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优客逸家的CEO刘翔在创业初期就想好了要做房屋租赁的生意，他希望房子有设计感、可复制、功能性强，但他过去的工作经验都和旅游、互联网行业相关。刘翔意识到如果想把这个生意做下去，自己需要一个懂设计的合伙人。
像刘翔这样通过找合伙人来弥补自己的短板，是很多初创者会选择的一种组建团队的方式。
个人的能力和资源是有限的，在确定了业务需求以及创始人“能做哪些事”之后，团队就需要一个能补足创始人弱项的人，帮助公司解决管理、技术或是策略等方面的问题，并且这个人还能与初创者共同承担风险。
这只是对合伙人的大概描述，更具体的，初创者在分析过业务发展和现有条件之后应该有一个更清晰的“合伙人肖像”。在刘翔的“合伙人肖像”里，对方应该在团队中扮演产品经理的角色，不仅要在设计和家居体验方面有丰富的经验，未来还要能够带领设计团队，主导公司的设计工作。
很多人形容找合伙人比找对象还难，似乎也不算夸张，刘翔在找这位合伙人的时候也费了不少周折。因为人才储备里没有适合的人，他不得不通过朋友介绍以及在网上寻找目标合伙人，之后经过多次沟通以及邀请目标合伙人来团队中尝试共事，循序渐进地打动了对方。这位合伙人后期为公司做出了刘翔想要的房屋产品，并定义了公司的标准化设计风格，在创业初期和刘翔一起奠定了公司的早期文化—是一个比较成功的合伙人案例。
很多时候，不匹配的合伙人会把公司带入困境。近期，医药O2O平台“药给力”爆出因为团队内部存在矛盾导致“1小时送药上门”业务已经关闭。公司发表联合声明表示“CEO和合伙人对经营策略存在不可调和的矛盾”，之前药给力的B轮融资一直由COO负责，融资失败后其他合伙人质疑COO的能力，而COO称“是因为信息不对称，理念无法相互理解而造成的分歧和误解”。
“不合适的合伙人不仅会造成公司的内耗和不和谐，如果矛盾激化公开，还会有损公司的形象和品牌。”刘翔认为一个不匹配的合伙人，甚至有可能直接扼杀一个创业项目，因此找到对的人非常重要。
那么对于一家初创型公司来说，在没有完全得到市场认可和产品背书的时候，怎么吸引优秀的合伙人？怎么判断对方是否适合自己的公司？顺为资本的副总裁孟醒和创业者刘翔针对寻找合伙人的过程中最重要的7个问题，给出了一些建议。
Q1
什么情况下需要合伙人？
在孟醒看来，合伙人是随着技术创业风潮的兴起才开始变得越来越重要，很多早期的传统行业，比如地产、制造，往往最开始都是单枪匹马。“如果解决的问题很熟悉，是和之前工作本质一样的领域，你就是公司的核心竞争力，那么这样的初创者往往可以解决创业初期的很多困难，也不那么需要合伙人。”
对应地，如果要解决的问题越复杂，行业跨度越大，产品越新兴，初创者就越需要一个或多个合伙人。“技术公司要成功，需要团队有很强的综合能力，一个人光在技术方面厉害，但并不懂得营销或市场也很难把公司做起来。”孟醒认为这个时候就需要合伙人。
“合伙人必须精通初创者缺失领域的技能和行业知识。创始人不用再花时间去学习和了解缺失的内容资源，然后筛选面试员工。总之，缺失的部分可以完全交给合伙人负责。”在孟醒看来，创始人和合伙人之间需要承担相同的责任，为公司承担风险，而核心员工处于接受管理的范畴中。
“在后期具体项目开始后，也会存在寻找合伙人的情况，这种时候可以根据具体需求有针对性地寻找合伙人。”刘翔认为随着公司发展的壮大，可以吸引到更多优秀的人才和合伙人，这种时候就可以用更开放的心态去寻找。
Q2
为什么不是核心员工，而是合伙人？
当你发现自己缺少某一块领域的能力时，到底是招核心员工，还是招合伙人？这是两个完全不同的概念。
核心员工和初创人之间是雇佣关系—我做事，你给钱。所以不管公司怎么发展，员工每月从公司拿固定收入，没有义务贡献自己的全部资源，和公司的利益并不完全捆绑，因此可以随时离开。
而相对地，成为合伙人的第一个条件就是要愿意与初创人一起承担风险，比如一起融资、贡献彼此的时间并且愿意把个人积累的资源投入到公司并最大化使用，另外合伙人可能在早期都无法获得收入。
刘翔将合伙人与核心员工的区别比作婚姻和恋爱的区别。“谈恋爱不合适可以分开，但两个人真正决定结婚时，就需要包容彼此的缺点、欣赏优点，遇到困难一起担当。”简而言之，公司在发展过程中一定会遇到各种各样的问题，例如观点出现分歧或因信息不对称而产生误解时，合伙人需要和初创者共担风险，维护牢固的合伙关系。
Q3
到底需要几个合伙人？
要多少合伙人？这个得根据公司未来的发展需求和实际情况分析。
如果合伙人中出现一人多能的角色，或者项目链条比较短，那么合伙人的需求数量就比较少。刘翔在创业时，先对公司的需求做了优先级划分，明确当下阶段哪些需求对企业的发展最重要、最迫切，然后先将这部分合伙人找到，这样才能让项目往下推进。
而从一个完整的创业公司架构来看，人力资源、财务、创新发展、管理优化、技术这5个方面应该都有能独当一面的人，因此初创者要考虑在这5个核心领域里设置合伙人。
孟醒用技术创新公司举例，有一种做法是从业务的里程碑去倒推，比如将公司的最简化可实行产品（MVP，minimum viable product）作为第一个产品里程碑，去计算研发出这样一个MVP产品需要多少合伙人—这是很多创业公司早期会使用的方法。
Q4
合伙人从哪里找？
信息不对称是寻找合伙人时的难题，初创企业可以通过以下3种途径去找。一是通过周围朋友的介绍，或是在行业圈子里寻找熟悉这块领域的人，这样的合伙人比较知根知底，有信任基础。第二种方法是根据垂直领域的需求找，比如刘翔当时在设计网站上浏览了上万幅作品，最后才确定了合适的人选，“要了解对方的特质、技能、价值诉求以及目前所处的人生事业阶段，才能明确ta是不是对的人。”这是他的经验。 另外现在还有一些网站是帮助创业者寻找合伙人的，比如“创派”。这些方式都可以让初创者建立与目标合伙人的联系。除了主动寻找，孟醒也推荐创业者可以“自我推荐”。在社交网络平台，比如知乎或是微博上主动做一些个人品牌的搭建和宣传，当个人品牌有了一定的知名度，相关的合伙人也会与你沟通。“找一个合适的合伙人并不容易，是一个人资源积累的爆发。”孟醒说。
Q5
合伙人应该具备哪些特质？
是否彼此认同？
这体现在对这家公司要做的事情的认同，以及对初创者本人的认同。合伙人之间有共同的价值观和认同感，能保证在未来创业过程中如果遇到问题，可以一起坚定地克服苦难。
价值观趋同衍生出的包容和信任有利于稳固合作关系。“在公司发展过程中一定会遇到各种各样的问题，比如对某个事情的判断或是对公司的管理风格产生一些观点分歧等，这些都很容易形成合伙人之间的隔阂，所以信任和包容很重要。”刘翔说。
孟醒和刘翔都将价值观趋同看作合伙人最重要的指标，尤其在创业初期，合伙人团队应该尽量保持同化发展，避免沟通不畅甚至内耗的发生。“随着创业公司的文化和架构建立起来，价值观趋同的重要性会逐渐降低，能力互补变得愈发重要。公司需要招募的人才要求更高，能挑选的范围缩小，在能力互补的情况下，价值观或者理念可以用公司已经形成的文化制度来包容。”孟醒补充道。
合伙人之间能否互补？
所谓互补，可以概括为能力互补和性格互补。
能力互补是找合伙人的主要目的，合伙人能通过自己的资源和经验来弥补初创者的短板，比如刘翔缺乏设计能力，而这个设计能力对于他的公司来说又非常重要，那么他就需要一位能与他能力互补的设计型合伙人。“一个人不太可能面面俱到，每个合伙人都应该各司其职。”刘翔认为让每个人发挥自己的长处是最理想的结果。
另外，合伙人最好能和初创者性格互补。刘翔形容自己属于发散型思维，对于机械化的事务的处理意愿不是很强，而公司需要一个这样的角色去运营和优化，因此合伙人的逻辑性和计划性应该要很强，性格也最好能相对稳健和保守。
有没有风险承受能力？
这种承受能力一方面是心理上的，当公司的发展遇到困境时，有没有决心解决问题？心理承受能力差的人往往会在危机时做出消极的选择，甚至还会影响团队士气。另一方面，风险承受力指的是实际的资源和能力，即能不能帮助公司渡过难关？
另外，在遇到资金周转困难时，合伙人是否做好了一段时间内拿不到钱的准备？
Q6
有了目标合伙人，怎么说服对方？
在确定了目标合伙人之后，就要想办法说服对方加入自己的团队。对于创业初期的公司来说，难点可能在于公司业务还没有得到市场的认可，缺乏外界因素来证明自己，因此很难用资源或基础去吸引优秀的合伙人。“这时候就需要初创者靠个人人格魅力和沟通能力去说服对方。”刘翔认为说服合伙人的过程最后要达到的目的是让对方对你个人和事业都很认同。
在他看来，这个沟通的过程与公司招聘员工的面试不一样。招聘员工更侧重了解对方的业务能力和专业技能，与目标合伙人的交流则是一次更坦诚的相互沟通的过程—是一种双向交流。
一方面，你要从多维度去了解对方，包括过往的经历以及过程中遇到的挫折和收获—从对方对待生活和工作的看法中可以判断对方的价值观和处事态度。
另一方面，因为要找的是未来和自己一起共同创造事业的亲密伙伴，因此在第一次见面的时候，初创者也应该诚恳地展现自己，包括自己的过往经历、目前公司的发展情况以及未来的计划和打算，这样才能够让对方与你坦诚交流，从而建立起相互信任的关系。
尽管个人魅力对于一个创业者来说非常重要，是初创者在最开始吸引核心团队时的重要资本，但并不是每个创业者都具备这种能力。
经过更深一步的了解之后，如何打动对方加入团队？具体来说，首先要了解对方的诉求，并且评估公司要做的事情是否有助于实现ta的诉求。刘翔的做法是先与目标合伙人当面交流3次。为了说服合伙人加入团队，他试图激发对方的创业成就感，在帮助目标合伙人清晰地分析了优缺点后，让对方意识到成为合伙人会起到1+1>2的效果，目标合伙人的价值可以更好地发挥。为了展现诚意，刘翔还邀请合伙人到团队中先参与办公，共事一周后再确定是否想要加入。
当然这样的沟通也并不是每次都能成功的，寻找合伙人本来就是互相试探和磨合的过程，初创者在沟通之后很有可能会发现对方与自己构建的“合伙人肖像”有差距，或是觉得正在努力的事情并没有获得对方太多的认同，这种现象都很普遍，“达不到自己的期望值是经常发生的事，我认为这是创始人需要承受的。”孟醒建议初创者都做好这样的心理准备。
Q7
定了人选后，哪些问题要提前确定？
总的来说，在合伙人加入公司之前，应该将每个合伙人需要承担的责任、拥有的权利、后期会获得的利益以及退出机制都先商议好。公司发展到不同阶段，可能会出现合伙人各自发展的速度不一样，在团队中的价值也相应发生变化，这种情况下一个提前约定好的基础性原则就很有必要。
“每个合伙人在不同时期起到的绝对价值是不同的。”在利益分配上，孟醒提醒初创者要考虑以下情况：在公司还没有开发项目和产品时，资源型的创始人处于核心位置，ta最大化地发挥资源的价值创立公司，而其他有专项技能的合伙人，比如擅长技术或者商务沟通的合伙人，此时的价值可能没那么大；进入到开发阶段后，技术类合伙人的价值就处于最大值；到了产品推广阶段，商务型合伙人的价值就体现出来了。“很多人会基于眼前的价值分配权益，而忽略了在时间发展轴上不同合伙人价值的变化。”孟醒认为在讨论利益分配的时候一定要把这种情况考虑进去。
一个比较理想的做法是，在团队开始前有一个长远的规划，将4年作为一个基础周期，来讨论公司未来的发展情况，比如可以规定第一年离职拿不到股权。另外，他也建议在分配股权时，鼓励每位合伙人从自己的股权中拿出一部分作为预留期权池，如果一个人在团队中的价值变得越来越重要，那么可以对这样的人给予奖励。“如果一开始就将100%的股权都分配完，之后一旦个人在公司里的价值发生了变化，很难再有余地做修改。”孟醒说。
像刘翔这样通过找合伙人来弥补自己的短板，是很多初创者会选择的一种组建团队的方式。
个人的能力和资源是有限的，在确定了业务需求以及创始人“能做哪些事”之后，团队就需要一个能补足创始人弱项的人，帮助公司解决管理、技术或是策略等方面的问题，并且这个人还能与初创者共同承担风险。
这只是对合伙人的大概描述，更具体的，初创者在分析过业务发展和现有条件之后应该有一个更清晰的“合伙人肖像”。在刘翔的“合伙人肖像”里，对方应该在团队中扮演产品经理的角色，不仅要在设计和家居体验方面有丰富的经验，未来还要能够带领设计团队，主导公司的设计工作。
很多人形容找合伙人比找对象还难，似乎也不算夸张，刘翔在找这位合伙人的时候也费了不少周折。因为人才储备里没有适合的人，他不得不通过朋友介绍以及在网上寻找目标合伙人，之后经过多次沟通以及邀请目标合伙人来团队中尝试共事，循序渐进地打动了对方。这位合伙人后期为公司做出了刘翔想要的房屋产品，并定义了公司的标准化设计风格，在创业初期和刘翔一起奠定了公司的早期文化—是一个比较成功的合伙人案例。
很多时候，不匹配的合伙人会把公司带入困境。近期，医药O2O平台“药给力”爆出因为团队内部存在矛盾导致“1小时送药上门”业务已经关闭。公司发表联合声明表示“CEO和合伙人对经营策略存在不可调和的矛盾”，之前药给力的B轮融资一直由COO负责，融资失败后其他合伙人质疑COO的能力，而COO称“是因为信息不对称，理念无法相互理解而造成的分歧和误解”。
“不合适的合伙人不仅会造成公司的内耗和不和谐，如果矛盾激化公开，还会有损公司的形象和品牌。”刘翔认为一个不匹配的合伙人，甚至有可能直接扼杀一个创业项目，因此找到对的人非常重要。
那么对于一家初创型公司来说，在没有完全得到市场认可和产品背书的时候，怎么吸引优秀的合伙人？怎么判断对方是否适合自己的公司？顺为资本的副总裁孟醒和创业者刘翔针对寻找合伙人的过程中最重要的7个问题，给出了一些建议。
Q1
什么情况下需要合伙人？
在孟醒看来，合伙人是随着技术创业风潮的兴起才开始变得越来越重要，很多早期的传统行业，比如地产、制造，往往最开始都是单枪匹马。“如果解决的问题很熟悉，是和之前工作本质一样的领域，你就是公司的核心竞争力，那么这样的初创者往往可以解决创业初期的很多困难，也不那么需要合伙人。”
对应地，如果要解决的问题越复杂，行业跨度越大，产品越新兴，初创者就越需要一个或多个合伙人。“技术公司要成功，需要团队有很强的综合能力，一个人光在技术方面厉害，但并不懂得营销或市场也很难把公司做起来。”孟醒认为这个时候就需要合伙人。
“合伙人必须精通初创者缺失领域的技能和行业知识。创始人不用再花时间去学习和了解缺失的内容资源，然后筛选面试员工。总之，缺失的部分可以完全交给合伙人负责。”在孟醒看来，创始人和合伙人之间需要承担相同的责任，为公司承担风险，而核心员工处于接受管理的范畴中。
“在后期具体项目开始后，也会存在寻找合伙人的情况，这种时候可以根据具体需求有针对性地寻找合伙人。”刘翔认为随着公司发展的壮大，可以吸引到更多优秀的人才和合伙人，这种时候就可以用更开放的心态去寻找。
Q2
为什么不是核心员工，而是合伙人？
当你发现自己缺少某一块领域的能力时，到底是招核心员工，还是招合伙人？这是两个完全不同的概念。
核心员工和初创人之间是雇佣关系—我做事，你给钱。所以不管公司怎么发展，员工每月从公司拿固定收入，没有义务贡献自己的全部资源，和公司的利益并不完全捆绑，因此可以随时离开。
而相对地，成为合伙人的第一个条件就是要愿意与初创人一起承担风险，比如一起融资、贡献彼此的时间并且愿意把个人积累的资源投入到公司并最大化使用，另外合伙人可能在早期都无法获得收入。
刘翔将合伙人与核心员工的区别比作婚姻和恋爱的区别。“谈恋爱不合适可以分开，但两个人真正决定结婚时，就需要包容彼此的缺点、欣赏优点，遇到困难一起担当。”简而言之，公司在发展过程中一定会遇到各种各样的问题，例如观点出现分歧或因信息不对称而产生误解时，合伙人需要和初创者共担风险，维护牢固的合伙关系。
Q3
到底需要几个合伙人？
要多少合伙人？这个得根据公司未来的发展需求和实际情况分析。
如果合伙人中出现一人多能的角色，或者项目链条比较短，那么合伙人的需求数量就比较少。刘翔在创业时，先对公司的需求做了优先级划分，明确当下阶段哪些需求对企业的发展最重要、最迫切，然后先将这部分合伙人找到，这样才能让项目往下推进。
而从一个完整的创业公司架构来看，人力资源、财务、创新发展、管理优化、技术这5个方面应该都有能独当一面的人，因此初创者要考虑在这5个核心领域里设置合伙人。
孟醒用技术创新公司举例，有一种做法是从业务的里程碑去倒推，比如将公司的最简化可实行产品（MVP，minimum viable product）作为第一个产品里程碑，去计算研发出这样一个MVP产品需要多少合伙人—这是很多创业公司早期会使用的方法。
Q4
合伙人从哪里找？
信息不对称是寻找合伙人时的难题，初创企业可以通过以下3种途径去找。一是通过周围朋友的介绍，或是在行业圈子里寻找熟悉这块领域的人，这样的合伙人比较知根知底，有信任基础。第二种方法是根据垂直领域的需求找，比如刘翔当时在设计网站上浏览了上万幅作品，最后才确定了合适的人选，“要了解对方的特质、技能、价值诉求以及目前所处的人生事业阶段，才能明确ta是不是对的人。”这是他的经验。 另外现在还有一些网站是帮助创业者寻找合伙人的，比如“创派”。这些方式都可以让初创者建立与目标合伙人的联系。除了主动寻找，孟醒也推荐创业者可以“自我推荐”。在社交网络平台，比如知乎或是微博上主动做一些个人品牌的搭建和宣传，当个人品牌有了一定的知名度，相关的合伙人也会与你沟通。“找一个合适的合伙人并不容易，是一个人资源积累的爆发。”孟醒说。
Q5
合伙人应该具备哪些特质？
是否彼此认同？
这体现在对这家公司要做的事情的认同，以及对初创者本人的认同。合伙人之间有共同的价值观和认同感，能保证在未来创业过程中如果遇到问题，可以一起坚定地克服苦难。
价值观趋同衍生出的包容和信任有利于稳固合作关系。“在公司发展过程中一定会遇到各种各样的问题，比如对某个事情的判断或是对公司的管理风格产生一些观点分歧等，这些都很容易形成合伙人之间的隔阂，所以信任和包容很重要。”刘翔说。
孟醒和刘翔都将价值观趋同看作合伙人最重要的指标，尤其在创业初期，合伙人团队应该尽量保持同化发展，避免沟通不畅甚至内耗的发生。“随着创业公司的文化和架构建立起来，价值观趋同的重要性会逐渐降低，能力互补变得愈发重要。公司需要招募的人才要求更高，能挑选的范围缩小，在能力互补的情况下，价值观或者理念可以用公司已经形成的文化制度来包容。”孟醒补充道。
合伙人之间能否互补？
所谓互补，可以概括为能力互补和性格互补。
能力互补是找合伙人的主要目的，合伙人能通过自己的资源和经验来弥补初创者的短板，比如刘翔缺乏设计能力，而这个设计能力对于他的公司来说又非常重要，那么他就需要一位能与他能力互补的设计型合伙人。“一个人不太可能面面俱到，每个合伙人都应该各司其职。”刘翔认为让每个人发挥自己的长处是最理想的结果。
另外，合伙人最好能和初创者性格互补。刘翔形容自己属于发散型思维，对于机械化的事务的处理意愿不是很强，而公司需要一个这样的角色去运营和优化，因此合伙人的逻辑性和计划性应该要很强，性格也最好能相对稳健和保守。
有没有风险承受能力？
这种承受能力一方面是心理上的，当公司的发展遇到困境时，有没有决心解决问题？心理承受能力差的人往往会在危机时做出消极的选择，甚至还会影响团队士气。另一方面，风险承受力指的是实际的资源和能力，即能不能帮助公司渡过难关？
另外，在遇到资金周转困难时，合伙人是否做好了一段时间内拿不到钱的准备？
Q6
有了目标合伙人，怎么说服对方？
在确定了目标合伙人之后，就要想办法说服对方加入自己的团队。对于创业初期的公司来说，难点可能在于公司业务还没有得到市场的认可，缺乏外界因素来证明自己，因此很难用资源或基础去吸引优秀的合伙人。“这时候就需要初创者靠个人人格魅力和沟通能力去说服对方。”刘翔认为说服合伙人的过程最后要达到的目的是让对方对你个人和事业都很认同。
在他看来，这个沟通的过程与公司招聘员工的面试不一样。招聘员工更侧重了解对方的业务能力和专业技能，与目标合伙人的交流则是一次更坦诚的相互沟通的过程—是一种双向交流。
一方面，你要从多维度去了解对方，包括过往的经历以及过程中遇到的挫折和收获—从对方对待生活和工作的看法中可以判断对方的价值观和处事态度。
另一方面，因为要找的是未来和自己一起共同创造事业的亲密伙伴，因此在第一次见面的时候，初创者也应该诚恳地展现自己，包括自己的过往经历、目前公司的发展情况以及未来的计划和打算，这样才能够让对方与你坦诚交流，从而建立起相互信任的关系。
尽管个人魅力对于一个创业者来说非常重要，是初创者在最开始吸引核心团队时的重要资本，但并不是每个创业者都具备这种能力。
经过更深一步的了解之后，如何打动对方加入团队？具体来说，首先要了解对方的诉求，并且评估公司要做的事情是否有助于实现ta的诉求。刘翔的做法是先与目标合伙人当面交流3次。为了说服合伙人加入团队，他试图激发对方的创业成就感，在帮助目标合伙人清晰地分析了优缺点后，让对方意识到成为合伙人会起到1+1>2的效果，目标合伙人的价值可以更好地发挥。为了展现诚意，刘翔还邀请合伙人到团队中先参与办公，共事一周后再确定是否想要加入。
当然这样的沟通也并不是每次都能成功的，寻找合伙人本来就是互相试探和磨合的过程，初创者在沟通之后很有可能会发现对方与自己构建的“合伙人肖像”有差距，或是觉得正在努力的事情并没有获得对方太多的认同，这种现象都很普遍，“达不到自己的期望值是经常发生的事，我认为这是创始人需要承受的。”孟醒建议初创者都做好这样的心理准备。
Q7
定了人选后，哪些问题要提前确定？
总的来说，在合伙人加入公司之前，应该将每个合伙人需要承担的责任、拥有的权利、后期会获得的利益以及退出机制都先商议好。公司发展到不同阶段，可能会出现合伙人各自发展的速度不一样，在团队中的价值也相应发生变化，这种情况下一个提前约定好的基础性原则就很有必要。
“每个合伙人在不同时期起到的绝对价值是不同的。”在利益分配上，孟醒提醒初创者要考虑以下情况：在公司还没有开发项目和产品时，资源型的创始人处于核心位置，ta最大化地发挥资源的价值创立公司，而其他有专项技能的合伙人，比如擅长技术或者商务沟通的合伙人，此时的价值可能没那么大；进入到开发阶段后，技术类合伙人的价值就处于最大值；到了产品推广阶段，商务型合伙人的价值就体现出来了。“很多人会基于眼前的价值分配权益，而忽略了在时间发展轴上不同合伙人价值的变化。”孟醒认为在讨论利益分配的时候一定要把这种情况考虑进去。
一个比较理想的做法是，在团队开始前有一个长远的规划，将4年作为一个基础周期，来讨论公司未来的发展情况，比如可以规定第一年离职拿不到股权。另外，他也建议在分配股权时，鼓励每位合伙人从自己的股权中拿出一部分作为预留期权池，如果一个人在团队中的价值变得越来越重要，那么可以对这样的人给予奖励。“如果一开始就将100%的股权都分配完，之后一旦个人在公司里的价值发生了变化，很难再有余地做修改。”孟醒说。