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近年来，华亭煤矿根据集团公司精细化管理的总体要求和工作思路，结合矿井安全生产、经营管理现状，将精细化管理的理念较好地融入到班组管理之中，在班组组织建设、制度建设、安全质量管理、班组竞赛管理、绩效考核等方面导入“7S+T”（整理、清洁、标准化、安全、素养、学习、节约及完成任务）的管理理念，最大限度地实现了班组内部资源优化配置、降低生产成本和安全事故的目的。本文通过对班组精细化管理的一些经验的总结提炼、方法的探索思考，旨在说明精细化管理在班组建设中的重要意义和实际价值。
一、开展班组精细化管理的重要意义
班组是企业中最基本的作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织。而煤矿企业班组是矿井安全生产和经营管理活动中最小作业单元，煤矿安全生产法律法规、规程、标准和相关规章制度的贯彻落实，以及先进生产安全技术的推广应用、经营指标的完成都是通过班组来实现的。同时，有关党建活动、企业文化宣贯等各类活动也都是通过班组来落实的。从这些方面来说，班组是煤矿企业生产经营、安全管理的落脚点，是实现科学管理的关键环节。将精细化管理理念引入到班组管理中，是实现矿井安全高效发展、提高核心竞争力的迫切需要，是实现科学管理和进行管理创新的重要前提，是不断夯实基础管理和提高职工队伍素质的有效途径，是建设和谐矿井，促进矿井又好又快发展的必然要求，更是矿井降低成本、提升经济效益的必然选择。
二、华亭煤矿班组精细化管理工作的现状
通过对近几年来班组管理进行科学深入分析，我们认为矿井班组管理存在以下不足：一是从矿井管理机制和管理流程来看，班组管理主要由区队负责，在班组监督考核、管理管控等方面过多地依靠区队，由于管理机制、管理流程的制约，使班组长的作用没有得到很好地发挥。二是从班组建设和班组运行来看，班组内部基础管理相对薄弱，班组基础资料如设备的技术资料、备品配件清册、设备台帐、技术报告等管理不尽规范，班组核算不尽科学，成本管理不尽严细，影响了矿井基础管理水平的整体提升。三是从班组长的综合素质来看。普遍存在学历低、综合协调能力欠缺，虽然从事煤矿安全生产管理经验丰富，但专业技能知识相对单一，接受新知识、新事物的能力不强，影响到煤矿安全生产技术的推广和应用。四是从现场管控来看，过程管理相对粗放，部分流程、细节没有实现动态达标，导致“三违”屡禁不止、工程质量不稳定等现象仍然存在，影响了现场管控的效果。针对这些问题和不足，近年来，我矿在班组管理过程中导入精细化管理理念，以班组建设为突破口，以班组基础管理为核心，以提升班组安全水平、管控能力为目标，通过科学设置班组、强化班组长培养、细化制度流程、强化现场标准化管理、严细绩效考核和扎实开展特色班组文化管理等一系列方法、措施，优化了班组管理流程，完善了班组制度体系，形成了“五精五细三无”示范班组，夯实了管理基础，提升了管理水平，促进了对过程科学细致的管控和人本素质的全面提升，基本实现了班组自身建设、制度规范、培养管理、安全生产、班组核算、文化建设工作的精细化。
三、进一步加强班组精细化管理的思考
近年来，在国内煤炭市场低迷的大环境下，我矿依然保持了较好的经营业绩，这大多得益于班组精细化管理工作的推动。由此我们可以看出：精细出生产力、精细出创造力、精细出竞争力。在今后的工作中，要进一步加强班组精细化管理工作，我们觉得应该抓好以下几点：
一是要牢牢树立班组精细化的观念。班组精细化管理，首先是一种观念。一个人如果没有强烈的“精细”观念，不能时时刻刻想到“精细”，那么他在工作中，就会忽视“精细”，就会毛手毛脚，粗粗拉拉，不管不顾，“精细”自然成了一句空话。我矿抓班组精细化管理，认定一个道理：观念决定思想，思想决定行为，行为决定结果。在落实一项工作或贯彻一项制度之前，都要广泛征求职工的意见，听听他们想什么盼什么，哪些做法符合实际，哪些做法不符合实际，使之有针对性和可操作性，从而不搞一刀切，不搞教条。围绕精细化管理，各级党组织要做好思想工作，把职工的思想和行为统一到“班组精细化管理”上来。
二是要人人勇担班组精细化的责任。在班组精细化管理工作的开展中，我们一直强调一句话，叫千斤重担大家挑，人人肩上有指标。也就是说，要让全矿职工把“精细化管理”当成一种责任。我们意识到，责任就是份内应该做的事，任何一名职工，都应该把企业所提出的光辉前景、理想目标当做自己的前景、目标来追求；都应该把企业所描绘的蓝图当做自己的蓝图来描绘；都应把企业所制定的计划、措施当做自己所负的责任来实施；都应该把企业所制定的规章制度当做对自己的严格要求来遵守，而不能事不关己，高高挂起，要通过班组精细化管理这个平台，把责任变成壓力和动力，推动矿井科学发展。
三是要铮铮形成班组精细化的文化。当所有的职工在头脑中都确立了“精细化”的观念，对班组的任何一项制度、措施、方法、目标、任务等都能坚持不懈地实施精细化管理，并且形成一种“精细”的习惯时，精细也就成一种文化。“精细”作为一种文化，对每个职工起着内驱力的作用。如果一个企业绝大多数员工，不说标准话、不干标准活、上标准岗，规矩起不到规矩的作用，这个企业就不会有“精细”的文化氛围。相反，如果一个企业绝大多数员工都以“精细”为荣，以不“精细”为耻，那么，这个企业就会形成“精细”的文化氛围。任何制度、措施、方法在这里都会得到有效的“精细”和有声有色的落实。我们要在潜移默化中把“班组精细化”管理当成一种文化，以文化求精细，以文化促精细。在班组精细化管理实施过程中，通过对“标准化、规范化、数据化、系统化”等基本方法的灵活运用，确保班组工作精准、精确、精益、精细、精美，推动班组管理工作不断迈上新台阶。
一、开展班组精细化管理的重要意义
班组是企业中最基本的作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织。而煤矿企业班组是矿井安全生产和经营管理活动中最小作业单元，煤矿安全生产法律法规、规程、标准和相关规章制度的贯彻落实，以及先进生产安全技术的推广应用、经营指标的完成都是通过班组来实现的。同时，有关党建活动、企业文化宣贯等各类活动也都是通过班组来落实的。从这些方面来说，班组是煤矿企业生产经营、安全管理的落脚点，是实现科学管理的关键环节。将精细化管理理念引入到班组管理中，是实现矿井安全高效发展、提高核心竞争力的迫切需要，是实现科学管理和进行管理创新的重要前提，是不断夯实基础管理和提高职工队伍素质的有效途径，是建设和谐矿井，促进矿井又好又快发展的必然要求，更是矿井降低成本、提升经济效益的必然选择。
二、华亭煤矿班组精细化管理工作的现状
通过对近几年来班组管理进行科学深入分析，我们认为矿井班组管理存在以下不足：一是从矿井管理机制和管理流程来看，班组管理主要由区队负责，在班组监督考核、管理管控等方面过多地依靠区队，由于管理机制、管理流程的制约，使班组长的作用没有得到很好地发挥。二是从班组建设和班组运行来看，班组内部基础管理相对薄弱，班组基础资料如设备的技术资料、备品配件清册、设备台帐、技术报告等管理不尽规范，班组核算不尽科学，成本管理不尽严细，影响了矿井基础管理水平的整体提升。三是从班组长的综合素质来看。普遍存在学历低、综合协调能力欠缺，虽然从事煤矿安全生产管理经验丰富，但专业技能知识相对单一，接受新知识、新事物的能力不强，影响到煤矿安全生产技术的推广和应用。四是从现场管控来看，过程管理相对粗放，部分流程、细节没有实现动态达标，导致“三违”屡禁不止、工程质量不稳定等现象仍然存在，影响了现场管控的效果。针对这些问题和不足，近年来，我矿在班组管理过程中导入精细化管理理念，以班组建设为突破口，以班组基础管理为核心，以提升班组安全水平、管控能力为目标，通过科学设置班组、强化班组长培养、细化制度流程、强化现场标准化管理、严细绩效考核和扎实开展特色班组文化管理等一系列方法、措施，优化了班组管理流程，完善了班组制度体系，形成了“五精五细三无”示范班组，夯实了管理基础，提升了管理水平，促进了对过程科学细致的管控和人本素质的全面提升，基本实现了班组自身建设、制度规范、培养管理、安全生产、班组核算、文化建设工作的精细化。
三、进一步加强班组精细化管理的思考
近年来，在国内煤炭市场低迷的大环境下，我矿依然保持了较好的经营业绩，这大多得益于班组精细化管理工作的推动。由此我们可以看出：精细出生产力、精细出创造力、精细出竞争力。在今后的工作中，要进一步加强班组精细化管理工作，我们觉得应该抓好以下几点：
一是要牢牢树立班组精细化的观念。班组精细化管理，首先是一种观念。一个人如果没有强烈的“精细”观念，不能时时刻刻想到“精细”，那么他在工作中，就会忽视“精细”，就会毛手毛脚，粗粗拉拉，不管不顾，“精细”自然成了一句空话。我矿抓班组精细化管理，认定一个道理：观念决定思想，思想决定行为，行为决定结果。在落实一项工作或贯彻一项制度之前，都要广泛征求职工的意见，听听他们想什么盼什么，哪些做法符合实际，哪些做法不符合实际，使之有针对性和可操作性，从而不搞一刀切，不搞教条。围绕精细化管理，各级党组织要做好思想工作，把职工的思想和行为统一到“班组精细化管理”上来。
二是要人人勇担班组精细化的责任。在班组精细化管理工作的开展中，我们一直强调一句话，叫千斤重担大家挑，人人肩上有指标。也就是说，要让全矿职工把“精细化管理”当成一种责任。我们意识到，责任就是份内应该做的事，任何一名职工，都应该把企业所提出的光辉前景、理想目标当做自己的前景、目标来追求；都应该把企业所描绘的蓝图当做自己的蓝图来描绘；都应把企业所制定的计划、措施当做自己所负的责任来实施；都应该把企业所制定的规章制度当做对自己的严格要求来遵守，而不能事不关己，高高挂起，要通过班组精细化管理这个平台，把责任变成壓力和动力，推动矿井科学发展。
三是要铮铮形成班组精细化的文化。当所有的职工在头脑中都确立了“精细化”的观念，对班组的任何一项制度、措施、方法、目标、任务等都能坚持不懈地实施精细化管理，并且形成一种“精细”的习惯时，精细也就成一种文化。“精细”作为一种文化，对每个职工起着内驱力的作用。如果一个企业绝大多数员工，不说标准话、不干标准活、上标准岗，规矩起不到规矩的作用，这个企业就不会有“精细”的文化氛围。相反，如果一个企业绝大多数员工都以“精细”为荣，以不“精细”为耻，那么，这个企业就会形成“精细”的文化氛围。任何制度、措施、方法在这里都会得到有效的“精细”和有声有色的落实。我们要在潜移默化中把“班组精细化”管理当成一种文化，以文化求精细，以文化促精细。在班组精细化管理实施过程中，通过对“标准化、规范化、数据化、系统化”等基本方法的灵活运用，确保班组工作精准、精确、精益、精细、精美，推动班组管理工作不断迈上新台阶。