论文部分内容阅读
思科(Cisco)是全球从事互联网软硬件生产最大的公司之一，现有雇员66000余人。思科1984年创建后有过连续40个季度资产增长的骄人业绩。鼎盛时，公司资产市值曾达5500亿美元。可是，当2001年那场世界性金融风暴袭来之时，它和许多西方大公司一样，也是难以招架。产品严重积压，公司股价跌去88％，资产持续巨额流失。无奈之下只得紧急裁员8500名。于是，媒体开始不断指责思科高管经营管理不当。不久，曾经被誉为“新经济引路灯”的思科在人们的印象中似乎成了网络维修工。自1996年便接任思科CEO的钱伯斯对此没有气馁，他和同事们一起冷静分析情况，果断调整策略，终于使思科慢慢走出困境。这些年，公司业务逐步扩大，利润稳中有升。2008—2009财务年度虽然再度遭遇世界性经济衰退浪潮的冲击，公司却依然取得令人较为满意的360亿美元的总收入。败落后兴起，恩科也从中找到了一种比较适合自身经营发展的新模式。
多方向扩展
2001年金融风暴的袭击如当头泼来的一盆冰水，反倒使钱伯斯和高管们的头脑顿时特别清醒，对公司由此暴露出的种种弊端也看得格外真切。
过去，思科以生产网络路由器和交换器起家，年复一年，收入主要来源于此，产品类型单调。随着IT行业的迅猛发展，路由器和交换器等技术已日趋成熟和普及，已并非思科独家所能，发展空间有限。这是思科的主要软肋。补救办法当然是要尽快向有望创造更多价值的新领域扩展。
其实，当时有些受金融风暴冲击的公司也在开始那么做，不过它们大多行动迟缓，只是少量地触及一个或两个新领域，远不如思科步伐迈得那么大和那么坚定。认准的事，钱伯斯总是很有胆魄的。他一下启动了光纤网、无线网和网络电话等6项新产品的开发和生产，这些项目的运行都较为成功。据截止2009年7月的有关统计，那些扩展的新项目如今已占公司总收入的25％。
钱伯斯并未就此而止。紧接着他又组织了云计算、太空路由器、网络视频、网真和智能电网等新项目的研发，数目多达30项。这些项目中不少已初见成效。如2006年推出的网真(TelePresence)，因其有便捷、灵敏和清晰度高的效果，用它进行视听交流可一扫已往“电视会议”那种呆板和僵硬的气氛，各方在异地的语调、细微肢体动作和表情都能逼真地呈现在眼前，因此上市后颇受社会关注和欢迎。目前，思科对网真仍在做进一步改进，以便让这种技术更方便进入普通家庭。一旦此项改进完成，思科又将赢得一块极其庞大的市场。钱伯斯期待这些新项目至少有半数能运作成功，在今后的5至10年里，也许这些新项目的收入能达到公司总收入的25％。
扩展不离主业
思科多方向扩展的做法引起业界议论。华尔街有人士担忧说，钱伯斯把产品种类扩展得那么分散会造成公司主业支离破碎。对此，钱伯斯不予认同。他指出，思科扩展新产品与GE等公司扩展新产品的方式并不相同。他说：“GE扩展的新项目都是孤立的单一项目。如GE推出的新项目灯泡生产与该公司的喷气发动机生产互不相连，而我们所扩展的所有新项目都是与公司的网络捆绑在一起的。”
世界万物越来越紧密相连。汽车、家电、管道甚至牲口都可能会装上传感器或探头。网络无处不在，这为思科提供了广阔的扩展空间，但扩展不能离开主业。因此，思科在确定具体扩展项目时都会反复做以下论证：是不是客户希望思科去做的?是否很有前景，而且能增加对思科网络装备的需求?是否能真正推出与众不同，并且是市场上数一数二的产品?同样重要的是，所有扩展的新项目必须以思科的网络为平台，与思科的操作系统相匹配。
这样，开拓新项目的同时也刺激了对思科主业产品——网络软硬件的需求。例如，网真和智能电网等新项目都得依靠思科的路由器、交换器和相关操纵系统。福雷斯特咨询公司研究员斯特顿说，思科的许多扩展动作都是在为公司主业产品构筑滩头阵地，以便日后掌控市场。斯特顿一语破的，如今凡有电脑的地方，几乎都离不开微软公司的软硬件装备。思科也想通过多方向扩展，做到凡有网络的地方就离不开它的软硬件装备。就像诺默拉国际投行专家温泽所说的那样：“思科的长远战略目标主要是想成为互联网行业中的微软。”
两度更新管理层结构
为确保多方向扩展策略顺利进行，让公司管理层结构与之相适应十分重要。惨遭2001年金融风暴袭击时钱伯斯就对公司管理机构作过一次大调整。以往，思科管理层一直分为三条线：电讯设备营销、大型企业和中小项目。这样的结构经常造成人力物力浪费。例如在开发一些同类型的路由器时，钱伯斯就发现不少环节存在事务重复或重叠现象。当时，为了应对困境要紧缩编制和开支，钱伯思很快将各条线的管理人员按功能归类统一重组为工程、制造和市场等部门，不再像以前那样，主要是围绕着客户群设立管理部门。
按功能设立管理层后效率比以前有了提升，但也暴露出许多问题。这种管理层结构常常会养成管理者只知道按规章照标准办事，不善于顾及不同类型客户群的需求，部门间的沟通和协作也十分有限。为了弥补这些缺陷，钱伯斯又精心设计了一套“委员会”管理系统。
委员会系统包括联席会和理事会两种，大约50个，共有成员700多位，都是各功能部门的经理。委员会的最主要任务是开拓新市场。联席会享有100亿美元金额的业务决策权，理事会则为10亿。两类委员会属下，视具体情况设立数量不等的工作组。工作组数量可根据需求情况随时增加或削减。
思科试图建立一种把功能管理和跨功能管理结合起来的管理形式。有学者把这种形式称之为“矩阵”管理模式。有些西方公司也曾作过类似尝试，但最后均告失败，原因是那些负责功能的经理和那些只知道市场的经理看法总是难以取得一致。可是，就是这种“矩阵”管理层模式在思科却运行得比较顺利。这是为什么呢?
协作精神是关键
思科能顺利运行“矩阵”管理层模式的原因主要有三。
第一，在钱伯斯担任公司CEO的14年里，比较注重倡导具有合作精神的企业文化。从上到下，经营管理相互协作已成风气。那些委员会，尽管有时并没有正式领导，有时就像临时拉起来的运动队，但因为有这种风气，照样能运转正常。安排许多经理在委员会和功能部门中同时担任要职的做法，无疑是有利于协作精神的培养。另外，公司还有奖惩规定。评议奖金时，协作方面的考量占30％；协作好的可给予提升，差的调离。至今，已有大约1／5的管理人员因此离开公司。
第二，公司有一套如何建立团队、如何评价业绩和如何作出决策的规章制度，即所谓的“可复制程序”。团队必须陈述工作，其中包括10项近期执行措施、2年的战略规划和5年的远景预测，这已成为共识。这样做不仅强化了各种制度，而且使决策过程更加公开透明。
第三，能够利用公司自身丰富的网络资源为管理层提供充分和廉价的视听交流。其中用得最多的当然是网真。各类网真视听交流会全公司平均每周会有5500次之多。这不但使管理部门之间的沟通十分通畅，而且还节省了一大笔差旅费支出。
钱伯斯说：“我们已经这样做了7年，现已成为机制。”MIT Sloan理学院教授马隆对思科的管理层结构更新评价很高。他说，传统的理念是，管理即“指挥和掌控”。现今，先进的技术已经使廉价便捷的沟通成为可能，老板们对于管理也就应该换用一种更为灵活和柔韧的观念：管理即“协调和培育”。他认为思科公司是这方面的探路先锋。
多方向扩展
2001年金融风暴的袭击如当头泼来的一盆冰水，反倒使钱伯斯和高管们的头脑顿时特别清醒，对公司由此暴露出的种种弊端也看得格外真切。
过去，思科以生产网络路由器和交换器起家，年复一年，收入主要来源于此，产品类型单调。随着IT行业的迅猛发展，路由器和交换器等技术已日趋成熟和普及，已并非思科独家所能，发展空间有限。这是思科的主要软肋。补救办法当然是要尽快向有望创造更多价值的新领域扩展。
其实，当时有些受金融风暴冲击的公司也在开始那么做，不过它们大多行动迟缓，只是少量地触及一个或两个新领域，远不如思科步伐迈得那么大和那么坚定。认准的事，钱伯斯总是很有胆魄的。他一下启动了光纤网、无线网和网络电话等6项新产品的开发和生产，这些项目的运行都较为成功。据截止2009年7月的有关统计，那些扩展的新项目如今已占公司总收入的25％。
钱伯斯并未就此而止。紧接着他又组织了云计算、太空路由器、网络视频、网真和智能电网等新项目的研发，数目多达30项。这些项目中不少已初见成效。如2006年推出的网真(TelePresence)，因其有便捷、灵敏和清晰度高的效果，用它进行视听交流可一扫已往“电视会议”那种呆板和僵硬的气氛，各方在异地的语调、细微肢体动作和表情都能逼真地呈现在眼前，因此上市后颇受社会关注和欢迎。目前，思科对网真仍在做进一步改进，以便让这种技术更方便进入普通家庭。一旦此项改进完成，思科又将赢得一块极其庞大的市场。钱伯斯期待这些新项目至少有半数能运作成功，在今后的5至10年里，也许这些新项目的收入能达到公司总收入的25％。
扩展不离主业
思科多方向扩展的做法引起业界议论。华尔街有人士担忧说，钱伯斯把产品种类扩展得那么分散会造成公司主业支离破碎。对此，钱伯斯不予认同。他指出，思科扩展新产品与GE等公司扩展新产品的方式并不相同。他说：“GE扩展的新项目都是孤立的单一项目。如GE推出的新项目灯泡生产与该公司的喷气发动机生产互不相连，而我们所扩展的所有新项目都是与公司的网络捆绑在一起的。”
世界万物越来越紧密相连。汽车、家电、管道甚至牲口都可能会装上传感器或探头。网络无处不在，这为思科提供了广阔的扩展空间，但扩展不能离开主业。因此，思科在确定具体扩展项目时都会反复做以下论证：是不是客户希望思科去做的?是否很有前景，而且能增加对思科网络装备的需求?是否能真正推出与众不同，并且是市场上数一数二的产品?同样重要的是，所有扩展的新项目必须以思科的网络为平台，与思科的操作系统相匹配。
这样，开拓新项目的同时也刺激了对思科主业产品——网络软硬件的需求。例如，网真和智能电网等新项目都得依靠思科的路由器、交换器和相关操纵系统。福雷斯特咨询公司研究员斯特顿说，思科的许多扩展动作都是在为公司主业产品构筑滩头阵地，以便日后掌控市场。斯特顿一语破的，如今凡有电脑的地方，几乎都离不开微软公司的软硬件装备。思科也想通过多方向扩展，做到凡有网络的地方就离不开它的软硬件装备。就像诺默拉国际投行专家温泽所说的那样：“思科的长远战略目标主要是想成为互联网行业中的微软。”
两度更新管理层结构
为确保多方向扩展策略顺利进行，让公司管理层结构与之相适应十分重要。惨遭2001年金融风暴袭击时钱伯斯就对公司管理机构作过一次大调整。以往，思科管理层一直分为三条线：电讯设备营销、大型企业和中小项目。这样的结构经常造成人力物力浪费。例如在开发一些同类型的路由器时，钱伯斯就发现不少环节存在事务重复或重叠现象。当时，为了应对困境要紧缩编制和开支，钱伯思很快将各条线的管理人员按功能归类统一重组为工程、制造和市场等部门，不再像以前那样，主要是围绕着客户群设立管理部门。
按功能设立管理层后效率比以前有了提升，但也暴露出许多问题。这种管理层结构常常会养成管理者只知道按规章照标准办事，不善于顾及不同类型客户群的需求，部门间的沟通和协作也十分有限。为了弥补这些缺陷，钱伯斯又精心设计了一套“委员会”管理系统。
委员会系统包括联席会和理事会两种，大约50个，共有成员700多位，都是各功能部门的经理。委员会的最主要任务是开拓新市场。联席会享有100亿美元金额的业务决策权，理事会则为10亿。两类委员会属下，视具体情况设立数量不等的工作组。工作组数量可根据需求情况随时增加或削减。
思科试图建立一种把功能管理和跨功能管理结合起来的管理形式。有学者把这种形式称之为“矩阵”管理模式。有些西方公司也曾作过类似尝试，但最后均告失败，原因是那些负责功能的经理和那些只知道市场的经理看法总是难以取得一致。可是，就是这种“矩阵”管理层模式在思科却运行得比较顺利。这是为什么呢?
协作精神是关键
思科能顺利运行“矩阵”管理层模式的原因主要有三。
第一，在钱伯斯担任公司CEO的14年里，比较注重倡导具有合作精神的企业文化。从上到下，经营管理相互协作已成风气。那些委员会，尽管有时并没有正式领导，有时就像临时拉起来的运动队，但因为有这种风气，照样能运转正常。安排许多经理在委员会和功能部门中同时担任要职的做法，无疑是有利于协作精神的培养。另外，公司还有奖惩规定。评议奖金时，协作方面的考量占30％；协作好的可给予提升，差的调离。至今，已有大约1／5的管理人员因此离开公司。
第二，公司有一套如何建立团队、如何评价业绩和如何作出决策的规章制度，即所谓的“可复制程序”。团队必须陈述工作，其中包括10项近期执行措施、2年的战略规划和5年的远景预测，这已成为共识。这样做不仅强化了各种制度，而且使决策过程更加公开透明。
第三，能够利用公司自身丰富的网络资源为管理层提供充分和廉价的视听交流。其中用得最多的当然是网真。各类网真视听交流会全公司平均每周会有5500次之多。这不但使管理部门之间的沟通十分通畅，而且还节省了一大笔差旅费支出。
钱伯斯说：“我们已经这样做了7年，现已成为机制。”MIT Sloan理学院教授马隆对思科的管理层结构更新评价很高。他说，传统的理念是，管理即“指挥和掌控”。现今，先进的技术已经使廉价便捷的沟通成为可能，老板们对于管理也就应该换用一种更为灵活和柔韧的观念：管理即“协调和培育”。他认为思科公司是这方面的探路先锋。