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摘要如何有效开启集团化办学之路，提升新办教育集团办学效益，是当前教育改革领域亟待深入探讨的重要问题。北京市昌平区第一中学教育集团成立以来，以治理现代化为突破口，有效推动集团一体化办学向纵深发展。其一，描绘共同愿景，明确治理原则，增强干部教师的认同感和使命感；其二，统一组织架构，推动人员流动，实现各校区合作共治；其三，“输血”“造血”并重，鼓励校区自治与特色发展。
关键词 现代学校治理；集团化办学；治理现代化；多元共治；校区自治
中图分类号G63
文献标识码B
文章编号1002-2384（2021）04-0021-03
集团化办学是以政府主导、名校引领和质量提升为主要特征的教育改革措施，其目的在于充分发挥优质教育资源的“头雁效应”，促进区域教育优质均衡发展，切实解决好人民群众对“上好学”的迫切需要。2019年8月，北京市昌平区教委主导成立昌平一中教育集团，两所薄弱学校昌平三中、中滩中学先后被纳入一中教育集团。作为一所有着良好文化底蕴，在昌平区本土成长起来的北京市示范性普通高中，面对集团化办学改革，我们始终守教育初心、担时代使命，以学校治理现代化为突破口，推动集团“一体化”办学向纵深发展。
一个集团，三个法人单位，四个校区，500余名教职工，4000余名学生，一中集团能发展成什么样、怎么发展？集团内外各种声音络绎不绝，有猜测，有担心，也有不舍，更有抵触。给集团领导层压力比较大的是两种声音。一种是来自集团外部的声音：“集团化后，一中的优质资源会被稀释，一中不但救不活那两所学校，可能反而会被拉下水”；另一种是来自原昌平三中与中滩中学干部和教师的声音：“我们被一中吞并了”“我们被一中化了”，一个“吞”字，一个“被”字，表达了教师们对原学校的爱与不舍，也流露出对加入一中集团会出现“大吃小”的忧虑与抵触。把人聚在一起只能叫集合，把心聚在一起才是一个团队。面对新成员校教师中的各种认识与说法，我们要做的是想办法凝聚人心，引领大家关心学校，积极参与学校治理，“心往一处想，劲往一处使”。
1. 深度调研，把握成员校发展真实困境
集团化办学之前，我们只知道这两所学校比较薄弱，具体是哪些因素导致的薄弱并不清楚。对两所学校情况进行全方位深度调研，是增进彼此了解、凝心聚力的需要，也是集团进行顶层设计、精准帮扶、协同发展的前提。于是，集团决策层通过问卷、访谈、座谈等多种形式，对干部、教师、学生和家长进行全方位全员调研。虽然这两所学校一个在昌平城区，一个在接壤北京市主城区的回天地区，有几个问题的调研结果却惊人的相似。比如：在对干部教师的访谈中，出现了几乎雷同的问答闭环：“你认为教委为什么把原学校并入一中教育集团？因为教育教学质量不行。”“教育教学质量为什么不行？因为生源质量不行。”“生源质量为什么不行？家长不认可，生源流失严重。”“家长为什么不认可？教育教学质量不行。”再比如：在面向教师、学生、家长的问卷调查中，对于“你心目中的学校”，同一维度教师的评分远远高于地区性常模分数，而家长和学生的评分却远远低于常模分数，教师自认为工作做得好，可家长和学生并不认可。从对两所学校的调研结果来看，成员校干部教师对原学校存在的问题认识不深刻，对新集团的认同也尚未形成。
学生是学校的主人，学校服务的对象是学生。学生喜不喜欢、家长满不满意是决定学校生存发展的关键。我们组织两校干部和教师进行第二轮专题调研。对在校生及家长调研的主题是：加入一中集团后，你有什么样的需求和期待？对于可以对口直升的小学五、六年级学生家长调研的主题是：在什么条件下，您的孩子会毫不犹豫地选择直升？这次调研的结果又惊人的一致：在校生及家长觉得很荣幸成为一中集团人，希望和一中的学生一样，在一中文化的浸润下，共享一中的优质教育；小升初的学生家长则认为，只有在一中招生、一中培养、一中负责的条件下，他们才会毫不犹豫地选择直升。
在两轮调研结果面前，成员校干部教师感受到学生与家长对加入一中教育集团的态度，抵触情绪没有了，大家认识到学校要想有吸引力就必须强大，要想强大就必须以集团化办学为契机，借势扬帆，顺势远航。
2. 共绘愿景，增强组织成员认同感和使命感
慢慢地，一中完整成熟的价值体系自下而上变成了一中集团共同的组织文化。在此基础上，我们召开多轮全集团干部和教师代表的参与式研讨会，听取大家对一中教育集团未来长远发展的建议，最后通过集团党委会和校务会提出“六个一流”的集团发展共同愿景，即一流的教育理念、一流的师资队伍、一流的课程教学、一流的环境设施、一流的教育质量、一流的管理水平，获得集团教师们的广泛认同。另外，集团还制定《昌平一中教育集团章程》，明确了未来发展的“五共”治理原则，即文化共融、管理共通、课程共建、資源共享、发展共进，并决定在资源统筹、师资调配、教师培训、学生培养、质量评价、绩效奖励、管理机制七个领域推动集团一体化办学。
集团成立后，我们通过一次又一次的干部会、全体教师会、学生会和家长会，对一中教育集团的愿景和价值体系进行宣传，并在日常的教育教学中以各种各样的方式体现和渗透，潜移默化中，说集团话、办集团事、树集团形象，已成为各校区师生和家长的行动自觉。昌平一中教育集团通过描绘共同愿景凝聚了人心，增强了每一个集团人的组织认同感和使命感，每个人都以主人翁意识积极投入工作，建言集团发展，参与集团治理。
1. 统一组织架构，建立跨校区多元共治格局
在集团一体化发展中，最容易做到的是以集团文化统一各校区主要文化标识，如校名、校服、校内物化标识等。比如：我们将一中教育集团四个校区的常用名分别简称为昌平一中东关校区、西关校区、天北校区和中滩校区，让全体师生感受到无论在哪个校区都是一中集团人。当然这种外显的集团文化并不能从根本上推动集团向内涵发展，各部门如何实施落实更是关键。 三个独立法人单位的部门设置名称不同、职能不同，岗位设置和工作侧重点也各不相同，这样在工作中横纵沟通容易发生混乱和矛盾，多元合作、多元共治很难落到实处。于是，我们对教育集团的组织架构尤其是决策层做了整体设计和调整。首先，新成立的集团党委和集团校务会由多个校区的代表组成，在集团中发挥决策层的领导职能，统筹和决定集团跨校区的重大事务。其次，我们在各校区调整部门设置、统一组织架构，在各校区成立课程与教学中心、学生发展中心、服务保障中心、家长协同中心、党建与行政办公室，在集团层面成立网络与信息中心、督导与评价中心。各部门的岗位设置、职责与权限明确了，关系捋顺了，业务联系畅通了，干部、教师、学生和家长等各种治理主体参与学校事务的渠道和流程初步建立起来，依托各个机构、部门和人员的跨校区多元共治格局基本形成。
2. 推动交流轮岗，盘活集团教师人力资源
随着机构改革的推动，部门职能变多了，标准提高了，节奏变快了。谁来落实？人成为关键。为了使西关校区和中滩校区原有的干部教师从思想上、行动上进入新的状态，我们通过集团内干部教师交流轮岗优化各校区干部教师队伍。这样就解决了结构性缺编问题，更重要的是利用“鲶鱼效应”盘活人力资源，为各校区治理主体赋能。目前，集团有53名干部和骨干教师跨校区交流任职，除东关校区外，其余三个校区的执行校长全部由一中选派，有12名干部跨校区或跨部门交流，有2名西关校区老同志主动辞去干部职务。
从“校区人”到“集团人”，人员流动起来统筹使用，说起来容易，做起来难。四个校区最远的相距40公里，家校距离是影响干部教师交流轮岗的因素之一。为了让干部教师交流轮岗成为新常态，我们只能从可改变的领域着手—绩效工资改革。
由于集团内四个校区性质不同、学段不同、师生比不同，因此不同校区从教委获得的人均绩效工资额度存在很大差异。为推动干部教师交流轮岗制度持续深入，一中集团在绩效工资方案制定过程中，本着同工同酬、多劳多酬、优劳优酬、特劳特酬的原则，在集团内二次统筹分配各校区绩效额度，然后在各校区独立发放。集团制定绩效工资分配大方案，各校区遵循集团内大同、校区间小异的原则，结合实际情况制定各校区绩效工资分配方案，给集团共治和校区自治留有空间，让每个校区都享受到集团化办学改革带来的红利。这样，干部和教师在哪个校区工作都能得到相应的激励，为人员流动提供了保障。
1. 聚焦课程课堂，关注新校区核心竞争力提升
课程是学校育人的重要载体，课堂是课程育人的主阵地，课程和课堂共同造就学校的核心竞争力。“十三五”期间，昌平一中以尊重生命、贴近生活、促进生长为课程建设理念，将国家课程、地方课程和校本课程纳入学校“三生”素养课程体系；以培育学科思想、培养创新思维为课堂教学改革目标，建设“两思”素养课堂，形成了较为成熟的聚焦德智体美劳“五育”并举的“三生两思”生本素养课程体系。
家长所关心的一中招生、一中培养、一中负责，就是希望孩子能够享受到一中味道和一中质量的师资、课程与课堂，让孩子拥有一中孩子的获得感、幸福感和自豪感。而这些仅靠跨校送课和干部教师交流轮岗带动示范，作用都是有限的。因此，我们必须激活西关校区和中滩校区的原有资源，因地制宜，最大限度地催生其自身“造血”功能，使各校区在集团“三生两思”生本素养课程体系框架下，根据校区实际和学段特点推动课程自治、教学自治和管理自治，并最终实现自主、可持续、有特色的发展。
2. 助力教师成长，催生新校区“造血”功能
课程建设、课堂改革关键在教师，“造血”的主力也是教师。最大限度地催生西关校区和中滩校区的造血功能，就是让这两个校区原有的教师动起来、强起来。因此，在前文所提到的“输血”方式之外，集团还以课题引领、项目推动的“输血”方式引领每位教师走上专业成长的快车道，让教师们跳出原来的“舒适圈”，争做学习型、研究型、反思型的实践派教师。例如：集团依托民间教育研究机构的专业力量，通过笔试、面试，在集团内共遴选60名实验教师进入“两思”领航教师加速成长计划，其中西关校区有11名教师、中滩校区有12名教师进入该计划。再如：集团成立9个“两思”名师教研工作室和8个“三生”骨干班主任工作室，西关校区和中滩校区共有7名教师成为负责人。这些“输血”措施有效地催生了两校区的“造血”功能，为校区自治奠定了良好的基础。
“造血”機能有了，各校区的自主治理能力得到明显提升。各校区深入推动“三生”课程建设和“两思”课堂教学改革，并结合校区实际形成了各自的特色。目前，西关校区的“西希”舞团、乒乓球、四季综合实践课程，中滩校区的人工智能、乒乓球、“逐梦”舞团，天北校区的“天心”艺术团、足球、健美操等均成为校区的特色课程和明星课程，深受学生喜爱。
昌平一中教育集团成立一年半以来，以内部治理现代化为突破口，以增强师生的获得感和幸福感、促进集团整体高质量发展、办人民满意的教育为出发点与落脚点，稳步推进有关改革。2020年7月招生季，西关校区和中滩校区新初一招生人数均达到原来的2.5倍，生源回流现象凸显。片区内家长纷纷表示，不用再为择校操心费力、辗转奔跑，孩子们在家门口就可以上优质学校了。
（编辑 崔若峰）
注释：
① 本文系北京市教育科学“十三五”规划2020年度重点课题“中小学学校治理现代化：问题、原因分析与改进”（课题批准号：CCAA2020037）的研究成果之一。
关键词 现代学校治理；集团化办学；治理现代化；多元共治；校区自治
中图分类号G63
文献标识码B
文章编号1002-2384（2021）04-0021-03
集团化办学是以政府主导、名校引领和质量提升为主要特征的教育改革措施，其目的在于充分发挥优质教育资源的“头雁效应”，促进区域教育优质均衡发展，切实解决好人民群众对“上好学”的迫切需要。2019年8月，北京市昌平区教委主导成立昌平一中教育集团，两所薄弱学校昌平三中、中滩中学先后被纳入一中教育集团。作为一所有着良好文化底蕴，在昌平区本土成长起来的北京市示范性普通高中，面对集团化办学改革，我们始终守教育初心、担时代使命，以学校治理现代化为突破口，推动集团“一体化”办学向纵深发展。
一、从“集合”到“团队”：用共同愿景凝心聚力
一个集团，三个法人单位，四个校区，500余名教职工，4000余名学生，一中集团能发展成什么样、怎么发展？集团内外各种声音络绎不绝，有猜测，有担心，也有不舍，更有抵触。给集团领导层压力比较大的是两种声音。一种是来自集团外部的声音：“集团化后，一中的优质资源会被稀释，一中不但救不活那两所学校，可能反而会被拉下水”；另一种是来自原昌平三中与中滩中学干部和教师的声音：“我们被一中吞并了”“我们被一中化了”，一个“吞”字，一个“被”字，表达了教师们对原学校的爱与不舍，也流露出对加入一中集团会出现“大吃小”的忧虑与抵触。把人聚在一起只能叫集合，把心聚在一起才是一个团队。面对新成员校教师中的各种认识与说法，我们要做的是想办法凝聚人心，引领大家关心学校，积极参与学校治理，“心往一处想，劲往一处使”。
1. 深度调研，把握成员校发展真实困境
集团化办学之前，我们只知道这两所学校比较薄弱，具体是哪些因素导致的薄弱并不清楚。对两所学校情况进行全方位深度调研，是增进彼此了解、凝心聚力的需要，也是集团进行顶层设计、精准帮扶、协同发展的前提。于是，集团决策层通过问卷、访谈、座谈等多种形式，对干部、教师、学生和家长进行全方位全员调研。虽然这两所学校一个在昌平城区，一个在接壤北京市主城区的回天地区，有几个问题的调研结果却惊人的相似。比如：在对干部教师的访谈中，出现了几乎雷同的问答闭环：“你认为教委为什么把原学校并入一中教育集团？因为教育教学质量不行。”“教育教学质量为什么不行？因为生源质量不行。”“生源质量为什么不行？家长不认可，生源流失严重。”“家长为什么不认可？教育教学质量不行。”再比如：在面向教师、学生、家长的问卷调查中，对于“你心目中的学校”，同一维度教师的评分远远高于地区性常模分数，而家长和学生的评分却远远低于常模分数，教师自认为工作做得好，可家长和学生并不认可。从对两所学校的调研结果来看，成员校干部教师对原学校存在的问题认识不深刻，对新集团的认同也尚未形成。
学生是学校的主人，学校服务的对象是学生。学生喜不喜欢、家长满不满意是决定学校生存发展的关键。我们组织两校干部和教师进行第二轮专题调研。对在校生及家长调研的主题是：加入一中集团后，你有什么样的需求和期待？对于可以对口直升的小学五、六年级学生家长调研的主题是：在什么条件下，您的孩子会毫不犹豫地选择直升？这次调研的结果又惊人的一致：在校生及家长觉得很荣幸成为一中集团人，希望和一中的学生一样，在一中文化的浸润下，共享一中的优质教育；小升初的学生家长则认为，只有在一中招生、一中培养、一中负责的条件下，他们才会毫不犹豫地选择直升。
在两轮调研结果面前，成员校干部教师感受到学生与家长对加入一中教育集团的态度，抵触情绪没有了，大家认识到学校要想有吸引力就必须强大，要想强大就必须以集团化办学为契机，借势扬帆，顺势远航。
2. 共绘愿景，增强组织成员认同感和使命感
慢慢地，一中完整成熟的价值体系自下而上变成了一中集团共同的组织文化。在此基础上，我们召开多轮全集团干部和教师代表的参与式研讨会，听取大家对一中教育集团未来长远发展的建议，最后通过集团党委会和校务会提出“六个一流”的集团发展共同愿景，即一流的教育理念、一流的师资队伍、一流的课程教学、一流的环境设施、一流的教育质量、一流的管理水平，获得集团教师们的广泛认同。另外，集团还制定《昌平一中教育集团章程》，明确了未来发展的“五共”治理原则，即文化共融、管理共通、课程共建、資源共享、发展共进，并决定在资源统筹、师资调配、教师培训、学生培养、质量评价、绩效奖励、管理机制七个领域推动集团一体化办学。
集团成立后，我们通过一次又一次的干部会、全体教师会、学生会和家长会，对一中教育集团的愿景和价值体系进行宣传，并在日常的教育教学中以各种各样的方式体现和渗透，潜移默化中，说集团话、办集团事、树集团形象，已成为各校区师生和家长的行动自觉。昌平一中教育集团通过描绘共同愿景凝聚了人心，增强了每一个集团人的组织认同感和使命感，每个人都以主人翁意识积极投入工作，建言集团发展，参与集团治理。
二、从“校区人”到“集团人”：以机构改革推动合作共治
1. 统一组织架构，建立跨校区多元共治格局
在集团一体化发展中，最容易做到的是以集团文化统一各校区主要文化标识，如校名、校服、校内物化标识等。比如：我们将一中教育集团四个校区的常用名分别简称为昌平一中东关校区、西关校区、天北校区和中滩校区，让全体师生感受到无论在哪个校区都是一中集团人。当然这种外显的集团文化并不能从根本上推动集团向内涵发展，各部门如何实施落实更是关键。 三个独立法人单位的部门设置名称不同、职能不同，岗位设置和工作侧重点也各不相同，这样在工作中横纵沟通容易发生混乱和矛盾，多元合作、多元共治很难落到实处。于是，我们对教育集团的组织架构尤其是决策层做了整体设计和调整。首先，新成立的集团党委和集团校务会由多个校区的代表组成，在集团中发挥决策层的领导职能，统筹和决定集团跨校区的重大事务。其次，我们在各校区调整部门设置、统一组织架构，在各校区成立课程与教学中心、学生发展中心、服务保障中心、家长协同中心、党建与行政办公室，在集团层面成立网络与信息中心、督导与评价中心。各部门的岗位设置、职责与权限明确了，关系捋顺了，业务联系畅通了，干部、教师、学生和家长等各种治理主体参与学校事务的渠道和流程初步建立起来，依托各个机构、部门和人员的跨校区多元共治格局基本形成。
2. 推动交流轮岗，盘活集团教师人力资源
随着机构改革的推动，部门职能变多了，标准提高了，节奏变快了。谁来落实？人成为关键。为了使西关校区和中滩校区原有的干部教师从思想上、行动上进入新的状态，我们通过集团内干部教师交流轮岗优化各校区干部教师队伍。这样就解决了结构性缺编问题，更重要的是利用“鲶鱼效应”盘活人力资源，为各校区治理主体赋能。目前，集团有53名干部和骨干教师跨校区交流任职，除东关校区外，其余三个校区的执行校长全部由一中选派，有12名干部跨校区或跨部门交流，有2名西关校区老同志主动辞去干部职务。
从“校区人”到“集团人”，人员流动起来统筹使用，说起来容易，做起来难。四个校区最远的相距40公里，家校距离是影响干部教师交流轮岗的因素之一。为了让干部教师交流轮岗成为新常态，我们只能从可改变的领域着手—绩效工资改革。
由于集团内四个校区性质不同、学段不同、师生比不同，因此不同校区从教委获得的人均绩效工资额度存在很大差异。为推动干部教师交流轮岗制度持续深入，一中集团在绩效工资方案制定过程中，本着同工同酬、多劳多酬、优劳优酬、特劳特酬的原则，在集团内二次统筹分配各校区绩效额度，然后在各校区独立发放。集团制定绩效工资分配大方案，各校区遵循集团内大同、校区间小异的原则，结合实际情况制定各校区绩效工资分配方案，给集团共治和校区自治留有空间，让每个校区都享受到集团化办学改革带来的红利。这样，干部和教师在哪个校区工作都能得到相应的激励，为人员流动提供了保障。
三、从“输血”到“造血”：鼓励校区自治与特色发展
1. 聚焦课程课堂，关注新校区核心竞争力提升
课程是学校育人的重要载体，课堂是课程育人的主阵地，课程和课堂共同造就学校的核心竞争力。“十三五”期间，昌平一中以尊重生命、贴近生活、促进生长为课程建设理念，将国家课程、地方课程和校本课程纳入学校“三生”素养课程体系；以培育学科思想、培养创新思维为课堂教学改革目标，建设“两思”素养课堂，形成了较为成熟的聚焦德智体美劳“五育”并举的“三生两思”生本素养课程体系。
家长所关心的一中招生、一中培养、一中负责，就是希望孩子能够享受到一中味道和一中质量的师资、课程与课堂，让孩子拥有一中孩子的获得感、幸福感和自豪感。而这些仅靠跨校送课和干部教师交流轮岗带动示范，作用都是有限的。因此，我们必须激活西关校区和中滩校区的原有资源，因地制宜，最大限度地催生其自身“造血”功能，使各校区在集团“三生两思”生本素养课程体系框架下，根据校区实际和学段特点推动课程自治、教学自治和管理自治，并最终实现自主、可持续、有特色的发展。
2. 助力教师成长，催生新校区“造血”功能
课程建设、课堂改革关键在教师，“造血”的主力也是教师。最大限度地催生西关校区和中滩校区的造血功能，就是让这两个校区原有的教师动起来、强起来。因此，在前文所提到的“输血”方式之外，集团还以课题引领、项目推动的“输血”方式引领每位教师走上专业成长的快车道，让教师们跳出原来的“舒适圈”，争做学习型、研究型、反思型的实践派教师。例如：集团依托民间教育研究机构的专业力量，通过笔试、面试，在集团内共遴选60名实验教师进入“两思”领航教师加速成长计划，其中西关校区有11名教师、中滩校区有12名教师进入该计划。再如：集团成立9个“两思”名师教研工作室和8个“三生”骨干班主任工作室，西关校区和中滩校区共有7名教师成为负责人。这些“输血”措施有效地催生了两校区的“造血”功能，为校区自治奠定了良好的基础。
“造血”機能有了，各校区的自主治理能力得到明显提升。各校区深入推动“三生”课程建设和“两思”课堂教学改革，并结合校区实际形成了各自的特色。目前，西关校区的“西希”舞团、乒乓球、四季综合实践课程，中滩校区的人工智能、乒乓球、“逐梦”舞团，天北校区的“天心”艺术团、足球、健美操等均成为校区的特色课程和明星课程，深受学生喜爱。
昌平一中教育集团成立一年半以来，以内部治理现代化为突破口，以增强师生的获得感和幸福感、促进集团整体高质量发展、办人民满意的教育为出发点与落脚点，稳步推进有关改革。2020年7月招生季，西关校区和中滩校区新初一招生人数均达到原来的2.5倍，生源回流现象凸显。片区内家长纷纷表示，不用再为择校操心费力、辗转奔跑，孩子们在家门口就可以上优质学校了。
（编辑 崔若峰）
注释：
① 本文系北京市教育科学“十三五”规划2020年度重点课题“中小学学校治理现代化：问题、原因分析与改进”（课题批准号：CCAA2020037）的研究成果之一。