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摘要：根据普华永道2013年发布的并购报告显示，中国企业海外并购在过去五年掀起热潮，2012年的并购交易额达652亿美元，达历史新高。在企业并购浪潮中，在所有的并购中有约70%没有实现所期望的商业价值，本文以企业并购为出发点，探索影响并购效率的因素。
关键词：企业并购；并购效率影响因素
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-01
一、外部因素
1.政府在并购过程中介入过深，干预过多，导致并购中政府行为强化
在当前的产权制度下，政府既是企业“所有者”又是社会管理者，集社会管理、经济管理和国有资产所有者为一身，常常是以政府目标代替企业目标。行政干预对企业并购产生很多弊端。一是政府行政职能和经济职能的混同，导致企业产权交易的行政垄断；二是政府的行政主观干预导致人为规定生产要素流向，不按市场规律来重新配置资源，企业资源重组配置低效和无效；三是政府具有国家产权代理人和局部利益的代表的双重身份，导致在推动企业并购时带有很强烈的地方和局部利益倾向，而并非从企业利益出发实施并购。
2.条块分荆现象依然存在，在一定程度上阻碍了企业并购活动的顺利进行
企业并购必然伴随着产权的转让和流动，客观上要求产权交易市场应该是一个统一的市场。条块分割的体制实际上是人为地把市场割裂开，使得企业在跨行业、跨所有制、跨地区的并购活动难度较大。
3.被并购企业当地的行业发展和工会势力
并购时必须考虑被并购企业所在地的行业发展和工会势力情况，这一点在进行跨国并购时显得尤其重要。在制定并购战略时，需要并购企业正确的判断并购对象所处行业的发展现状和发展前景，并重视当地的工会势力。以TCL的海外并购为例，TCL在制定战略时，错估了行业发展方向。彩电领域从2003年开始，经历了重大的产业升级，液晶、等离子新一代显示技术正以超出预期的速度吞食传统CRT的市场份额，此时，TCL以巨大代价获得CRT彩电领域的霸主地位是不明智的。同时，也是因为TCL与当地工会在某些方面没有达成一致，导致并购长时间未取得实质性进展。
二、企业内部因素
1.产权关系不顺，财产所有权不明确
在我国，许多乡镇企业、集体企业、国有企业的产权归属关系都不清晰，产权主体十分复杂，导致企业并购的诸多问题。有的企业特别是公有制企业虽已进行改制，但不够规范，财产利益主体不明确，无法给各个权利主体提供一种利益诱导，增大了并购中的各种摩擦现象，增加了并购的阻力和交易成本。而且现在很多国有企业改制后，仍然是独资或控股，股权结构单一化，决策权高度集中，极易受到个别股东的阻挠而降低企业并购的可能性。
2.并购策略不当，导致并购企业失败或倒闭的情况增多
有专家认为，我国目前正经历着第二次企业并购浪潮，但陷入困境或倒闭的企业不在少数。究其原因，主要是并购方在并购过程中扩张速度过快，使股权管理幅度过宽，母公司无法及时有效地实施控制，导致管理效率低下，整合结果不佳。还有的公司不恰当地运用多样化并购策略，在自己实力、能力不具备的情况下，过多地涉足与自己优势不相关的产业、市场和产品领域。不仅不能产生聚合效应，反而由于投资过度分散，导致主营业务得不到加强，优势产业发挥不出应有的作用，降低了企业的核心竞争力，增大并购企业的管理难度。
并购的准备工作不充分也是影响并购效率的原因之一。就拿TCL海外并购来说，TCL移动公司高层认为被收购企业不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案，省了几百万欧元的咨询费，没有预料到经营中出现的问题，结果一个季度的亏损就超过了省下来的一点费用，这是企业国际化的一个教训，有关并购整合咨询的费用不能省。
3.并购以后的整合能力不强
企业并购以后，两家以上的企业合而为一，不同的企业有不同的管理机制、管理模式、管理风格和管理文化等。如果并购企业不能很快地理顺复杂的内部关系，不能及时协调整合好企业内部的人事問题、组织机构问题、基础管理问题、经营目标、管理文化等问题，并购就很难获得成功。企业内部的管理会陷入无序状态，管理效率低下。不仅不能产生“1 l>2”的结果，反而会因为内耗而陷入困境。在整合中常常出现以下问题：
首先，企业并购中，人力资源整合是并购企业所要解决的首要问题。就拿手机行业来说，国产品牌和国外品牌的操作方法是完全不一样，公司的管理、文化也完全不同。国际公司对员工的管理比较人性化，而国内公司相对军事化。实际运作中TCL的管理方式占据了主导，让原阿尔卡特员工无法适应，最终导致到2004年底，高层经理中的原阿尔卡特员工基本都离职了，到2008年年底，TCL通讯已基本上没有原阿尔卡特员工。期间，TCL移动的研发人员因手机销量大幅下降，亏损额增大而开始降薪，导致营销及研发人员也开始流失，人才流失直接导致公司无法顺利运营。
其次，组织结构调整不到位。并购以后在组织结构调整中或者力度不够，或者脱离实际，使企业组织表现出模式选择不合理，内部责权利划分相互牵制，整个组织运行效率低下，而后期投入的改造资金在低效的组织中白白损失。
其三，企业忽视并购后的文化整合。企业并购后的文化整合在并购整合中的确扮演着非常重要的角色，其文化整合的成功与否将严重影响到并购后的整体绩效表现。有的企业并购以后只注重有形资产的重组，忽视企业文化和精神观念的融合。企业文化是指导企业经营活动的灵魂。两家不同背景的企业并购，首先碰到的就是双方的经营理念、管理风格、道德准则。
三、总结
由上可知，企业并购过程中存在这样或者那样的外部和内部影响因素，因此，企业在进行并购过程中必须对这些可能会导致并购失败的风险因素进行足够的预估和防范。并购的道理上充满着艰辛与困难，只有不断地去克服这些阻碍，才能最后实现协同效应。
参考文献：
[1]朱雯婷，冯文华.金融危机下中国金融机构的海外并购.维普网.
[2]廖运凤.中国企业海外并购[M].中国经济出版社，2006：6-10.
[3]魏江.企业并购战略新思维一基于核心能力的企业并购与整合管理模式[M].北京：北京科学出版社，2002.
关键词：企业并购；并购效率影响因素
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-01
一、外部因素
1.政府在并购过程中介入过深，干预过多，导致并购中政府行为强化
在当前的产权制度下，政府既是企业“所有者”又是社会管理者，集社会管理、经济管理和国有资产所有者为一身，常常是以政府目标代替企业目标。行政干预对企业并购产生很多弊端。一是政府行政职能和经济职能的混同，导致企业产权交易的行政垄断；二是政府的行政主观干预导致人为规定生产要素流向，不按市场规律来重新配置资源，企业资源重组配置低效和无效；三是政府具有国家产权代理人和局部利益的代表的双重身份，导致在推动企业并购时带有很强烈的地方和局部利益倾向，而并非从企业利益出发实施并购。
2.条块分荆现象依然存在，在一定程度上阻碍了企业并购活动的顺利进行
企业并购必然伴随着产权的转让和流动，客观上要求产权交易市场应该是一个统一的市场。条块分割的体制实际上是人为地把市场割裂开，使得企业在跨行业、跨所有制、跨地区的并购活动难度较大。
3.被并购企业当地的行业发展和工会势力
并购时必须考虑被并购企业所在地的行业发展和工会势力情况，这一点在进行跨国并购时显得尤其重要。在制定并购战略时，需要并购企业正确的判断并购对象所处行业的发展现状和发展前景，并重视当地的工会势力。以TCL的海外并购为例，TCL在制定战略时，错估了行业发展方向。彩电领域从2003年开始，经历了重大的产业升级，液晶、等离子新一代显示技术正以超出预期的速度吞食传统CRT的市场份额，此时，TCL以巨大代价获得CRT彩电领域的霸主地位是不明智的。同时，也是因为TCL与当地工会在某些方面没有达成一致，导致并购长时间未取得实质性进展。
二、企业内部因素
1.产权关系不顺，财产所有权不明确
在我国，许多乡镇企业、集体企业、国有企业的产权归属关系都不清晰，产权主体十分复杂，导致企业并购的诸多问题。有的企业特别是公有制企业虽已进行改制，但不够规范，财产利益主体不明确，无法给各个权利主体提供一种利益诱导，增大了并购中的各种摩擦现象，增加了并购的阻力和交易成本。而且现在很多国有企业改制后，仍然是独资或控股，股权结构单一化，决策权高度集中，极易受到个别股东的阻挠而降低企业并购的可能性。
2.并购策略不当，导致并购企业失败或倒闭的情况增多
有专家认为，我国目前正经历着第二次企业并购浪潮，但陷入困境或倒闭的企业不在少数。究其原因，主要是并购方在并购过程中扩张速度过快，使股权管理幅度过宽，母公司无法及时有效地实施控制，导致管理效率低下，整合结果不佳。还有的公司不恰当地运用多样化并购策略，在自己实力、能力不具备的情况下，过多地涉足与自己优势不相关的产业、市场和产品领域。不仅不能产生聚合效应，反而由于投资过度分散，导致主营业务得不到加强，优势产业发挥不出应有的作用，降低了企业的核心竞争力，增大并购企业的管理难度。
并购的准备工作不充分也是影响并购效率的原因之一。就拿TCL海外并购来说，TCL移动公司高层认为被收购企业不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案，省了几百万欧元的咨询费，没有预料到经营中出现的问题，结果一个季度的亏损就超过了省下来的一点费用，这是企业国际化的一个教训，有关并购整合咨询的费用不能省。
3.并购以后的整合能力不强
企业并购以后，两家以上的企业合而为一，不同的企业有不同的管理机制、管理模式、管理风格和管理文化等。如果并购企业不能很快地理顺复杂的内部关系，不能及时协调整合好企业内部的人事問题、组织机构问题、基础管理问题、经营目标、管理文化等问题，并购就很难获得成功。企业内部的管理会陷入无序状态，管理效率低下。不仅不能产生“1 l>2”的结果，反而会因为内耗而陷入困境。在整合中常常出现以下问题：
首先，企业并购中，人力资源整合是并购企业所要解决的首要问题。就拿手机行业来说，国产品牌和国外品牌的操作方法是完全不一样，公司的管理、文化也完全不同。国际公司对员工的管理比较人性化，而国内公司相对军事化。实际运作中TCL的管理方式占据了主导，让原阿尔卡特员工无法适应，最终导致到2004年底，高层经理中的原阿尔卡特员工基本都离职了，到2008年年底，TCL通讯已基本上没有原阿尔卡特员工。期间，TCL移动的研发人员因手机销量大幅下降，亏损额增大而开始降薪，导致营销及研发人员也开始流失，人才流失直接导致公司无法顺利运营。
其次，组织结构调整不到位。并购以后在组织结构调整中或者力度不够，或者脱离实际，使企业组织表现出模式选择不合理，内部责权利划分相互牵制，整个组织运行效率低下，而后期投入的改造资金在低效的组织中白白损失。
其三，企业忽视并购后的文化整合。企业并购后的文化整合在并购整合中的确扮演着非常重要的角色，其文化整合的成功与否将严重影响到并购后的整体绩效表现。有的企业并购以后只注重有形资产的重组，忽视企业文化和精神观念的融合。企业文化是指导企业经营活动的灵魂。两家不同背景的企业并购，首先碰到的就是双方的经营理念、管理风格、道德准则。
三、总结
由上可知，企业并购过程中存在这样或者那样的外部和内部影响因素，因此，企业在进行并购过程中必须对这些可能会导致并购失败的风险因素进行足够的预估和防范。并购的道理上充满着艰辛与困难，只有不断地去克服这些阻碍，才能最后实现协同效应。
参考文献：
[1]朱雯婷，冯文华.金融危机下中国金融机构的海外并购.维普网.
[2]廖运凤.中国企业海外并购[M].中国经济出版社，2006：6-10.
[3]魏江.企业并购战略新思维一基于核心能力的企业并购与整合管理模式[M].北京：北京科学出版社，2002.