“企业的发展像一条河，像一条不断流淌的河。我们每一个人正像河中的一滴水，无论是在上游、中游还是下游，都能找到自己汇入的位置。”这是郭广昌对“汇聚成长力量”的形象比喻。
　　
　　复星之道：汇聚成长力量
　　
　　作为复星的灵魂人物，戏言自己“哲学没有读懂，又没有其他专业知识”的郭广昌，却非常清楚哲学带给自己的优势。
　　“要有一种包容的文化，把多个产业做好的前提是人，能不能把多个产业的人才融合到一起，这是根本之根本，需要文化去凝聚去团结。”郭广昌表示，“汇聚成长力量”，其含义就是把各种人的创造价值的力量汇聚到一起。可以说，找对人，还要很好地团结人，这是郭广昌最大的长处。
　　在复星内部，这一核心价值观在2006年年末复星集团进行换标后，被郭广昌纳为企业新口号。
　　“当时邀请了国际著名机构对集团进行换标，在众多大气宏伟的标语中，董事会抉择不下。最终是郭总打开了决策僵局。”复星内部人士告诉记者，大家一听到这个口号就觉得非常贴切，很符合复星文化的实质。
　　现在，在复星集团上海总部的大厦里，每层都有一句“汇聚成长力量”的标语。复星集团已经明确了这一理念，“就是通过大量引入各种技术人才和管理人才，使投资的各个产业尽量实现专业化”。
　　
　　把引进人才当作引进“老师”
　　
　　“汇聚成长力量”——这是复星自创建以来的第一次换标，郭广昌已经在复星提出了一套自己的用人哲学——“拜师”，把引进人才当作引进“老师”，复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。
　　另一方面，为了防止“拜师”哲学阳奉阴违，流于形式，郭广昌还郑重强调，企业各级领导一定要学会使用比自己强的人，要学会用在某个领域比自己强的人，这些人往往就是专家。“复星应该是一个专家汇聚的地方。”郭广昌说。
　　复星并非一个真正意义上的产业投资人，哪怕在医药产业里，亦不足以派遣出经理人支撑其接二连三的收购与扩张。复星自称不推崇派出总裁、副总裁到所投资的企业里。
　　“以南钢为例，董事长、总经理都是原来的，但我感觉就是自己人。”一般情况下，复星只会从集团派出包括财务总监在内的两三名董事到被投企业，依赖企业原先团队几乎是它惟一具有效率的选择。如此一来，投资的成败与原团队的水平与能力高度相关。
　　复星方面有一套“企业家精神与素质”的细化标准。每次投资，这一套标准会像放大镜一样从被投企业团队身上扫过，它们是：一定要勇于制定卓越目标，并且历史表明他完成过；经历过行业与企业的低潮，并且走了出来；有复制团队的能力；具备管理变革、捕捉机遇的意识跟能力；要有透明性与合作能力。
　　在这一套“相人”法则的背后，复星是有切肤之痛的。郭广昌曾做过一个粗略的统计，复星创业以来失败退出的投资可能有六七千万元。而失败原因归结到一点上，就是看错团队。
　　“你只有20%股份，他有80%，但他还是做假账，怎么办？没办法，认错，退出。所以，人是最重要的。复星能有今天，我特别感谢的是我的团队。”郭广昌说。
　　
　　复合式股权结构激励经理人
　　
　　在汇聚人才，形成共同价值观的同时，郭广昌也非常注重激励机制。“要汇聚成长力量，必须要与人分享价值，不然何来汇聚。”
　　在复星，各个业务的高管也有股份、有期权，但不是“大一统”的标准。复星的期权计划是分层次的，跟所做的工作密切相关。复星集团副董事长梁信军称“我们是通过合适的激励机制，让那些我们需要的人才的利益与复星整体的利益保持高度一致。”
　　对于被收购而进入复星集团的管理层，复星的解决方式是在收购一家新的企业时，通过让管理层持有部分股权的方式来达到整合的目的。
　　“不要交叉持股。在复星集团层面上持股后，就不要在下面子公司再持股。”据公开信息显示，现在，集团层面就郭广昌5个人有股份，而他们在旗下的公司并没有任何股份，这样可以避免“自立山头”的本位主义。而新来的高管都会在他分管的专业公司里面有股份，这样既有激励，也使得他必须把他分管的业务做上去。
　　“复星医学”的股份就是这样安排的。“复星实业”占95%股份，“广信科技”和自然人朱耀毅分别占2%和3%的股权。这里，自然人朱耀毅目前是“复星实业”的副总经理，同时还是“复星长征”的总经理，朱耀毅因为持有“复星医学”3%的股权，也间接持有“复星长征”的股权。
　　此外，在“复星朝晖”、“复星药业”等企业中，我们也发现“复星实业”及其关联公司持有的股份一般都是百分之九十几，而剩下的百分之几，则很可能就是管理层持有的股份。
　　
　　只规定不许干哪些事
　　
　　有激励并不一定能保证经理人的忠诚和效率，因此必须辅以监督，有监督自然也就得有明确的授权，否则就会一放就乱，一收就死。
　　对此，郭广昌认为“最好的监督是信息对称。”复星通过“人事保障，制度保障，信息抄送制度”来实施董事会监管，对董事长、总经理进行授权。
　　在复星，只规定不许干的哪些事，其他的自己把握，只要不越“红线”就可以。取得人才投资的最高收益率，这也是复星一路狂飙的重要因素。
　　复星始终把人才作为资产来管理，即把好人才资产的保值增值关，在企业资产表中建立“人才报表”。要像保管有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源。近年来，复星中高层人才的流动率一直都能保持在很低的水平就缘于这种理念。
　　为了让所属企业领导班子发挥团队的组合作用，引导每个人正确认识自己的缺点，并让每个人正确认识他人的优点，复星采取了一套卓有成效的办法，即复星的“360度评价法”：在专业管理水平、拓展能力、领导艺术和战略思考能力四个方面各出三四道题，拿同样的这几道题询问这个人的上级，对其进行署名评价；询问这个人的同僚对其进行不署名评价；还询问这个人的直接下属并对其进行不署名评价。
　　另外，让被评价人自己也做3份问卷：预测他的上级、平级和下级分别是怎样评价他的。“360度评价法”得出的结果是自估总是比外界评价要好。拿到这两卷，每季度或每月，上级经理就可向他指出问题所在。
　　通过这种方式可引导被评价人正确认识并接受自己的缺点，也能引导其逐步改进，必要时也可以向其透露某领导艺术水平高等，以引导其认识到别人的优点，并多向别人的长处学习。
　　在复星的人才经营理念中，有一个观念牢牢地树立起来，那就是：人力资源管理部门是企业经营战略的合作伙伴，为其他部门提供战略上的支持和保证，使人力资源部门有更多的时间用于“策划师”工作。
　　“以发展来吸引人，以事业来凝聚人，以工作来培养人，以业绩来考核人”，复星是用有情的鼓励和无情的鞭策，让每一个复星人都能以积极的心态工作在最合适的岗位上，实现自我，超越自我。
　　正是这样一种企业精神和团队创业氛围，让一批年轻的高级经理和总经理型的人才在复星脱颖而出。（编辑/秋荻）