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三年前，在就职沈阳机床集团董事长的仪式上，关锡友宣布要进行一次彻底的改革，一次真正的重生。看这个老牌企业如何展现新颜？
今年的生日（2011年3月底），对于沈阳机床董事长关锡友来说似乎特别难忘——刚刚从德国机床企业考察回来，所在企业的新鲜数据就出炉了：一季度销售额将完成45亿，使得这个如今排名全球第二的机床制造商（数据来源于美国Gartner咨询公司）的掌门人敢于提前亮出自己的底牌——2012年，真正的机床行业世界冠军，指日可待。
如今在沈阳机床，几乎每个管理者都有时下最抢手的iPhone4手机。关锡友不无骄傲地指着手机的屏幕和调试按钮说道：“这些都是用我们的机床直接加工出来的！还有时下流行的平板电脑，屏幕也是用我们的机床加工的！”他笑言，自从和苹果的产品挂钩，他着实感受到做数控机床其实很时尚。
几年前，关锡友是没有这么好的心情来庆祝生日的。要知道，如今在美国芝加哥国际制造技术展览会（世界四大重要国际机床展览会之一）上已然跻身主馆A馆的沈阳机床，8年前在参加这个展会时的位置，是地下室。曾一度，这家与共和国同龄的大型国企，面临着许多悬而未决的难题——利润产出不尽人意，核心技术研发也找不到方向。
“我想自己的上任，有点儿临危受命的意思！”关锡友习惯性地皱皱眉说道，思绪仿佛又回到三年前的六月。在就职沈阳机床集团董事长的仪式上，他宣布要进行一次彻底的改革，一次真正的重生。不过，那个时候还没有人知道未来会走向何方。
从工厂到公司
老牌国企曾经的拖沓、封闭，一直以来广为人知并备受诟病。但是，没在其中的人很难体会到其中的艰难，也不知道到底什么原因一下子陷入了困境。诚如海尔当年甚至要检查工人是否在车间大小便，关锡友早先在沈阳机床的下属企业当厂长时，工厂劳资处常常要去车间检查男工们是否在打牌或早退，女工们是否在洗菜、织毛线。
“在上任集团董事长之前，我就常常疑惑一个问题：我们到底是工厂，还是公司？！”关锡友对《中外管理》说。
铁腕裁汰冗员，管理岗位实行竞聘上岗，关锡友希望依靠机制创新，使这家老牌国企焕发生机。
不过，仅仅是机制和观念的改变还远远不够，
其实早在2002年前后，他就迷上了一个词：商业模式。沈阳机床不能再仅仅是制造产品的大车间，它还是一个必须不断变革的“新公司”。提及行业发展，关锡友的话匣子立刻打开。“自2002年以来，我一直在不停地追问自己：中国企业到底用什么方式领先？”而他不断自问得到的答案是：追求创新与变革，形成新型商业或服务模式，造就市场领先优势。在2008年他升任沈阳机床集团董事长后，对这一点的追求变得更为痴迷。
按照以往的思路，沈阳机床一直是眼睛向外的，和国外企业拼技术、拼产品。关锡友却赫然发现，在这一路拼杀中，居然忘了自己才是最了解中国客户的那个！而目前在世界的机床市场中，中国需求就占到了一半。“我们的销售渠道也可以不断延伸下去，而国外企业目前还不具备这样的能力！”他说。很多参数复杂的数控机床从选料、制造、安装到最后调试完全，送到客户那里，往往需要数月的时间，而客户由于生产需要很在乎供货的时间，毕竟生产线不等人，这就使得国内企业相比国外企业，有了更好的服务空间和服务能力。在领着自己的团队拜访全国客户进行市场调查的同时，关锡友内心的图画渐渐清晰。
三年来，沈阳机床的产品战略也从原来的大而全，变成了高端产品主抓技术攻坚，大量普通机床实施OEM，同时针对中国企业的特殊需求，研发了相应的“新五类产品”。后者，正是根据中国企业特殊的生产模式量身研发的。
“中国企业与国外企业不同，他们已经不是仅仅依靠传统的流水线方式实现大批量生产，而是进行更加详细专业的分工，形成单元式的、智能化的人机混流，这就需要我们为之设计更加灵动方便的单个加工中心，从而满足他们的要求。”关锡友介绍说。
从工厂到公司，沈阳机床找到了自己的市场和客户。可是，怎样才能把他们紧紧抓住？
挖掘终端的力量
从2004年起，沈阳机床开始了一项另类的“营销活动”——建立自己的品牌4S店。那是关锡友在一次购车体验中展现的灵光。
和其他从计划经济中走过来的中国老牌机床制造企业一样，一直以来，沈阳机床都没有自己的销售管道，在销售上主要依靠展会和参加招标，以及小作坊式的经销商管道。如此结果就是企业脱离市场，服务远离客户。要知道，即使是B2B的生意，也需要感性和直观的体验才能进行决策。那么在展会之外，如何让客户看到和感知到呢？
关锡友决定建立自己的终端营销平台，从4S店营销策略入手，在客户相对集中的城市，找寻适合的经销商，对他们进行培训和签约。2004年，宁波4S店建立。随后，这一模式逐渐复制到佛山、青岛、沈阳、武汉、厦门、西安、济南、杭州等地，所有4S店都进行统一的店面设计与装修。
不过，与其说这是个销售平台，不如说是个和客户对接的窗口。4S店与公司的24小时呼叫中心链接，客户有任何技术和质量上的问题，服务工程师都将在72小时内抵达。公司还定期派驻一些工程技术人员，可以随时帮客户进行产品操作培训。有的时候一个培训班就可以帮助近百名工人熟练掌握机床操作。
关锡友最为看重的，正是4S店以贴近客户的方式提供本地化资源，使制造商与经销商双方更加默契、紧密、有效、快捷地为客户服务，从而形成制造商、经销商和客户三方共赢的局面。
年营业额从6000万到6个亿，青岛4S店只用了4年的时间。实际上，这个数字甚至是一些规模不大的机床企业的全年销售额。在沈阳机床的带动下，这个立足于胶东半岛的4S店，已经成为集展示、销售、工装夹具制作、数控培训、零配件供应、售后服务、信息反馈于一体的销售服务管理中心，并正在转型为面向当地的工业系统服务商，为整个行业探索新的渠道模式开了一个好头。而未来5年，这样的店面会从现在的10家发展到70家左右。
事实上，在关锡友看来，4S店还孕育着无限可能。
“我们未来还有一些更加大胆的尝试，比如：把机床进行金融租赁，然后按照加工零件的数量来计费，或者出售不同加工领域的解决方案，当然这些都会嫁接在我们现有的终端平台上，让客户有更好的体验！”他说。
储蓄未来
不过，有了客户和销售渠道，起决定作用的仍是根本——产品。工程师出身的关锡友比谁都明白这个道理。
别急。2010年4月，中国数控机床展览会上，沈阳机床潜心数年自主研发的数控机床“新五类”产品惊艳亮相，这是以高技术打造高性价比产品的范本。其中的AH110产品，还一举赢得被誉为“设计界的奥斯卡”的IF设计奖。AH110在“南京展”上就获得118台的订单，成为整个展会上的明星产品。而2010年当年，以“新五类”为核心的系列产品为沈阳机床带来了30亿元的运营收入。
“当今做高技术产品不难，难的是用高技术打造低成本产品，这也是价值创新的根本。我们这次全新推出的产品实际上就是以满足中国市场为首要需求的产品，未来五年将以‘新五类’产品再造一个沈阳机床。”关锡友很有信心。
仅仅依靠“新五类”产品，形成100亿的商业规模？关锡友的理念是：太多的公司把摊子铺得太大，他们生产大量产品，以降低风险，最终都流于平庸。沈阳机床的办法是把手中所有的资源集中在几样产品上，并且让它们卓尔不群。
当然，这几样产品来之不易。
“基本上就是花钱再造了一支队伍，每年5亿元的投资，让最年富力强的工程师来领导，没有官僚阶层，没有顾虑，就为了有所突破！”关锡友介绍说。事实上，早在2001年任中捷友谊厂总经理期间，关锡友与团队共同完成磁悬浮列车项目之时，就创造了令德国人瞠目的“中国速度”，将德国人认为需要两年的周期缩短为六个月。
创新的力量是员工，创新的动力来源于激励与信任。在当年完成这个被誉为“中国机床工业史上的奇迹”的项目后，关锡友曾如此慨叹。他思索良久，得出了一个后来他进行整体创新流程改革的思路——“员工身上蕴藏的潜力是巨大的，领导者的任务是激发这种潜能，这也就是管理最基本的逻辑！”
如今，在沈阳机床，员工自发地组织了文学艺术联合会，下设摄影、书法等10个分会，通过组织培训、专家辅导、员工文化交流、文艺作品展演展示等，使员工的才情、激情和动力在这里充分得到释放。在总部办公楼四楼，海外事业部员工正用自己手中的相机，随时记录美好画面，并以摄影作品装点自己的工作场所。而与此同时，2010年，沈阳机床收到的员工合理化建议多达1075条，开展员工小改小革活动756项。正如小改小革活动热心参与者镗工袁志群所说：“我的小改小革活动经常受到企业嘉奖，但奖励对我来说并不重要，关键在于通过开动脑筋激发了工作中的潜能，我越发爱上了创新。”
其实不但在企业内部发动全员创新，关锡友也极其擅长利用外部的创新力量。在他看来，中国制造业与德国制造业差距之一就是德国整个社会化的研发体系实力强大，而我们的企业是单打独斗，没有社会化体系的支撑。毕竟，每一个单一企业不可能拥有那么多专家。
沈阳机床的办法是：在国内，与高等院校联合，在上海和北京共同建立了开放式的技术研发平台。在国外，则在世界制造业强国建立研发分部，重点开展高档数控机床的开发，培养具有国际视野的技术研发人才。正是通过这种联合创新，沈阳机床如今已在上游整合了多个制造业发达国家的企业，形成战略产业链，下游依托国内外30多家重点行业核心领域客户，横向延展到高等院校、科研院所、同业伙伴等，针对某一课题共同开展攻关。
一个可资证明的例子，是沈阳机床的立式加工中心事业部。这个事业部成立仅有四年，员工平均年龄只有25岁，却以新型的竞争发展模式，靠与合作伙伴协同跻身世界立加市场规模前三甲。在这里，也同时诞生了全国青年职业技能大赛机械设备安装项目冠、亚军和第四名。
在市场战略领域，沈阳机床在近5年选择了中间产品开始突围。但长远看来，企业的未来还必须依赖关键技术的革新，这两者并行不悖。“一个解决现金流问题，一个储蓄我们的未来，两者都不能偏废！”他说，“一个企业必须依靠技术、管理、经营的系统性创新，才能在世界范围内成为真正大而强的企业。”
责任编辑：焦 晶
今年的生日（2011年3月底），对于沈阳机床董事长关锡友来说似乎特别难忘——刚刚从德国机床企业考察回来，所在企业的新鲜数据就出炉了：一季度销售额将完成45亿，使得这个如今排名全球第二的机床制造商（数据来源于美国Gartner咨询公司）的掌门人敢于提前亮出自己的底牌——2012年，真正的机床行业世界冠军，指日可待。
如今在沈阳机床，几乎每个管理者都有时下最抢手的iPhone4手机。关锡友不无骄傲地指着手机的屏幕和调试按钮说道：“这些都是用我们的机床直接加工出来的！还有时下流行的平板电脑，屏幕也是用我们的机床加工的！”他笑言，自从和苹果的产品挂钩，他着实感受到做数控机床其实很时尚。
几年前，关锡友是没有这么好的心情来庆祝生日的。要知道，如今在美国芝加哥国际制造技术展览会（世界四大重要国际机床展览会之一）上已然跻身主馆A馆的沈阳机床，8年前在参加这个展会时的位置，是地下室。曾一度，这家与共和国同龄的大型国企，面临着许多悬而未决的难题——利润产出不尽人意，核心技术研发也找不到方向。
“我想自己的上任，有点儿临危受命的意思！”关锡友习惯性地皱皱眉说道，思绪仿佛又回到三年前的六月。在就职沈阳机床集团董事长的仪式上，他宣布要进行一次彻底的改革，一次真正的重生。不过，那个时候还没有人知道未来会走向何方。
从工厂到公司
老牌国企曾经的拖沓、封闭，一直以来广为人知并备受诟病。但是，没在其中的人很难体会到其中的艰难，也不知道到底什么原因一下子陷入了困境。诚如海尔当年甚至要检查工人是否在车间大小便，关锡友早先在沈阳机床的下属企业当厂长时，工厂劳资处常常要去车间检查男工们是否在打牌或早退，女工们是否在洗菜、织毛线。
“在上任集团董事长之前，我就常常疑惑一个问题：我们到底是工厂，还是公司？！”关锡友对《中外管理》说。
铁腕裁汰冗员，管理岗位实行竞聘上岗，关锡友希望依靠机制创新，使这家老牌国企焕发生机。
不过，仅仅是机制和观念的改变还远远不够，
其实早在2002年前后，他就迷上了一个词：商业模式。沈阳机床不能再仅仅是制造产品的大车间，它还是一个必须不断变革的“新公司”。提及行业发展，关锡友的话匣子立刻打开。“自2002年以来，我一直在不停地追问自己：中国企业到底用什么方式领先？”而他不断自问得到的答案是：追求创新与变革，形成新型商业或服务模式，造就市场领先优势。在2008年他升任沈阳机床集团董事长后，对这一点的追求变得更为痴迷。
按照以往的思路，沈阳机床一直是眼睛向外的，和国外企业拼技术、拼产品。关锡友却赫然发现，在这一路拼杀中，居然忘了自己才是最了解中国客户的那个！而目前在世界的机床市场中，中国需求就占到了一半。“我们的销售渠道也可以不断延伸下去，而国外企业目前还不具备这样的能力！”他说。很多参数复杂的数控机床从选料、制造、安装到最后调试完全，送到客户那里，往往需要数月的时间，而客户由于生产需要很在乎供货的时间，毕竟生产线不等人，这就使得国内企业相比国外企业，有了更好的服务空间和服务能力。在领着自己的团队拜访全国客户进行市场调查的同时，关锡友内心的图画渐渐清晰。
三年来，沈阳机床的产品战略也从原来的大而全，变成了高端产品主抓技术攻坚，大量普通机床实施OEM，同时针对中国企业的特殊需求，研发了相应的“新五类产品”。后者，正是根据中国企业特殊的生产模式量身研发的。
“中国企业与国外企业不同，他们已经不是仅仅依靠传统的流水线方式实现大批量生产，而是进行更加详细专业的分工，形成单元式的、智能化的人机混流，这就需要我们为之设计更加灵动方便的单个加工中心，从而满足他们的要求。”关锡友介绍说。
从工厂到公司，沈阳机床找到了自己的市场和客户。可是，怎样才能把他们紧紧抓住？
挖掘终端的力量
从2004年起，沈阳机床开始了一项另类的“营销活动”——建立自己的品牌4S店。那是关锡友在一次购车体验中展现的灵光。
和其他从计划经济中走过来的中国老牌机床制造企业一样，一直以来，沈阳机床都没有自己的销售管道，在销售上主要依靠展会和参加招标，以及小作坊式的经销商管道。如此结果就是企业脱离市场，服务远离客户。要知道，即使是B2B的生意，也需要感性和直观的体验才能进行决策。那么在展会之外，如何让客户看到和感知到呢？
关锡友决定建立自己的终端营销平台，从4S店营销策略入手，在客户相对集中的城市，找寻适合的经销商，对他们进行培训和签约。2004年，宁波4S店建立。随后，这一模式逐渐复制到佛山、青岛、沈阳、武汉、厦门、西安、济南、杭州等地，所有4S店都进行统一的店面设计与装修。
不过，与其说这是个销售平台，不如说是个和客户对接的窗口。4S店与公司的24小时呼叫中心链接，客户有任何技术和质量上的问题，服务工程师都将在72小时内抵达。公司还定期派驻一些工程技术人员，可以随时帮客户进行产品操作培训。有的时候一个培训班就可以帮助近百名工人熟练掌握机床操作。
关锡友最为看重的，正是4S店以贴近客户的方式提供本地化资源，使制造商与经销商双方更加默契、紧密、有效、快捷地为客户服务，从而形成制造商、经销商和客户三方共赢的局面。
年营业额从6000万到6个亿，青岛4S店只用了4年的时间。实际上，这个数字甚至是一些规模不大的机床企业的全年销售额。在沈阳机床的带动下，这个立足于胶东半岛的4S店，已经成为集展示、销售、工装夹具制作、数控培训、零配件供应、售后服务、信息反馈于一体的销售服务管理中心，并正在转型为面向当地的工业系统服务商，为整个行业探索新的渠道模式开了一个好头。而未来5年，这样的店面会从现在的10家发展到70家左右。
事实上，在关锡友看来，4S店还孕育着无限可能。
“我们未来还有一些更加大胆的尝试，比如：把机床进行金融租赁，然后按照加工零件的数量来计费，或者出售不同加工领域的解决方案，当然这些都会嫁接在我们现有的终端平台上，让客户有更好的体验！”他说。
储蓄未来
不过，有了客户和销售渠道，起决定作用的仍是根本——产品。工程师出身的关锡友比谁都明白这个道理。
别急。2010年4月，中国数控机床展览会上，沈阳机床潜心数年自主研发的数控机床“新五类”产品惊艳亮相，这是以高技术打造高性价比产品的范本。其中的AH110产品，还一举赢得被誉为“设计界的奥斯卡”的IF设计奖。AH110在“南京展”上就获得118台的订单，成为整个展会上的明星产品。而2010年当年，以“新五类”为核心的系列产品为沈阳机床带来了30亿元的运营收入。
“当今做高技术产品不难，难的是用高技术打造低成本产品，这也是价值创新的根本。我们这次全新推出的产品实际上就是以满足中国市场为首要需求的产品，未来五年将以‘新五类’产品再造一个沈阳机床。”关锡友很有信心。
仅仅依靠“新五类”产品，形成100亿的商业规模？关锡友的理念是：太多的公司把摊子铺得太大，他们生产大量产品，以降低风险，最终都流于平庸。沈阳机床的办法是把手中所有的资源集中在几样产品上，并且让它们卓尔不群。
当然，这几样产品来之不易。
“基本上就是花钱再造了一支队伍，每年5亿元的投资，让最年富力强的工程师来领导，没有官僚阶层，没有顾虑，就为了有所突破！”关锡友介绍说。事实上，早在2001年任中捷友谊厂总经理期间，关锡友与团队共同完成磁悬浮列车项目之时，就创造了令德国人瞠目的“中国速度”，将德国人认为需要两年的周期缩短为六个月。
创新的力量是员工，创新的动力来源于激励与信任。在当年完成这个被誉为“中国机床工业史上的奇迹”的项目后，关锡友曾如此慨叹。他思索良久，得出了一个后来他进行整体创新流程改革的思路——“员工身上蕴藏的潜力是巨大的，领导者的任务是激发这种潜能，这也就是管理最基本的逻辑！”
如今，在沈阳机床，员工自发地组织了文学艺术联合会，下设摄影、书法等10个分会，通过组织培训、专家辅导、员工文化交流、文艺作品展演展示等，使员工的才情、激情和动力在这里充分得到释放。在总部办公楼四楼，海外事业部员工正用自己手中的相机，随时记录美好画面，并以摄影作品装点自己的工作场所。而与此同时，2010年，沈阳机床收到的员工合理化建议多达1075条，开展员工小改小革活动756项。正如小改小革活动热心参与者镗工袁志群所说：“我的小改小革活动经常受到企业嘉奖，但奖励对我来说并不重要，关键在于通过开动脑筋激发了工作中的潜能，我越发爱上了创新。”
其实不但在企业内部发动全员创新，关锡友也极其擅长利用外部的创新力量。在他看来，中国制造业与德国制造业差距之一就是德国整个社会化的研发体系实力强大，而我们的企业是单打独斗，没有社会化体系的支撑。毕竟，每一个单一企业不可能拥有那么多专家。
沈阳机床的办法是：在国内，与高等院校联合，在上海和北京共同建立了开放式的技术研发平台。在国外，则在世界制造业强国建立研发分部，重点开展高档数控机床的开发，培养具有国际视野的技术研发人才。正是通过这种联合创新，沈阳机床如今已在上游整合了多个制造业发达国家的企业，形成战略产业链，下游依托国内外30多家重点行业核心领域客户，横向延展到高等院校、科研院所、同业伙伴等，针对某一课题共同开展攻关。
一个可资证明的例子，是沈阳机床的立式加工中心事业部。这个事业部成立仅有四年，员工平均年龄只有25岁，却以新型的竞争发展模式，靠与合作伙伴协同跻身世界立加市场规模前三甲。在这里，也同时诞生了全国青年职业技能大赛机械设备安装项目冠、亚军和第四名。
在市场战略领域，沈阳机床在近5年选择了中间产品开始突围。但长远看来，企业的未来还必须依赖关键技术的革新，这两者并行不悖。“一个解决现金流问题，一个储蓄我们的未来，两者都不能偏废！”他说，“一个企业必须依靠技术、管理、经营的系统性创新，才能在世界范围内成为真正大而强的企业。”
责任编辑：焦 晶