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摘 要：现代企业的竞争，最根本的是核心竞争力的竞争，核心竞争力是企业在市场竞争中获得超额利润实现企业可持续发展的能力。文章针对A企业产品市场现状，结合卓越绩效管理模式核心理念，围绕企业核心竞争能力的内涵、精髓、灵魂等内容，阐述了提高企业的核心竞争能力是“海工”珩磨机的唯一出路的论点。
关键词：核心竞争力 内涵 精髓 灵魂 创新
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）06-279-02
一、前言
所谓核心竞争力，是指企业利用自己拥有的资源，开拓一个或若干个主导产品（服务），达到行业中的一流。A企业自1988年开发出国内第一代卧式珩磨机以来，近30年来，面临着越来越大的竞争压力，竞争对手越来越多，市场占有率越来越低，究其原因，企业缺乏核心竞争力。
A企业是我国东海区域唯一的LD保障企业，在推行卓越绩效管理模式过程中，重新梳理了企业使命、愿景和核心价值观，确立了以LD修理为主线，以TZ、WB保障为辅的“一线两翼”发展战略，近几年企业获得了空前发展和壮大。A企业早在上个世纪八十年代末，充分利用自身优势，针对我国汽车行业中的油泵油嘴行业的市场需求，通过吸收国外技术资源，开发出国内第一代卧式珩磨机——SCY-6016A型卧式珩磨机，从而改变了我国油泵油嘴行业进口美国“太阳”牌珩磨机的历史，为珩磨工艺在该行业的应用与推广做出历史性贡献，同时把该工艺推广到其它工业机械加工行业，如摩托车、工业缝纫机、精密模具、液压、气动、医药、西管乐器、矿山机械和军工等行业的中小孔精加工。随着市场的发展，竞争对手如雨后春笋般涌现，企业在“一线两翼”发展战略指导下，没有投入更多资源发展珩磨机，于是“海工”珩磨机缺乏较强的核心竞争能力，该产品面临着前所未有的竞争压力。
二、A企业核心竞争力存在的问题
（一）核心开发能力不足
A企业是一家LD保障企业，对于珩磨机开发缺乏一种开拓精神，当年在特定历史条件下，企业不得不寻求新的出路，于是联合上海柴油机厂油泵油嘴技术开发中心，对从美国进口的“太阳”牌卧式珩磨机进行解剖，吸收其精华，结合国内行业的应用特点，对该产品进行了研仿，并投入试制，专门针对油泵油嘴行业进行销售，经过两年多的实践和应用，虽然不少行业用户接受了该产品，同时也开创了利用国产化设备推广珩磨工艺的历史，为该行业做出了一定贡献，但是该产品采取“拿来主义”，没有创新，所以注定该产品缺乏长久的生命力。
（二）对外影响能力不强
A企业作为国内第一家生产卧式珩磨机的企业，也是国内唯一通过ISO9001：2000国际质量体系认证的卧式珩磨机生产企业，但是它所具有的对外影响能力并不强，因为国内的珩磨技术研究中心在宁夏银川的大和机床厂，这家企业生产数控立式珩磨机，历史悠久，技术优势和行业影响力强，因此制订行业标准由他们来执行。要扩大对外影响力必须提高产品技术含量，“海工”珩磨机必需成为行业的领跑者，海工珩磨机的企业标准必需成为行业标准，当海工卧式珩磨机真正超越宁夏大和的立式珩磨机之时，才能成为业内真正的代言人。
（三）市场应变能力较弱
分析国内所有生产珩磨机的企业，除了A企业之外，其它均为中外合资企业或民营企业，而且它们的主导产品就是珩磨机，而A企业是以LD保障为主营业务，珩磨机只是其中很少的一部分，销售收入仅占企业销售总收入的十分之一左右，所以在资源配置方面并不具有优势，从而导致其市场应变能力较慢。自从2000年开发出WHM-200型精密珩磨机以来，产品没有更新，产品质量、营销体系未有改善。面对国内越来越多的竞争对手，企业内部并没有针对性地开展调查研究，没有重新开展市场营销整合。产品成本居高不下，市场竞争能力不断下降。为了增强市场应变能力，必须调整营销策略，重新細分市场，重新确定目标市场，重新进行市场定位。在产品策略、订价策略、渠道策略以及整合营销方面进行创新，从而开辟一条海工珩磨机的营销新思路。
（四）组织协调能力不强
珩磨机作为A企业另一个“主导产品”，没有设立专门的组织机构，没有专门的组织管理者，技术主管实行的是交叉管理，精力不集中，企业以经营LD保障为中心。其实，以“一线两翼”发展战略为经营理念，这种思想本无可厚非，但是企业历尽艰辛经过20多年打拼下来的一个产品和市场，说丢掉就丢掉实在是可惜。正因为如此，A企业在卓越绩效管理实践中，由于工作重心不在珩磨机上，珩磨机经营工作出现执行力不够、信息传递不畅通、质量意识淡薄、考核力度不够甚至大锅饭现象，企业无法组织有效资源适应市场竞争的需要。
三、A企业核心竞争力的精髓是主导产品（服务）
珩磨机作为A企业另一个主导产品（服务），名为主导产品，其实企业并没有把其放在主导产品的位置。要使主导产品真正成为本企业的核心竞争力的精髓，必须将珩磨机生产组织结构进行重组，并且从LD保障这一大本营中分离出来，使其成为一个主业——生产、供应、销售合而为一，自主经营，自负营亏。这样，既可以利用特种行业技术优势，又可以发挥特殊企业资金优势，对该产品进行彻底的整合，使其真正成为一个企业的主导产品和服务，从而达到行业中的一流才有可能成为现实，这时，企业才有精力和动力对产品进行更新换代，企业才会有紧迫感，才会面对市场制订出更科学的产品策略、定价策略、渠道策略和营销整合策略，企业才会在管理创新、企业文化建设、建设学习型组织和信息化等方面有更大的突破。
主导产品如何成为企业核心竞争力呢？
1.管理创新是培育企业核心竞争力的保证。管理创新促进产品创新，让创新产品成为主导产品是企业管理创新成果的表现。企业要保持持续的核心技术能力，企业的组织管理模式也必须是独特的，是不断创新和变化的。
2.企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。企业文化为产品创新提供氛围，并使之成为主导产品。一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台，没有一套成功的企业文化，企业的生命力是有限的，企业也无法形成主导产品。 3.建设学习型组织是企业核心竞争力的力量源泉。一个学习型组织才能实现产品创新，并使之成为主导产品。企业核心竞争力是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程，企业的学习必须是全体的，主动的，积极的和创造性的，企业的学习力几乎成了企业能否持续发展的决定性因素。
企业通过管理创新的手段，培育成功的企业文化，建设学习型组织，在此环境下打造的主导产品，必将成为企业核心竞争力的精髓。
四、A企业核心竞争力的灵魂在于创新
（一）增量创新，实行技改或技术革命
由于制度没有创新，企业的劳动工时、采购成本远远高于竞争对手，目前海工珩磨机的销售收入仅为6000万元左右，而且呈下降趋势，产品的制造成本和销售成本却不断上升，因此，该产品无法形成核心竞争力，只有当企业采取革命性的措施，准确核算成本，控制成本，改善采购渠道，同时对产品实行技术革新，提高科技含量，提高产品的附加值，真正做到人无我有，人有我优，人优我精，人精我变，从而实现利润正增量，成本负增量的目标，此时即核心竞争力真正形成之时。
（二）产品创新，延长企业生命周期
每一个产品都有其生命周期，只有对主导产品实现不断创新，扩大应用领域，拓展销售市场，使主导产品的生命周期得以延长。就海工珩磨机的状况来看，产品创新有一定发展，但步伐仍然不够大。20多年前，该产品主要应用于汽车行业中的油泵油嘴行业三对偶件的内孔精加工，由于之前的加工工艺相对落后，而且劳动强度大，工作效率低下，通过吸收国外新技术，适应油泵油嘴行业要求，开发出珩磨机，珩磨工艺的广泛应用，对于传统的内孔精加工工艺是一次革命性的飞跃。但是随着工艺的广泛推广，该工艺慢慢地应用到摩托车行业和工业缝纫机行业等十多个行业，于是产品的生命周期得到了延长。为了进一步延长主导产品的生命周期，必须进一步实现产品创新，从产品的自动化程度和市场需求方面入手，开发出更加先进或更能满足客户需求的产品，只有这样才能真正形成企业的核心竞争力。
（三）技术创新，提高全要素生产率
作为组织中的企业，创新永无止境，改变工作全流程。在生产、采购、销售等过程中，建立系统工程，采用网络技术、信息技术把企业整个系统联系起来，产品生产流水作业，与供应商建立网络联系，产品的生产进度、产品库存、销售、客户均可以从网络中获得信息，这样企业的全要素充分调动起来，既降低了成本，又提高了效率，自然地企業也就提高了核心竞争力。
（四）原始创新，提升员工素养
增强员工软实力，切实提升员工专业素养、文化素养及心理素养，造就一批自信乐观、坚韧顽强，认同企业核心价值观，并具备强大专业技术素养的员工队伍，以这批员工队伍为基石和动力源泉，切实助推企业技术、产品、管理创新等硬实力的提升，软硬结合，实现企业转型升级、科学创新发展。这种创新在A企业中的表现，主要体现在珩磨机产品的初期，由于在该产品的应用，完全改变了原来落后的手工研磨工艺，员工劳动强度大大降低，工作效率大大提高，企业核心竞争力得到增强。
总之，作为国内最大、最早的卧式珩磨机生产的A企业，将珩磨机作为主导产品进行培育，通过提高核心产品开发能力，提高对外影响能力，提高市场应变能力，提高组织协调能力，以创新作为A企业核心竞争力的灵魂，结合卓越绩效管理实践，切实打造企业核心竞争力，A企业必将取得更加辉煌的成就。
参考文献：
[1] 吴汉洪，董红霞.管理经济学[M].清华大学出版社
[2] 董克用，叶向峰，李超平.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社
[3] 晁钢令.市场营销学[M].上海财经大学出版社
（作者单位：宁波海工集团公司 浙江宁波 315834）
（责编：赵毅）
关键词：核心竞争力 内涵 精髓 灵魂 创新
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）06-279-02
一、前言
所谓核心竞争力，是指企业利用自己拥有的资源，开拓一个或若干个主导产品（服务），达到行业中的一流。A企业自1988年开发出国内第一代卧式珩磨机以来，近30年来，面临着越来越大的竞争压力，竞争对手越来越多，市场占有率越来越低，究其原因，企业缺乏核心竞争力。
A企业是我国东海区域唯一的LD保障企业，在推行卓越绩效管理模式过程中，重新梳理了企业使命、愿景和核心价值观，确立了以LD修理为主线，以TZ、WB保障为辅的“一线两翼”发展战略，近几年企业获得了空前发展和壮大。A企业早在上个世纪八十年代末，充分利用自身优势，针对我国汽车行业中的油泵油嘴行业的市场需求，通过吸收国外技术资源，开发出国内第一代卧式珩磨机——SCY-6016A型卧式珩磨机，从而改变了我国油泵油嘴行业进口美国“太阳”牌珩磨机的历史，为珩磨工艺在该行业的应用与推广做出历史性贡献，同时把该工艺推广到其它工业机械加工行业，如摩托车、工业缝纫机、精密模具、液压、气动、医药、西管乐器、矿山机械和军工等行业的中小孔精加工。随着市场的发展，竞争对手如雨后春笋般涌现，企业在“一线两翼”发展战略指导下，没有投入更多资源发展珩磨机，于是“海工”珩磨机缺乏较强的核心竞争能力，该产品面临着前所未有的竞争压力。
二、A企业核心竞争力存在的问题
（一）核心开发能力不足
A企业是一家LD保障企业，对于珩磨机开发缺乏一种开拓精神，当年在特定历史条件下，企业不得不寻求新的出路，于是联合上海柴油机厂油泵油嘴技术开发中心，对从美国进口的“太阳”牌卧式珩磨机进行解剖，吸收其精华，结合国内行业的应用特点，对该产品进行了研仿，并投入试制，专门针对油泵油嘴行业进行销售，经过两年多的实践和应用，虽然不少行业用户接受了该产品，同时也开创了利用国产化设备推广珩磨工艺的历史，为该行业做出了一定贡献，但是该产品采取“拿来主义”，没有创新，所以注定该产品缺乏长久的生命力。
（二）对外影响能力不强
A企业作为国内第一家生产卧式珩磨机的企业，也是国内唯一通过ISO9001：2000国际质量体系认证的卧式珩磨机生产企业，但是它所具有的对外影响能力并不强，因为国内的珩磨技术研究中心在宁夏银川的大和机床厂，这家企业生产数控立式珩磨机，历史悠久，技术优势和行业影响力强，因此制订行业标准由他们来执行。要扩大对外影响力必须提高产品技术含量，“海工”珩磨机必需成为行业的领跑者，海工珩磨机的企业标准必需成为行业标准，当海工卧式珩磨机真正超越宁夏大和的立式珩磨机之时，才能成为业内真正的代言人。
（三）市场应变能力较弱
分析国内所有生产珩磨机的企业，除了A企业之外，其它均为中外合资企业或民营企业，而且它们的主导产品就是珩磨机，而A企业是以LD保障为主营业务，珩磨机只是其中很少的一部分，销售收入仅占企业销售总收入的十分之一左右，所以在资源配置方面并不具有优势，从而导致其市场应变能力较慢。自从2000年开发出WHM-200型精密珩磨机以来，产品没有更新，产品质量、营销体系未有改善。面对国内越来越多的竞争对手，企业内部并没有针对性地开展调查研究，没有重新开展市场营销整合。产品成本居高不下，市场竞争能力不断下降。为了增强市场应变能力，必须调整营销策略，重新細分市场，重新确定目标市场，重新进行市场定位。在产品策略、订价策略、渠道策略以及整合营销方面进行创新，从而开辟一条海工珩磨机的营销新思路。
（四）组织协调能力不强
珩磨机作为A企业另一个“主导产品”，没有设立专门的组织机构，没有专门的组织管理者，技术主管实行的是交叉管理，精力不集中，企业以经营LD保障为中心。其实，以“一线两翼”发展战略为经营理念，这种思想本无可厚非，但是企业历尽艰辛经过20多年打拼下来的一个产品和市场，说丢掉就丢掉实在是可惜。正因为如此，A企业在卓越绩效管理实践中，由于工作重心不在珩磨机上，珩磨机经营工作出现执行力不够、信息传递不畅通、质量意识淡薄、考核力度不够甚至大锅饭现象，企业无法组织有效资源适应市场竞争的需要。
三、A企业核心竞争力的精髓是主导产品（服务）
珩磨机作为A企业另一个主导产品（服务），名为主导产品，其实企业并没有把其放在主导产品的位置。要使主导产品真正成为本企业的核心竞争力的精髓，必须将珩磨机生产组织结构进行重组，并且从LD保障这一大本营中分离出来，使其成为一个主业——生产、供应、销售合而为一，自主经营，自负营亏。这样，既可以利用特种行业技术优势，又可以发挥特殊企业资金优势，对该产品进行彻底的整合，使其真正成为一个企业的主导产品和服务，从而达到行业中的一流才有可能成为现实，这时，企业才有精力和动力对产品进行更新换代，企业才会有紧迫感，才会面对市场制订出更科学的产品策略、定价策略、渠道策略和营销整合策略，企业才会在管理创新、企业文化建设、建设学习型组织和信息化等方面有更大的突破。
主导产品如何成为企业核心竞争力呢？
1.管理创新是培育企业核心竞争力的保证。管理创新促进产品创新，让创新产品成为主导产品是企业管理创新成果的表现。企业要保持持续的核心技术能力，企业的组织管理模式也必须是独特的，是不断创新和变化的。
2.企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。企业文化为产品创新提供氛围，并使之成为主导产品。一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台，没有一套成功的企业文化，企业的生命力是有限的，企业也无法形成主导产品。 3.建设学习型组织是企业核心竞争力的力量源泉。一个学习型组织才能实现产品创新，并使之成为主导产品。企业核心竞争力是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程，企业的学习必须是全体的，主动的，积极的和创造性的，企业的学习力几乎成了企业能否持续发展的决定性因素。
企业通过管理创新的手段，培育成功的企业文化，建设学习型组织，在此环境下打造的主导产品，必将成为企业核心竞争力的精髓。
四、A企业核心竞争力的灵魂在于创新
（一）增量创新，实行技改或技术革命
由于制度没有创新，企业的劳动工时、采购成本远远高于竞争对手，目前海工珩磨机的销售收入仅为6000万元左右，而且呈下降趋势，产品的制造成本和销售成本却不断上升，因此，该产品无法形成核心竞争力，只有当企业采取革命性的措施，准确核算成本，控制成本，改善采购渠道，同时对产品实行技术革新，提高科技含量，提高产品的附加值，真正做到人无我有，人有我优，人优我精，人精我变，从而实现利润正增量，成本负增量的目标，此时即核心竞争力真正形成之时。
（二）产品创新，延长企业生命周期
每一个产品都有其生命周期，只有对主导产品实现不断创新，扩大应用领域，拓展销售市场，使主导产品的生命周期得以延长。就海工珩磨机的状况来看，产品创新有一定发展，但步伐仍然不够大。20多年前，该产品主要应用于汽车行业中的油泵油嘴行业三对偶件的内孔精加工，由于之前的加工工艺相对落后，而且劳动强度大，工作效率低下，通过吸收国外新技术，适应油泵油嘴行业要求，开发出珩磨机，珩磨工艺的广泛应用，对于传统的内孔精加工工艺是一次革命性的飞跃。但是随着工艺的广泛推广，该工艺慢慢地应用到摩托车行业和工业缝纫机行业等十多个行业，于是产品的生命周期得到了延长。为了进一步延长主导产品的生命周期，必须进一步实现产品创新，从产品的自动化程度和市场需求方面入手，开发出更加先进或更能满足客户需求的产品，只有这样才能真正形成企业的核心竞争力。
（三）技术创新，提高全要素生产率
作为组织中的企业，创新永无止境，改变工作全流程。在生产、采购、销售等过程中，建立系统工程，采用网络技术、信息技术把企业整个系统联系起来，产品生产流水作业，与供应商建立网络联系，产品的生产进度、产品库存、销售、客户均可以从网络中获得信息，这样企业的全要素充分调动起来，既降低了成本，又提高了效率，自然地企業也就提高了核心竞争力。
（四）原始创新，提升员工素养
增强员工软实力，切实提升员工专业素养、文化素养及心理素养，造就一批自信乐观、坚韧顽强，认同企业核心价值观，并具备强大专业技术素养的员工队伍，以这批员工队伍为基石和动力源泉，切实助推企业技术、产品、管理创新等硬实力的提升，软硬结合，实现企业转型升级、科学创新发展。这种创新在A企业中的表现，主要体现在珩磨机产品的初期，由于在该产品的应用，完全改变了原来落后的手工研磨工艺，员工劳动强度大大降低，工作效率大大提高，企业核心竞争力得到增强。
总之，作为国内最大、最早的卧式珩磨机生产的A企业，将珩磨机作为主导产品进行培育，通过提高核心产品开发能力，提高对外影响能力，提高市场应变能力，提高组织协调能力，以创新作为A企业核心竞争力的灵魂，结合卓越绩效管理实践，切实打造企业核心竞争力，A企业必将取得更加辉煌的成就。
参考文献：
[1] 吴汉洪，董红霞.管理经济学[M].清华大学出版社
[2] 董克用，叶向峰，李超平.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社
[3] 晁钢令.市场营销学[M].上海财经大学出版社
（作者单位：宁波海工集团公司 浙江宁波 315834）
（责编：赵毅）