以及如流星般划过后归于沉寂。而苏宁电器则以一种稳健、持续、平静成长的状态显露出其的价值来。如今，这家当年“家电三国”里的跟随者，一跃成为了家电连锁业的领先者。
搭建人才梯队
十年前，张近东为苏宁确定了走连锁发展的道路，但也就从那时起，他逐渐远离营销一线，着手打造后来被业内称道的“后台”：包括IT、物流、人才等系统，更多的通过厂商之间的互动、高层间的走访，来了解行业的变化和苏宁的坐标。
国美的失利，并不意味着苏宁明天就一定更好。能否在格局稳定的一二线城市找到新增长点？能否在三四线城市真正深入下去？能否接受风起云涌的电子商务时代的挑战？这些具体问题纠结在一起，构成苏宁现实的压力，迫使张近东在2010年决然换帅。他需要年轻人挑头革新，把苏宁再往前冲一冲。
2010年7月，苏宁电器宣布一项重大人事变动。担任苏宁电器总裁十余年的孙为民改任副董事长，主要分管营销的副总裁金明出任总裁。
孙为民对此变动表现坦然。他说，张近东这两年思考最多的有两个问题，首先是为苏宁的长期发展建立起战略性资源。其次，就是怎么样做好企业人才梯队的问题。“1200工程”是苏宁电器为打造中高层管理人才梯队而启动的、针对应届大学毕业生引进与培训培养的人才项目。2002年10月，苏宁在全国范围招聘了1200名大学应届毕业生，并制订了专项人才梯队计划，由此“1200人才梯队工程”应运而生。“1200工程”是苏宁管理最规范、引进和培养人才最多的专业化人才工程，现已成为企业持续发展和员工职业化成长的双动力助推器。
当一个公司的人才全部来自自我复制时，它面临这样一种危险：形成一个自我封闭的文化体系，很难接受外界的新事物、新思想。因此，这一两年来，张近东频繁做出调整。精品店、县镇店的出现，使得一大批中层管理干部离开成熟的、已有的门店体系到新的岗位“探路”。而金明的履新，则是这一系列变动的最典型标本。在张近东眼中，39岁的金明更为年富力强，对于变化节奏越来越快的市场也更为敏感。
虽然老对手国美跌了跟头，但消费者需求与习惯的变化，令领跑行业的苏宁电器面临的挑战没有减少而是在增加。
金明是张近东在苏宁一手挑选出来对他提出的“营销变革”的最高践行者。即便苏宁高层集体搬到苏宁大厦48层办公后，金明仍不嫌麻烦，一有空便“溜”下楼跑到南京新街口的苏宁电器去“转店”。金明的每次不期而至都足以让苏宁电器卖场的促销员和管理者惴惴不安，他可能就站在某个顾客的身后听你如何推销商品。他可能会问你像电子相框这样不起眼的小玩意一共有几种颜色的产品，哪种适合放在办公室，哪种又适合放在私密空间比如卧室里。
2010年12月10日，全球排名第二的家电连锁山田电机（YAMADA）首店在沈阳开业。山田电机沈阳店商品总数达150万件，除了家电产品之外，还有化妆品、食品和玩具等快消类产品，这更为接近沃尔玛的形态。
金明对此表示，在“跨界”这条路上，“苏宁不会走得太远，因为业有专攻。苏宁的门店不会因为提出学习沃尔玛而转型去做百货。苏宁营销变革的核心，有两层含义：一方面我们在商品层面上，要深入研究商品，要丰富商品，这个以前大家在这个过程当中关注的并不多。二是要培养整个店面的零售业态的竞争能力，销售人员不能简单地卖价格，要卖整体解决方案。”
虚拟与实体共舞
网络购物是在互联网快速发展背景下诞生的一种新型零售形态，2010年初，苏宁网络购物平台苏宁易购正式上线，2011年，苏宁易购销售将达到20亿元，未来三年将其定位为中国最大的3C家电B2C平台。
无论是电子商务还是自建旗舰店，决策的依据都是消费者的需求，及时响应消费者需求并及时调整是服务行业的核心竞争力，也是苏宁追求的方向。
苏宁做电子商务，线上平台和线下门店会不会打架？金明等苏宁高层快被这个问题问烦了。
“我总说，你这是最原始的问题，有没有交叉，有！但是也就在10%左右。”金明回答说。苏宁易购总经理李好则指出，根据第三方调查数据，有同时在线上线下购物习惯的人群，不到被调查人数的3%。金明认为，首先要厘清几个问题：第一，B2C才是电子商务的未来，C2C不用考虑。第二，根据国际上电子商务发展的规律，传统大家电不会是网购的主流，主流仍是3C电子产品和百货。
无论如何，苏宁在电子商务方面的动作显然有些迟了。2010年1月，苏宁电子商务平台苏宁易购才正式上线，并独立设立公司，整体架构按照综合电子商务平台的定位来架构，登录苏宁易购可以看出，苏宁网上商城售卖的商品包括传统家电、3C类产品、百货以及图书等。
目前来看，苏宁易购虽名为“综合”，但产品与实体门店产品有相当大差异。看得出苏宁对于易购抢夺门店客户资源仍有忌惮。但反过来说，金明认为线上线下两个系统也正是苏宁做电商的优势；物流与信息平台建设深耕多年。
“未来的苏宁，将是科技型智慧型的苏宁。除了国内一二级市场精耕细作外，苏宁将满足三四级市场家电消费需求，同时，加快海外连锁布局的步伐。”张近东说，到2020年，苏宁电器还将打造出一个与实体店面等量齐观的虚拟苏宁。
前台后台协同发展
苏宁的综合电器连锁之路，至今走了11年光景，从2001年的年销售48亿元，到2010年底的1500亿元；从起初的十几家店面，到现在的300个城市近1400多家店;从起步时的3000多名员工，到现在的12万人。
苏宁副董事长孙为民说，“苏宁只生产了一种产品：服务”。在南京多媒体指挥中心，一个宽大的屏幕上显示着苏宁全国1000多家门店的实时画面，总部的监控人员可以随时操控这些门店的每一个摄像头，让它转向、推近、拉远，因此小到某一件商品的价格，大到不可测的顾客纠纷，都可以在总部清晰看见。
同时，每一个品牌商品的实时销售状况，每一个门店的实时经营数据，乃至某个商品品类或公司整体的经营状况，总部一目了然。指令也在这里发出，哪里需要补货，哪里需要增加人手，哪里经营不佳需要调整 ?
零售业表面上做的是前台生意，然而核心依靠的却是后台的支撑体系，孙为民称之为“看不见的生产线”。
“前后台协同发展，后台优先”，这里的“后台”，除了可见的后台，还有那些看不见的支撑体系。
“督导”监控机制，督导机制是确保总部指令在终端不走形并高效运作的保证。在苏宁南京新街口店，每一品类商品配备两名督导。督导每天的工作，就是不停地在店里巡视，随时掌握相关品类商品的销售情况，同时还要掌握其它商家的价格变化与促销手段，从而指导厂家促销员，并第一时间与厂家制定相应的营销策略。督导每天下午下班前会开一次会，将当天情况详细汇报给店长，店长再将情况汇总上报。
在人才培养上，苏宁坚持“最好的培养是实战”。2010年12月23日包括副董事长孙为民、总裁金明在内248位管理层人员获得的8469万股期权完成了授予登记工作。这次股权激励覆盖的范围不仅包括总部主要机构，而且覆盖了包括北京、上海、广州、杭州等几乎所有分公司的主要管理层。此次股权激励意在为未来10年发展级奠定团队基础。
“租、建、并、购”是苏宁一贯坚持的四种连锁发展模式。苏宁自建店将强化消费者导向，根据消费特点以及购买习惯进行设计。从全球范围来看，标准化店面是大型品牌连锁企业的基础运营平台，也是中国家电连锁未来发展的必由之路。
近30年来，中国企业已经习惯了疾风飙进式的成长，尽管这种成长往往伴随了坐过山车般的起伏，以及如流星般划过后归于沉寂。而苏宁电器则以一种稳健、持续、平静成长的状态显露出其的价值来。如今，这家当年“家电三国”里的跟随者，一跃成为了家电连锁业的领先者。
搭建人才梯队
十年前，张近东为苏宁确定了走连锁发展的道路，但也就从那时起，他逐渐远离营销一线，着手打造后来被业内称道的“后台”：包括IT、物流、人才等系统，更多的通过厂商之间的互动、高层间的走访，来了解行业的变化和苏宁的坐标。
国美的失利，并不意味着苏宁明天就一定更好。能否在格局稳定的一二线城市找到新增长点？能否在三四线城市真正深入下去？能否接受风起云涌的电子商务时代的挑战？这些具体问题纠结在一起，构成苏宁现实的压力，迫使张近东在2010年决然换帅。他需要年轻人挑头革新，把苏宁再往前冲一冲。
2010年7月，苏宁电器宣布一项重大人事变动。担任苏宁电器总裁十余年的孙为民改任副董事长，主要分管营销的副总裁金明出任总裁。
孙为民对此变动表现坦然。他说，张近东这两年思考最多的有两个问题，首先是为苏宁的长期发展建立起战略性资源。其次，就是怎么样做好企业人才梯队的问题。“1200工程”是苏宁电器为打造中高层管理人才梯队而启动的、针对应届大学毕业生引进与培训培养的人才项目。2002年10月，苏宁在全国范围招聘了1200名大学应届毕业生，并制订了专项人才梯队计划，由此“1200人才梯队工程”应运而生。“1200工程”是苏宁管理最规范、引进和培养人才最多的专业化人才工程，现已成为企业持续发展和员工职业化成长的双动力助推器。
当一个公司的人才全部来自自我复制时，它面临这样一种危险：形成一个自我封闭的文化体系，很难接受外界的新事物、新思想。因此，这一两年来，张近东频繁做出调整。精品店、县镇店的出现，使得一大批中层管理干部离开成熟的、已有的门店体系到新的岗位“探路”。而金明的履新，则是这一系列变动的最典型标本。在张近东眼中，39岁的金明更为年富力强，对于变化节奏越来越快的市场也更为敏感。
虽然老对手国美跌了跟头，但消费者需求与习惯的变化，令领跑行业的苏宁电器面临的挑战没有减少而是在增加。
金明是张近东在苏宁一手挑选出来对他提出的“营销变革”的最高践行者。即便苏宁高层集体搬到苏宁大厦48层办公后，金明仍不嫌麻烦，一有空便“溜”下楼跑到南京新街口的苏宁电器去“转店”。金明的每次不期而至都足以让苏宁电器卖场的促销员和管理者惴惴不安，他可能就站在某个顾客的身后听你如何推销商品。他可能会问你像电子相框这样不起眼的小玩意一共有几种颜色的产品，哪种适合放在办公室，哪种又适合放在私密空间比如卧室里。
2010年12月10日，全球排名第二的家电连锁山田电机（YAMADA）首店在沈阳开业。山田电机沈阳店商品总数达150万件，除了家电产品之外，还有化妆品、食品和玩具等快消类产品，这更为接近沃尔玛的形态。
金明对此表示，在“跨界”这条路上，“苏宁不会走得太远，因为业有专攻。苏宁的门店不会因为提出学习沃尔玛而转型去做百货。苏宁营销变革的核心，有两层含义：一方面我们在商品层面上，要深入研究商品，要丰富商品，这个以前大家在这个过程当中关注的并不多。二是要培养整个店面的零售业态的竞争能力，销售人员不能简单地卖价格，要卖整体解决方案。”
虚拟与实体共舞
网络购物是在互联网快速发展背景下诞生的一种新型零售形态，2010年初，苏宁网络购物平台苏宁易购正式上线，2011年，苏宁易购销售将达到20亿元，未来三年将其定位为中国最大的3C家电B2C平台。
无论是电子商务还是自建旗舰店，决策的依据都是消费者的需求，及时响应消费者需求并及时调整是服务行业的核心竞争力，也是苏宁追求的方向。
苏宁做电子商务，线上平台和线下门店会不会打架？金明等苏宁高层快被这个问题问烦了。
“我总说，你这是最原始的问题，有没有交叉，有！但是也就在10%左右。”金明回答说。苏宁易购总经理李好则指出，根据第三方调查数据，有同时在线上线下购物习惯的人群，不到被调查人数的3%。金明认为，首先要厘清几个问题：第一，B2C才是电子商务的未来，C2C不用考虑。第二，根据国际上电子商务发展的规律，传统大家电不会是网购的主流，主流仍是3C电子产品和百货。
无论如何，苏宁在电子商务方面的动作显然有些迟了。2010年1月，苏宁电子商务平台苏宁易购才正式上线，并独立设立公司，整体架构按照综合电子商务平台的定位来架构，登录苏宁易购可以看出，苏宁网上商城售卖的商品包括传统家电、3C类产品、百货以及图书等。
目前来看，苏宁易购虽名为“综合”，但产品与实体门店产品有相当大差异。看得出苏宁对于易购抢夺门店客户资源仍有忌惮。但反过来说，金明认为线上线下两个系统也正是苏宁做电商的优势；物流与信息平台建设深耕多年。
“未来的苏宁，将是科技型智慧型的苏宁。除了国内一二级市场精耕细作外，苏宁将满足三四级市场家电消费需求，同时，加快海外连锁布局的步伐。”张近东说，到2020年，苏宁电器还将打造出一个与实体店面等量齐观的虚拟苏宁。
前台后台协同发展
苏宁的综合电器连锁之路，至今走了11年光景，从2001年的年销售48亿元，到2010年底的1500亿元；从起初的十几家店面，到现在的300个城市近1400多家店;从起步时的3000多名员工，到现在的12万人。
苏宁副董事长孙为民说，“苏宁只生产了一种产品：服务”。在南京多媒体指挥中心，一个宽大的屏幕上显示着苏宁全国1000多家门店的实时画面，总部的监控人员可以随时操控这些门店的每一个摄像头，让它转向、推近、拉远，因此小到某一件商品的价格，大到不可测的顾客纠纷，都可以在总部清晰看见。
同时，每一个品牌商品的实时销售状况，每一个门店的实时经营数据，乃至某个商品品类或公司整体的经营状况，总部一目了然。指令也在这里发出，哪里需要补货，哪里需要增加人手，哪里经营不佳需要调整 ?
零售业表面上做的是前台生意，然而核心依靠的却是后台的支撑体系，孙为民称之为“看不见的生产线”。
“前后台协同发展，后台优先”，这里的“后台”，除了可见的后台，还有那些看不见的支撑体系。
“督导”监控机制，督导机制是确保总部指令在终端不走形并高效运作的保证。在苏宁南京新街口店，每一品类商品配备两名督导。督导每天的工作，就是不停地在店里巡视，随时掌握相关品类商品的销售情况，同时还要掌握其它商家的价格变化与促销手段，从而指导厂家促销员，并第一时间与厂家制定相应的营销策略。督导每天下午下班前会开一次会，将当天情况详细汇报给店长，店长再将情况汇总上报。
在人才培养上，苏宁坚持“最好的培养是实战”。2010年12月23日包括副董事长孙为民、总裁金明在内248位管理层人员获得的8469万股期权完成了授予登记工作。这次股权激励覆盖的范围不仅包括总部主要机构，而且覆盖了包括北京、上海、广州、杭州等几乎所有分公司的主要管理层。此次股权激励意在为未来10年发展级奠定团队基础。
“租、建、并、购”是苏宁一贯坚持的四种连锁发展模式。苏宁自建店将强化消费者导向，根据消费特点以及购买习惯进行设计。从全球范围来看，标准化店面是大型品牌连锁企业的基础运营平台，也是中国家电连锁未来发展的必由之路。