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摘 要：服务越来越受到企业和客户的重视，但有部分企业的服务管理尚处于混乱无序的状态。本文拟从“PAHF”项目的服务管理实践出发，探讨服务的有效管理方法。
关键词：项目；服务管理
引言
“PAHF”项目作为市政府在信息化条件下推进社会管理创新的一项重要建设内容，是现代化城市建设不可或缺的组成部分，是一项重要的民生工程。为保证整个系统正常有效的运行，为社会治安提供重要的保障。因此合同中对服务的要求极其严格。这样一来，如何使整个系统始终处于高水平运行，项目服务工作重要性显得尤为突出。笔者拟结合“PAHF”项目，从服务的现状分析，讨论如何进行服务管理，探讨如何开展服务工作。
一、服务管理现状分析
（一）目标不清晰
很多企业的服务部门都会出现这样一种情况：事情很多，员工很忙，但总是得不到公司和客户的认可。反而会有很多问题，甚至出现事故。这时相应的服务部门员工就会像救火队员一样，到处灭火，处理各种问题。这种情况的出现说明服务目标是不清晰的，他们不了解客户的需求。
（二）流程不健全
服务部门在接到客户的故障报修后，多数企业都会将信息直接传递给服务人员，未对处理情况的进行跟踪。问题是否解决了？是否遇到新问题了？是否需要其他人员支持？都未了解，往往要等到客户再次投诉了，才知道这个问题还没有处理完毕。这充分说明缺少信息跟踪机制，服务流程不健全。
（三）考核不明确
无法将服务工作进行量化，形成量化的考核指标。从而无法实现对服务部门的员工的量化考核，不能识别出来员工的真实工作绩效，也无法监督服务人员的故障处理效率与处理质量。最终导致服务部门员工不积极，缺乏相互协作，责任不清晰。
（四）作用不明显
服务部门的工作总结主要都是描述解决了的故障问题数，未能突出其工作的亮点。更谈不上服务工作对公司的运营过程中起到什么作用，所以得不到公司领导层的认可，进而可能导致服务部门在公司被边缘化。服务工作的价值是什么？这成为众多企业疑惑问题。
（五）进行服务管理的几点探讨
1.服务管理的作用
（1）及时解决已经出现的故障，提高客户满意度；
（2）对产品提供质量改进的方向，避免后期出现类似的问题。
2.服务管理的目标
服务目标往往是从公司和客户的需求中产生的。服务的管理目标有以下三个：
（1）提供高质量、低成本的服务
“高质量”是客户所期待的，使用者总是希望高质量的服务能够增加产品的使用时间；“低成本”是公司所希望的。公司总是希望通过低成本得到高收益。
（2）提供的服务是可量化的
将服务工作量化是将无形的服务转化成可视化的服务。服务量化可为服务部门提供绩效考核的指标。另一方面可给使用者一份清晰的服务工作的衡量标准，使用户和公司领导层充分明白服务工作的好与坏，也可以使服务部门知道自身的不足与改进方向。
（3）将服务与公司业务充分整合
服务与业务的整合指的是服务工作通过收费服务，超价值服务给公司带来一定量的经济效益。
3.服务管理的执行标准：ISO20000
其中ISO20000服务级别管理中充分明确这方面的主要工作：
（1）了解客户对服务的期望；
（2）服务必须处于可用状态的时间和天数；
（3）服务持续性需求；
（4）内部对服务及其需要的详细描述等；
二、开展服务管理工作的具体实践
（一）确定服务目标
确定服务目标应该从上述服务目标入手。首先要明确客户的需求，也就是客户对服务的期望。现在很多项目的合同中都包含对一些具体而明确的服务要求，需要服务人员从合同有关条款中剥离。针对不同的客户服务需求，相应地建立客户服务目录。目的是以简单、清晰、的方式使服务部门员工和公司领导很快了解用户服务的这些需求。
下面是结合“PAHF”项目，将合同中涉及到的服务条款进行整理，形成服务条目。其中区分了客户需求的服务类型、针对不同服务类型客户对服务的相关要求。
（二）选择合适的服务方式
一般有三种形式：
第一种：外包形式。主要针对于技术要求不高、重复性的服务工作。
第二种：自产形式。主要针对于技术能力要求较高的工作。
第三种：混合方式。将上述两种形式结合起来。
“PAHF”项目主要服务范围有两种，一种是监控点位服务（简称外场服务），主要工作为监控设备的更换。一种是机房服务，主要是监控平台，存储设备的服务。“PAHF”项目采取第三种服务提供方式，将技术能力要求不高的外场服务采用外包给合格的其他单位。而机房服务采取自产的形式提供。
（三）服务能力的评估
在建立服务目录，确定服务提供方式之后，就需要对服务部门自身服务能力进行评估。
评估主要从制度、人员、技术三个方面进行。
1.制度评估
服务部门现有的制度、流程是否支撑客户的服务需求。是否根据客户需求制定出新的工作流程。从而满足客户需求。
2.人员评估
从人员数量、人员能力进行评估。面对客户需求，服务部门人员数量是否能够满足客户服务需求。是否需要增加人数。如需要，需要增加多少人，每个人权利、职责是什么。是否需要外包，如需要，是否签订外部服务协议。
3.技术评估
服务部门员工的技术能力是否满足服务需求。是否需要公司技术部门进行相应的支持。如需要相关部门支持，是否需要签订公司内部协议，以保证后期遇到技术难题的时候，得到其他部门快速的支持。使客户需求得到满足。 （四）制定服务管理方案
有效的服务管理方案应包括三个方面，一是服务策划，二是岗位培训，三是服务指标量化。
1.服务策划
主要有流程制度文件准备、编制用户手册、工作记录手册、管理人员工作指南、故障处理流程、问题处理流程、服务规范等。如需要外包服务的情况下，还包括服务协议等。
“PAHF”项目的服务工作结合ISO20000的服务流程，制定了事件管理流程、配置管理流程等一系列工作流程。下面以事件管理流程为例说明，因为事件管理流程是服务工作中重要的、不可或缺的流程。此流程的顺利实施能够很大程度上提高用户满意度，也是服务改进方向的基础数据来源。
首先依据项目情况，将故障事件定位级别，依据事件的不同级别确定事件处理的优先级，并设立了一线到三线的不同技术支持人员。以应对不同技术要求的故障处理。同时每个事件均进行记录，记录的事件描述、处理状态、各阶段的时间节点等相关信息，以追踪每个事件的处理过程。
2.岗位培训
对每一位服务人员都要进行培训。首先是对服务人员要加强业务培训，理解业务原理及本质；其次是对服务人员要加强制度、流程的培训，通过培训使所有服务人员都能理解、熟悉服务管理各流程的基本原则，按照流程处理每一个事项。最后对服务人员技术进行培训，通过培训使所有服务人员理解、熟悉项目所有技术点，包括系统组成、原理和处理问题的技能等。
3.服务指标量化
通过客户的服务需求，将服务需求转化成可量化可衡量的指标，将服务工作转换成可视化的。进而可以衡量服务工作的服务质量，服务效果。并可根据服务指标找出所提供的服务与客户需求的差距，并找出差距存在的原因。以便后期提高服务质量。
“PAHF”项目的设立几个服务指标，并将每个服务指标都进行了量化、可视化。主要是故障一次修复率，到达时间，修复时间，响应时间等几个服务考核指标。其中故障一次修复率，修复时间主要衡量技术人员的技术能力。响应时间、达到时间衡量技术人员的服务积极性。
4.服务效果评估
服务效果的评估是保障服务质量、提高服务质量的关键过程。在运维服务部内部定期对整体服务效果进行必要的评审。
评审时间应是周期性的，一般时间节点是：
（1）每年至少一次，一般在年底和工作总结一起进行；
（2）发生紧急和重大事件时需及时追加服务管理评审过程。
其中评审主要内容：
自从上次评审以来公告的服务级别承诺、服务级别协议、与服务有关的问题；
服务趋势的确认、在约定的服务级别范围内对服务所作的变更；
对程序所作的变更以及对所需的额外资源所作的估计；
未能提供约定的服务级别的原因。
“PAHF”项目的服务效果评估是定期执行的。在评估会议上，主要针对评审周期内的服务指标进行评估。同时也会针对服务工作过程中故障率较高的情况，进行汇报，并传递给生产部门与质量部门，促其改进，从而减少影响服务工作的风险。下面是周期内的指标达成情况与故障分布情况：
从以指标达成情况来看，在线率与一次修复的情况未达成目标值。结合故障分布原因，追溯未达成的原因。可见前端设备供电的不可靠与合作方的故障是直接影响上述二个指标的重要因素。
结合这两个方面即可看出服务差距在哪里，造成服务差距的原因在哪里，就可以确定服务改进方面，同时也可以生产方的改进项。以上述为例可确定：
（1） 前端设备供电为影响在线率的主因。建设方在生产过程中因注意提供设备供电的可靠性。
（2） 服务部门应提升员工的服务技术能力。提供一次修复率。
三、结束语
服务管理是一个永无止境的持续提升的过程，应遵从质量管理体系的“PDCA”原则，按照标准体系ISO20000中提到服务提升的要求，在服务过程中不断的检查自己，检查服务效果，评估服务效果，总结服务工作，找出差距。
作为服务工作者，应按规范完成服务活动，不断提升服务质量，让服务工作真正实现其应有的价值。
参考文献：
[1]冀松杨：《ITIL及其在银行IT服务管理中的应用》金融信息化论坛2009年。
[2]彭发喜：《大型企业IT服务模式探讨》企业技术开发2012年。
[3]蔡荟荟：《IT服务服务—信息系统集成企业发展的新沃土》电脑编程技巧与维2011年。
作者简介：
柳刚（1981—），男，黑龙江哈尔滨人，安徽四创电子股份有限公司平安合肥项目部。
蔡文骁（1969—），男，上海人，安徽四创电子股份有限公司平安合肥项目部。
关键词：项目；服务管理
引言
“PAHF”项目作为市政府在信息化条件下推进社会管理创新的一项重要建设内容，是现代化城市建设不可或缺的组成部分，是一项重要的民生工程。为保证整个系统正常有效的运行，为社会治安提供重要的保障。因此合同中对服务的要求极其严格。这样一来，如何使整个系统始终处于高水平运行，项目服务工作重要性显得尤为突出。笔者拟结合“PAHF”项目，从服务的现状分析，讨论如何进行服务管理，探讨如何开展服务工作。
一、服务管理现状分析
（一）目标不清晰
很多企业的服务部门都会出现这样一种情况：事情很多，员工很忙，但总是得不到公司和客户的认可。反而会有很多问题，甚至出现事故。这时相应的服务部门员工就会像救火队员一样，到处灭火，处理各种问题。这种情况的出现说明服务目标是不清晰的，他们不了解客户的需求。
（二）流程不健全
服务部门在接到客户的故障报修后，多数企业都会将信息直接传递给服务人员，未对处理情况的进行跟踪。问题是否解决了？是否遇到新问题了？是否需要其他人员支持？都未了解，往往要等到客户再次投诉了，才知道这个问题还没有处理完毕。这充分说明缺少信息跟踪机制，服务流程不健全。
（三）考核不明确
无法将服务工作进行量化，形成量化的考核指标。从而无法实现对服务部门的员工的量化考核，不能识别出来员工的真实工作绩效，也无法监督服务人员的故障处理效率与处理质量。最终导致服务部门员工不积极，缺乏相互协作，责任不清晰。
（四）作用不明显
服务部门的工作总结主要都是描述解决了的故障问题数，未能突出其工作的亮点。更谈不上服务工作对公司的运营过程中起到什么作用，所以得不到公司领导层的认可，进而可能导致服务部门在公司被边缘化。服务工作的价值是什么？这成为众多企业疑惑问题。
（五）进行服务管理的几点探讨
1.服务管理的作用
（1）及时解决已经出现的故障，提高客户满意度；
（2）对产品提供质量改进的方向，避免后期出现类似的问题。
2.服务管理的目标
服务目标往往是从公司和客户的需求中产生的。服务的管理目标有以下三个：
（1）提供高质量、低成本的服务
“高质量”是客户所期待的，使用者总是希望高质量的服务能够增加产品的使用时间；“低成本”是公司所希望的。公司总是希望通过低成本得到高收益。
（2）提供的服务是可量化的
将服务工作量化是将无形的服务转化成可视化的服务。服务量化可为服务部门提供绩效考核的指标。另一方面可给使用者一份清晰的服务工作的衡量标准，使用户和公司领导层充分明白服务工作的好与坏，也可以使服务部门知道自身的不足与改进方向。
（3）将服务与公司业务充分整合
服务与业务的整合指的是服务工作通过收费服务，超价值服务给公司带来一定量的经济效益。
3.服务管理的执行标准：ISO20000
其中ISO20000服务级别管理中充分明确这方面的主要工作：
（1）了解客户对服务的期望；
（2）服务必须处于可用状态的时间和天数；
（3）服务持续性需求；
（4）内部对服务及其需要的详细描述等；
二、开展服务管理工作的具体实践
（一）确定服务目标
确定服务目标应该从上述服务目标入手。首先要明确客户的需求，也就是客户对服务的期望。现在很多项目的合同中都包含对一些具体而明确的服务要求，需要服务人员从合同有关条款中剥离。针对不同的客户服务需求，相应地建立客户服务目录。目的是以简单、清晰、的方式使服务部门员工和公司领导很快了解用户服务的这些需求。
下面是结合“PAHF”项目，将合同中涉及到的服务条款进行整理，形成服务条目。其中区分了客户需求的服务类型、针对不同服务类型客户对服务的相关要求。
（二）选择合适的服务方式
一般有三种形式：
第一种：外包形式。主要针对于技术要求不高、重复性的服务工作。
第二种：自产形式。主要针对于技术能力要求较高的工作。
第三种：混合方式。将上述两种形式结合起来。
“PAHF”项目主要服务范围有两种，一种是监控点位服务（简称外场服务），主要工作为监控设备的更换。一种是机房服务，主要是监控平台，存储设备的服务。“PAHF”项目采取第三种服务提供方式，将技术能力要求不高的外场服务采用外包给合格的其他单位。而机房服务采取自产的形式提供。
（三）服务能力的评估
在建立服务目录，确定服务提供方式之后，就需要对服务部门自身服务能力进行评估。
评估主要从制度、人员、技术三个方面进行。
1.制度评估
服务部门现有的制度、流程是否支撑客户的服务需求。是否根据客户需求制定出新的工作流程。从而满足客户需求。
2.人员评估
从人员数量、人员能力进行评估。面对客户需求，服务部门人员数量是否能够满足客户服务需求。是否需要增加人数。如需要，需要增加多少人，每个人权利、职责是什么。是否需要外包，如需要，是否签订外部服务协议。
3.技术评估
服务部门员工的技术能力是否满足服务需求。是否需要公司技术部门进行相应的支持。如需要相关部门支持，是否需要签订公司内部协议，以保证后期遇到技术难题的时候，得到其他部门快速的支持。使客户需求得到满足。 （四）制定服务管理方案
有效的服务管理方案应包括三个方面，一是服务策划，二是岗位培训，三是服务指标量化。
1.服务策划
主要有流程制度文件准备、编制用户手册、工作记录手册、管理人员工作指南、故障处理流程、问题处理流程、服务规范等。如需要外包服务的情况下，还包括服务协议等。
“PAHF”项目的服务工作结合ISO20000的服务流程，制定了事件管理流程、配置管理流程等一系列工作流程。下面以事件管理流程为例说明，因为事件管理流程是服务工作中重要的、不可或缺的流程。此流程的顺利实施能够很大程度上提高用户满意度，也是服务改进方向的基础数据来源。
首先依据项目情况，将故障事件定位级别，依据事件的不同级别确定事件处理的优先级，并设立了一线到三线的不同技术支持人员。以应对不同技术要求的故障处理。同时每个事件均进行记录，记录的事件描述、处理状态、各阶段的时间节点等相关信息，以追踪每个事件的处理过程。
2.岗位培训
对每一位服务人员都要进行培训。首先是对服务人员要加强业务培训，理解业务原理及本质；其次是对服务人员要加强制度、流程的培训，通过培训使所有服务人员都能理解、熟悉服务管理各流程的基本原则，按照流程处理每一个事项。最后对服务人员技术进行培训，通过培训使所有服务人员理解、熟悉项目所有技术点，包括系统组成、原理和处理问题的技能等。
3.服务指标量化
通过客户的服务需求，将服务需求转化成可量化可衡量的指标，将服务工作转换成可视化的。进而可以衡量服务工作的服务质量，服务效果。并可根据服务指标找出所提供的服务与客户需求的差距，并找出差距存在的原因。以便后期提高服务质量。
“PAHF”项目的设立几个服务指标，并将每个服务指标都进行了量化、可视化。主要是故障一次修复率，到达时间，修复时间，响应时间等几个服务考核指标。其中故障一次修复率，修复时间主要衡量技术人员的技术能力。响应时间、达到时间衡量技术人员的服务积极性。
4.服务效果评估
服务效果的评估是保障服务质量、提高服务质量的关键过程。在运维服务部内部定期对整体服务效果进行必要的评审。
评审时间应是周期性的，一般时间节点是：
（1）每年至少一次，一般在年底和工作总结一起进行；
（2）发生紧急和重大事件时需及时追加服务管理评审过程。
其中评审主要内容：
自从上次评审以来公告的服务级别承诺、服务级别协议、与服务有关的问题；
服务趋势的确认、在约定的服务级别范围内对服务所作的变更；
对程序所作的变更以及对所需的额外资源所作的估计；
未能提供约定的服务级别的原因。
“PAHF”项目的服务效果评估是定期执行的。在评估会议上，主要针对评审周期内的服务指标进行评估。同时也会针对服务工作过程中故障率较高的情况，进行汇报，并传递给生产部门与质量部门，促其改进，从而减少影响服务工作的风险。下面是周期内的指标达成情况与故障分布情况：
从以指标达成情况来看，在线率与一次修复的情况未达成目标值。结合故障分布原因，追溯未达成的原因。可见前端设备供电的不可靠与合作方的故障是直接影响上述二个指标的重要因素。
结合这两个方面即可看出服务差距在哪里，造成服务差距的原因在哪里，就可以确定服务改进方面，同时也可以生产方的改进项。以上述为例可确定：
（1） 前端设备供电为影响在线率的主因。建设方在生产过程中因注意提供设备供电的可靠性。
（2） 服务部门应提升员工的服务技术能力。提供一次修复率。
三、结束语
服务管理是一个永无止境的持续提升的过程，应遵从质量管理体系的“PDCA”原则，按照标准体系ISO20000中提到服务提升的要求，在服务过程中不断的检查自己，检查服务效果，评估服务效果，总结服务工作，找出差距。
作为服务工作者，应按规范完成服务活动，不断提升服务质量，让服务工作真正实现其应有的价值。
参考文献：
[1]冀松杨：《ITIL及其在银行IT服务管理中的应用》金融信息化论坛2009年。
[2]彭发喜：《大型企业IT服务模式探讨》企业技术开发2012年。
[3]蔡荟荟：《IT服务服务—信息系统集成企业发展的新沃土》电脑编程技巧与维2011年。
作者简介：
柳刚（1981—），男，黑龙江哈尔滨人，安徽四创电子股份有限公司平安合肥项目部。
蔡文骁（1969—），男，上海人，安徽四创电子股份有限公司平安合肥项目部。