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企业文化是企业的灵魂，对企业的控制权与经营业绩有很重要的影响。企业兼并中，通过资本结构的调整，兼并企业只获得了形式上的控制权，只有在进行文化整合之后，才能算是真正的控制。企业并购往往不易成功。
美国著名企业管理机构科尔尼公司根据多年的统计数据指出，只有20%的并购在事后被证实是成功的，实现了并购活动的预期目标，而其余80%的并购都以失败告终。本文主要探讨在煤炭企业兼并重组过程中，为什么要关注企业文化整合以及如何选择企业文化整合模式。
一、实施文化整合的必要性
中国煤炭行业兼并重组大势所趋。近年来，不少煤炭集团经过多年的奋力开拓，通过资本运作、战略扩张，企业产业链迅速延伸，涵盖多个板块，企业摊子全面扩大。但各成员企业间文化差异大，各地区、各行业发展参差不齐，新整合的企业对母公司企业文化认同度还不够高，企业文化践行方式还仅仅停留在理念学习的表面层次，存在文化践行“貌合神离”的现象。
（一）文化渗透是兼并重组不可或缺的配套工程
不同的企业，由于其品牌特点、组织结构、企业规模、员工构成、地理环境、经营战略等不同，在自己的发展历程中形成了不同的企业文化，并得到广大员工的认同，在企业发展中发挥着持续不断的推动力和聚合力。这些文化存在明显的文化差异。文化差异是公司兼并重组成败的关键。在新整合的企业中，来自不同企业的员工，人到一起了，心却未必到一起。如果未能将原公司的文化基因合理有效地渗透到新的经济组织中，往往会影响企业兼并重组运作的效果。
（二）文化渗透是重组企业产生协同效应的重要手段
企业文化渗透的主要作用是磨和不同企业文化的企业核心价值观、经营哲学、工作作风等方面，使其达到高度的一致性。企业文化作为企业的灵魂，由于本身存在差异性，使其在形成新的生命个体时，存在一定的排异性。在公司重组过后，必然涉及高层领导的调整，组织机构的变迁，规章制度和操作规程的重新审定，这些问题在本质上是企业文化的渗透问题。只有通过对于企业文化的渗透，打破原先存在于组织间的障碍与壁垒，加强沟通与联系，降低交易成本，才能进一步发挥企业的资产整合的效力。在企业重组过程中，作为文化载体的企业，如果能通过合适的方式和途径，将原本无关联的两个组织有机地融和为一体，以一个整体的新面貌出现，不产生文化间的排异现象，才能真正做到优势互补，产生出协同效应。
（三）文化渗透失败会导致企业重组失败
在整个企业的整合过程中，战略、业务、财务等方面的整合，虽然说技术难度较高、强度较大，但引发冲突的可能性并不大，真正的难题和关键是文化的融合与交流。美国墨沙（Mercer）管理咨询公司在研究20世纪90年代发生的40起并购案后发现，约有半数公司在发生并购后其业绩没有超过行业平均水平，造成这一现象的原因多种多样，但也可以发现一些共同的问题。在分析并购失败的原因时，美国麦肯锡咨询公司、美国墨沙（Mercer）管理咨询公司以及其他一些研究机构的研究结果表明，忽视并购双方企业文化的差异，没有妥善解决文化冲突，未能进行有效的文化整合是重组失败的根本原因。
二、煤炭集团文化渗透的模式选择
企业文化渗透贯穿于企业兼并的过程中，选择哪种文化整合模式是文化渗透的第一步。企业在并购过程中应该选择何种文化再造的模式主要取决于企业并购战略和企业原有的文化状态。企业文化整合的模式一般有四种：渗透式文化整合模式、吸纳式文化整合模式、分离式文化整合模式和混沌式文化整合模式。
（一）吸纳式文化整合模式
是指被兼并方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受兼并方的企业文化，使兼并方获得完全的企业控制权。这种文化整合模式适用于强文化企业兼并弱文化企业。兼并方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被兼并企业员工的一致认可，同时被兼并企业原有文化又很弱。如果兼并方是单一文化企业，则可以选择吸纳式模式，向被兼并企业灌输自己的文化。
（二）渗透式文化整合模式
兼并双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，所以又被称为“平衡式整合模式”。伊万斯（G.Evans）通过分析丹麦最大两家银行的兼并案例指出，渗透式文化整合模式主要适用于兼并双方企业文化各有优缺，强度相似，彼此都较欣赏对方的企业文化的情况。而且他认为与吸纳式相比，这种模式的操作性较强，但是兼并方将放弃部分控制权，承担的风险增大。
（三）分离式文化整合模式
兼并企业和被兼并企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小。西方学者认为从理论上讲，选择分离式文化整合模式需要满足两个前提：被兼并企业拥有优质强文化，企业员工不愿放弃原有文化，并且兼并后双方接触机会也不太多，文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。
（四）文化消亡式文化整合模式
即被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有的文化从而处于文化迷茫的再造情况。兼并企业文化变动很小，被兼并企业放弃了原有的企业文化但同时又不愿接受兼并企业的文化，因而处于一种文化迷茫的状态。这种模式既可能是兼并企业有意选择的，也可能是文化整合失误造成的。
企业在兼并后选择哪种文化整合模式进行文化渗透，具体需要通过控制权、文化强弱对比进行分析、归纳和整理、研究。
参考文献
[1]张玲玲.企业兼并重组下的企业文化冲突与整合[J].集团经济研究，2006（10）.
[2]杨曙光.公司重组中文化整合分析[J].经济视角，2006（11）.
[3]赵曙明.中日美欧企业文化比较及跨文化管理[J].管理世界，1993（6）.
[4]徐笑君.兼并企业的文化重构：模式与特征研究[J].中外科技信息，1998.
美国著名企业管理机构科尔尼公司根据多年的统计数据指出，只有20%的并购在事后被证实是成功的，实现了并购活动的预期目标，而其余80%的并购都以失败告终。本文主要探讨在煤炭企业兼并重组过程中，为什么要关注企业文化整合以及如何选择企业文化整合模式。
一、实施文化整合的必要性
中国煤炭行业兼并重组大势所趋。近年来，不少煤炭集团经过多年的奋力开拓，通过资本运作、战略扩张，企业产业链迅速延伸，涵盖多个板块，企业摊子全面扩大。但各成员企业间文化差异大，各地区、各行业发展参差不齐，新整合的企业对母公司企业文化认同度还不够高，企业文化践行方式还仅仅停留在理念学习的表面层次，存在文化践行“貌合神离”的现象。
（一）文化渗透是兼并重组不可或缺的配套工程
不同的企业，由于其品牌特点、组织结构、企业规模、员工构成、地理环境、经营战略等不同，在自己的发展历程中形成了不同的企业文化，并得到广大员工的认同，在企业发展中发挥着持续不断的推动力和聚合力。这些文化存在明显的文化差异。文化差异是公司兼并重组成败的关键。在新整合的企业中，来自不同企业的员工，人到一起了，心却未必到一起。如果未能将原公司的文化基因合理有效地渗透到新的经济组织中，往往会影响企业兼并重组运作的效果。
（二）文化渗透是重组企业产生协同效应的重要手段
企业文化渗透的主要作用是磨和不同企业文化的企业核心价值观、经营哲学、工作作风等方面，使其达到高度的一致性。企业文化作为企业的灵魂，由于本身存在差异性，使其在形成新的生命个体时，存在一定的排异性。在公司重组过后，必然涉及高层领导的调整，组织机构的变迁，规章制度和操作规程的重新审定，这些问题在本质上是企业文化的渗透问题。只有通过对于企业文化的渗透，打破原先存在于组织间的障碍与壁垒，加强沟通与联系，降低交易成本，才能进一步发挥企业的资产整合的效力。在企业重组过程中，作为文化载体的企业，如果能通过合适的方式和途径，将原本无关联的两个组织有机地融和为一体，以一个整体的新面貌出现，不产生文化间的排异现象，才能真正做到优势互补，产生出协同效应。
（三）文化渗透失败会导致企业重组失败
在整个企业的整合过程中，战略、业务、财务等方面的整合，虽然说技术难度较高、强度较大，但引发冲突的可能性并不大，真正的难题和关键是文化的融合与交流。美国墨沙（Mercer）管理咨询公司在研究20世纪90年代发生的40起并购案后发现，约有半数公司在发生并购后其业绩没有超过行业平均水平，造成这一现象的原因多种多样，但也可以发现一些共同的问题。在分析并购失败的原因时，美国麦肯锡咨询公司、美国墨沙（Mercer）管理咨询公司以及其他一些研究机构的研究结果表明，忽视并购双方企业文化的差异，没有妥善解决文化冲突，未能进行有效的文化整合是重组失败的根本原因。
二、煤炭集团文化渗透的模式选择
企业文化渗透贯穿于企业兼并的过程中，选择哪种文化整合模式是文化渗透的第一步。企业在并购过程中应该选择何种文化再造的模式主要取决于企业并购战略和企业原有的文化状态。企业文化整合的模式一般有四种：渗透式文化整合模式、吸纳式文化整合模式、分离式文化整合模式和混沌式文化整合模式。
（一）吸纳式文化整合模式
是指被兼并方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受兼并方的企业文化，使兼并方获得完全的企业控制权。这种文化整合模式适用于强文化企业兼并弱文化企业。兼并方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被兼并企业员工的一致认可，同时被兼并企业原有文化又很弱。如果兼并方是单一文化企业，则可以选择吸纳式模式，向被兼并企业灌输自己的文化。
（二）渗透式文化整合模式
兼并双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，所以又被称为“平衡式整合模式”。伊万斯（G.Evans）通过分析丹麦最大两家银行的兼并案例指出，渗透式文化整合模式主要适用于兼并双方企业文化各有优缺，强度相似，彼此都较欣赏对方的企业文化的情况。而且他认为与吸纳式相比，这种模式的操作性较强，但是兼并方将放弃部分控制权，承担的风险增大。
（三）分离式文化整合模式
兼并企业和被兼并企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小。西方学者认为从理论上讲，选择分离式文化整合模式需要满足两个前提：被兼并企业拥有优质强文化，企业员工不愿放弃原有文化，并且兼并后双方接触机会也不太多，文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。
（四）文化消亡式文化整合模式
即被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有的文化从而处于文化迷茫的再造情况。兼并企业文化变动很小，被兼并企业放弃了原有的企业文化但同时又不愿接受兼并企业的文化，因而处于一种文化迷茫的状态。这种模式既可能是兼并企业有意选择的，也可能是文化整合失误造成的。
企业在兼并后选择哪种文化整合模式进行文化渗透，具体需要通过控制权、文化强弱对比进行分析、归纳和整理、研究。
参考文献
[1]张玲玲.企业兼并重组下的企业文化冲突与整合[J].集团经济研究，2006（10）.
[2]杨曙光.公司重组中文化整合分析[J].经济视角，2006（11）.
[3]赵曙明.中日美欧企业文化比较及跨文化管理[J].管理世界，1993（6）.
[4]徐笑君.兼并企业的文化重构：模式与特征研究[J].中外科技信息，1998.