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中国缺乏市场常识的障碍之一是,对市场需要怎样的产品、设计和质量规范缺乏经验。一个方法是从其他国家的经验中照搬,事实上中国已经开始这样做,它称之为“三来一补”。
—1979年3月3日,《经济学人》文章《中国有多少可以出口?》
邓小平在一年前引起的“外交旋风”不但没有停止的迹象,反而愈加猛烈地刮入美洲大陆。
元旦,中美正式建交。同日,邓小平再次登上《时代》封面。27天后,应卡特总统之邀,邓以国务院副总理身份对美国进行“破冰之旅”。这天恰是农历大年初一,似乎预示着一个新的开始。
访美期间,邓小平与美方达成一项协议,即两国共建一所管理培训中心,引进美式管理理论、技术与著名的哈佛案例教学法,由美国派专人给中国的厂长们“上课”,讲授现代企业管理知识。当时邓小平已有“企业放权”的思路,但计划经济下的国企管理者对现代管理一窍不通,因此在“放手”之前,有必要让他们接受一些理论教育。另一方面,那些急切想进入中国的美国企业,也希望以这个培训班为平台,了解中国的经营环境,为迈入中国市场铺路。就这样,“中国工业科技管理中心”在北方海滨城市大连成立。一年后,第一批厂长班正式启动。
与此同时,现代管理学习如火如荼地展开。1月,中国第一本管理学学术刊物《经济管理》创刊。3月,国家经委举办首届企业管理培训干部研究班,国营企业的厂长们第一次集中学习企业管理知识,企业管理培训从此拉开帷幕。同月,中国企业管理协会在京成立。提出“管理是一门科学。没有科学的管理,就没有国民经济的高速度发展”的说法。一些大学和研究机构相继开设了管理学专业的本科和研究生教育。北京外企服务集团限公司也在这一年成立,通过这个渠道,不出国门也有机会与外企管理“亲密接触”。一年下来,全国职工教育和培训人数达1000万,其中有500万人进入各种短期培训班。
邓小平访美释放了一个积极开放的讯号。而这年1月,五届全国人大二次会议通过的《中外合资经营企业法》则给外商来华投资办企业以法律上的保障。随着国门打开,越来越多的外国公司走进来,给中国企业界带来管理上的鲜活之气。
到中国去!
春天,法国人皮尔·卡丹带领12位服装模特来到中国,在北京民族文化宫向首都群众展示了“皮尔·卡丹”服饰的魅力。
那时候,中国流行服饰不外蓝绿灰三色,沉闷无生气。皮尔·卡丹的到来引发了服饰革命,上海的服装店里开始出现五颜六色的新式衬衫。不经意间催生了浙江温州的纽扣、服装生意。此后很长时间,中国本土的服装生产一直停留于手工作坊阶段,而最早进入到来的“皮尔·卡丹”则成为中国百姓中知名度最高的服装品牌。
不久,美国国务卿基辛格回访中国,邓小平希望他介绍一些美国的高科技公司与中国合作。基辛格介绍了惠普。随后,惠普公司创始人之一戴维·帕卡德应邀访华。中方正式提议与惠普建立一家合资企业。
按照当时政策,不成立合资企业无法进入中国市场。另一家美国公司可口可乐的产品只能从香港向内地发送,仅限于在北京的友谊宾馆销售。
但由于种种原因,惠普只在中国成立了一个办事处,直到1985年才组建合资公司。即便合资之后,跟当时的国企也“没什么区别”。员工薪酬有严格的制度,待遇令人羡慕:分房、分车,过年过节发鱼、发肉。而谈判之初的1979年,惠普只是在中国做成了第一笔计算机生意:在北京安装了5台HP3000计算机。
惠普公司是美国数一数二的高科技公司,向中国市场扩张时候,在本土市场正面临日本公司的挑战。就是同一年,日本公司在美国一举占领了40%的存储芯片市场。
惠普公司检验了日本生产的芯片,发现故障率仅为美国产品的五分之一。这个结果令美国人大吃一惊,却并没有办法阻止日本人的商业进攻。时隔不久,日本公司发动价格战,把许多美国高科技公司挤出芯片行业。
日美公司之间的竞争实际上是不同管理理念的较量。美国公司注重流程控制,严格工序流程,其质量管理是末端控制。相比之下,日本公司之所以在质量上更胜一筹,因为采取了更高效的管理模式。譬如丰田公司的生产线上有一根特别的“安东绳”,一旦有员工发现生产异常,都有权拉动绳索,停止流水线运转,以防止次品进入下一道工序。美国人在末端把关,日本人则把问题消灭于源头。
“中国的现代化建设就缺少孙悟空”
日本工业化只有短短几十年历史,而日本公司却十分高效地建立了现代化企业管理制度。一切以效率为先,以企业为重,索尼公司即是这方面的代表。
担任8年公司总裁的盛田昭夫在1979年公开表示:“我不想恋栈太久,这样会损害下一代人的志气。我也不在乎继承人是否是我的儿女,我只是需要一位能干的人来领导索尼。”盛田昭夫有“经营之圣”的美誉,主张不拘一格降人才,为此曾写过一本畅销书《学历无用论》。在他发表上述讲话3年后,演员出身的大贺典雄坐到了索尼总裁的座位上。
因为独具一格的经营方式,日本公司引发广泛关注。1979年,哈佛教授傅高义出版了他的成名作《日本,世界第一》。两年后,美国管理学家威廉·大内从对日本公司的研究中第一次提出企业文化概念。威廉认为,日本企业管理的精髓在于以人为本,尊重每位员工的生产权利。他最后得出结论:我们的敌人不是日本人,而是企业管理文化的局限性。
公司本性嗜利。既然日本企业如此具有扩张性,它就不可能永远偏居一隅。就在美国企业踏入中国大门之际,日本人也如期而至。
1月,中国从日本引进的年产1000万平方米压延法PVC壁纸的生产线在北京建成投产。这是中国第一条采用日本生产方式的生产线。随后,引进工作大范围展开。1979年,上海金星电视机厂从日立公司引进彩色电视机生产线;四川长虹则引进松下公司的黑白电视机生产线;天津市计算机中心选择从富士通公司引进电子计算机;三洋公司与日立公司在北京成立中国事务所;日本输出入银行在北京设立了代表处。
6月,为了兑现一年前的承诺,松下幸之助访华。
到达北京当日,松下在有关单位邀请下观看了京剧《孙悟空大闹天宫》,从而引发了一段有趣对话。松下接受邓小平会见时说:“企业管理是个综合性的艺术,经营也是立体空间的,有无限创造性的艺术。中国推进现代化建设需要综合艺术家。前天,我看了京剧《孙悟空大闹天宫》,孙悟空神通广大。经营管理者也应该像孙悟空那样神通广大才行。”
邓小平说,“中国的现代化建设就缺少孙悟空”,而松下幸之助决定帮助中国打造“孙悟空”。访华期间,他与中国政府签订了《技术协作第一号》协议。根据协议,松下公司向上海灯泡厂提供黑白显像管成套设备。松下建议:“即使引进技术和设备,如果经营不能有效地利用技术、设备,也是白费。”于是,上海灯泡厂的干部职工们有机会到日本松下总部进修培训,学习日式生产管理知识。松下还表示与中国建立合资企业的构想,回国后积极推动这项工作,但最终因牵涉方面过多而不了了之。
改革开放前无古人,只能“摸着石头过河”。
这一过程中,“改革”与“开放”互为犄角,相辅相成。体现在企业管理方面,一边是外资企业的大举进入,另一边则是中国本土企业的奋起直追。
日美公司纷至沓来,中国企业懵懂上路。1979年,北京烤鸭店恢复营业。
4月25日,北京和平门路口七层楼高的新店落成开业。不仅是当时中国规模最大的饭店,也是亚洲数一数二的餐厅,建筑面积15000平方米,可以接待5000名顾客。满足如此庞大的接待量,达到宴请外国政要的标准,对饭店管理提出更高的要求。一年后,北京烤鸭店恢复启用“文革”中被废掉的商标“全聚德”,实施公司化运营。
更广阔的空间下,无数国营企业从政治争斗中解脱出来,呈现新相。南京无线电工厂,工人出勤率从二三成上升到平均93%左右,管理者颇为得意。但前来采访的日本记者却对7%的缺勤率感到难以理解,这似乎和日本媒体上中国劳动者为提高生产而“像白家鼠那样辛勤劳动”的描述有出入。大多数企业开始模仿国外企业建立最基础的管理制度。比如,实施年终奖制度,强调独立核算等。但是,对于旷工的工人,几乎没有一个管理者敢于开除。而百货商店的干部思索自由采购制度,这是对残存的“计划”思想的挑战。
“末位淘汰制”显威
1979年,中国最“热”的地方是广东。
7月,中央决定在深圳、珠海、汕头、厦门建立经济特区。四个特区,三个在广东,其中最具吸引力的是深圳,一个与香港近在咫尺的渔村。那里是“三来一补”企业的扎堆地。
深圳皮鞋厂是当地第一家“三来一补”的工厂。改革开放伊始,香港商人刘天就跨过九龙海关,在荒郊的土地上盖起厂房。刘天就将制鞋工业中的一部分鞋面业务搬到这里,提供生产设备、技术和原材料,雇佣工人加工。深圳方面只取加工费,每年从中扣除20%作为投资补偿返还给刘天就。深圳皮鞋厂可以算是合资企业的雏形。工厂施行计件加工制和奖金激励制,加班还有加班费。有些工人月薪甚至比镇长都高出一大截,令人羡慕不已。很多人为进入工厂工作,不惜走后门。一旦进入鞋厂上班,立马变得风光起来。
这样一家企业却在1979年因为管理问题而引起舆论关注。皮鞋厂采用帮工制,深圳招不到熟练工,都是“香港技工手把手教”。
香港人敬业,认真,讲究规则。农民出身的本地工人则有所不及。此外,厂长是内地招聘的地方管理者,市场意识淡薄,对本地人有“护短”行为。工厂初创,规章制度不健全,管理混乱,或多或少地感染上了国有企业的弊端:无故旷工、偷工减料等,很多工人害怕扣工资,常会把一些次品偷扔掉,导致交货量不足。
9月,工人们迎来“下马威”。刘天就“炒掉”了管理无能的厂长,还宣布了严厉的一项新政策,“末位淘汰制”—“凡是产品做得不好,废品率高,不听话不遵守纪律的人一律炒掉”。这是深圳人第一次听到“炒鱿鱼”,至于“淘汰制”更是闻所未闻。很多人一时不能接受,刘天就则严格执行新制度,“工厂最初三个月炒一次人,之后一个月炒一次,半个月炒一次,最后甚至一周炒一次”。最终止住不正之风。
在当时,皮鞋厂的解雇行为引起一些反对声音。新提拔上来的厂长陈凯伦认为,“培训一个工人并不容易,表现不好就炒,未免有些乱杀无辜”。
为避“护短”嫌疑,陈凯伦从队伍内部抓起,亲手设计了第一张收发登记单,标明时间、姓名与皮鞋的型号和颜色,严格监督每一个环节,取得很大成效。
“三个百分百”与岗位责任制
陈凯伦与刘天就在深圳进行管理实践时,首钢厂长周冠五在北京充当改革尖兵,推出一系列令员工“爱恨交加”的举措。
周冠五属于办事雷厉风行的角色。对国营企业作风陈腐、人浮于事、效益低下的弊端痛心疾首。1979年,率先嗅到“厂长放权”味道的周冠五主动向上级请缨,争当改革试点单位。国务院研究决定,扩大国营工业企业经营管理者自主权。首都钢铁公司、天津自行车厂、上海柴油机厂等8家大型国企成为试点,率先承担起探索扩大企业自主权的重任。
7月,国务院连续下发多个批文,明确两点内容。一、利润分配上,企业保留一定的利润留成;二、权力分配上,给予企业一定的生产计划、资金运用、干部任免等方面的权力。
这为周冠五的改革提供了信心。治沉疴需下猛药。周冠五推出了一套令人耳目一新的管理方式,最具代表性的是“三个百分百”与岗位责任制。
所谓“三个百分百”,即每个职工必须百分之百地执行规章制度;出现违规违制,都要百分之百地登记上报;不管是否造成损失,对违制者要百分之百地扣除当月全部奖金。而岗位责任制也异常严格。迟到一分钟,或者在车间不戴安全帽,都会被扣罚奖金。一般违规最少扣罚一个月的奖金,行为严重者要罚去三个月甚至更多的奖金。“新政”实施后,工人“奖金扣得比较厉害”,但作业慵懒,质量低下的弊病得到根除。
年底,周冠五集中资金修建了一座具有国际先进水平的高炉。效益好,工人积极性高,不到一年半就收回投入。周冠五改革的前三年,首钢利润年均增长45%,成为利税大户。局部试点取得成功很快得到大范围推行,1979年结束时,“放权”试点企业达到4200余家。
国企当中,另外两个不能避开的人物是荣毅仁和“乔厂长”。前者应邓小平只之邀,出山创办中国国际信托投资公司,日后这家公司将成为中国企业界“航母”。至于后者则是一个虚拟的国企厂长,在推行现代化管理过程中遇到一系列阻扰,引发社会各界思考和议论。
这一年,民营经济也有了动静。广州,容志仁以100元本钱开了一家食品店,专营学生餐;广东顺德,梁庆德创办的桂洲羽葵工艺厂生产出第一批鸡毛掸子、羽毛扇,谁也想不到他后来会转型制造科技含量相差悬殊的空调;这年,日后的上海首富周正毅拿出所有积蓄开了一家馄饨店,张果喜推销出了20套雕花樟木箱,而罗忠福尝试制作的沙发也在不经意间走红。
当然,说起民营老板,就不能不提“傻子”年广久。42岁的年广久第一次成为公众人物。原因是他雇用了12名工人炒瓜子,超过雇工8人的“红线”,引发关于雇工问题的大讨论。讨论的背后,实际上是计划经济思想在作怪。
表明看来,民营经济不入大流。但因为渺小卑微,所以有着野草般顽强的生命力,无孔不入。多年后,这些从市场打拼出来的企业家,尘归尘土归土。
大浪淘沙,留下的都是在时代缝隙中咬牙坚持,且不断调整经营管理模式的逐浪人。不过,在创业初期,他们根本谈不上管理。
视角切换到理论界。
黎文斯的《行动学习》,弗里蒙特·E·卡斯特与詹姆斯·E·罗森茨韦克合著的《组织与管理:系统权变的观点》,斯蒂芬·罗宾斯的《组织行为学》,以及丹尼尔·A.·雷恩的《管理思想的演变》相继在这一年出版。
当然,这些著作离中国的厂长经理们似乎还很有些遥远。
—1979年3月3日,《经济学人》文章《中国有多少可以出口?》
邓小平在一年前引起的“外交旋风”不但没有停止的迹象,反而愈加猛烈地刮入美洲大陆。
元旦,中美正式建交。同日,邓小平再次登上《时代》封面。27天后,应卡特总统之邀,邓以国务院副总理身份对美国进行“破冰之旅”。这天恰是农历大年初一,似乎预示着一个新的开始。
访美期间,邓小平与美方达成一项协议,即两国共建一所管理培训中心,引进美式管理理论、技术与著名的哈佛案例教学法,由美国派专人给中国的厂长们“上课”,讲授现代企业管理知识。当时邓小平已有“企业放权”的思路,但计划经济下的国企管理者对现代管理一窍不通,因此在“放手”之前,有必要让他们接受一些理论教育。另一方面,那些急切想进入中国的美国企业,也希望以这个培训班为平台,了解中国的经营环境,为迈入中国市场铺路。就这样,“中国工业科技管理中心”在北方海滨城市大连成立。一年后,第一批厂长班正式启动。
与此同时,现代管理学习如火如荼地展开。1月,中国第一本管理学学术刊物《经济管理》创刊。3月,国家经委举办首届企业管理培训干部研究班,国营企业的厂长们第一次集中学习企业管理知识,企业管理培训从此拉开帷幕。同月,中国企业管理协会在京成立。提出“管理是一门科学。没有科学的管理,就没有国民经济的高速度发展”的说法。一些大学和研究机构相继开设了管理学专业的本科和研究生教育。北京外企服务集团限公司也在这一年成立,通过这个渠道,不出国门也有机会与外企管理“亲密接触”。一年下来,全国职工教育和培训人数达1000万,其中有500万人进入各种短期培训班。
邓小平访美释放了一个积极开放的讯号。而这年1月,五届全国人大二次会议通过的《中外合资经营企业法》则给外商来华投资办企业以法律上的保障。随着国门打开,越来越多的外国公司走进来,给中国企业界带来管理上的鲜活之气。
到中国去!
春天,法国人皮尔·卡丹带领12位服装模特来到中国,在北京民族文化宫向首都群众展示了“皮尔·卡丹”服饰的魅力。
那时候,中国流行服饰不外蓝绿灰三色,沉闷无生气。皮尔·卡丹的到来引发了服饰革命,上海的服装店里开始出现五颜六色的新式衬衫。不经意间催生了浙江温州的纽扣、服装生意。此后很长时间,中国本土的服装生产一直停留于手工作坊阶段,而最早进入到来的“皮尔·卡丹”则成为中国百姓中知名度最高的服装品牌。
不久,美国国务卿基辛格回访中国,邓小平希望他介绍一些美国的高科技公司与中国合作。基辛格介绍了惠普。随后,惠普公司创始人之一戴维·帕卡德应邀访华。中方正式提议与惠普建立一家合资企业。
按照当时政策,不成立合资企业无法进入中国市场。另一家美国公司可口可乐的产品只能从香港向内地发送,仅限于在北京的友谊宾馆销售。
但由于种种原因,惠普只在中国成立了一个办事处,直到1985年才组建合资公司。即便合资之后,跟当时的国企也“没什么区别”。员工薪酬有严格的制度,待遇令人羡慕:分房、分车,过年过节发鱼、发肉。而谈判之初的1979年,惠普只是在中国做成了第一笔计算机生意:在北京安装了5台HP3000计算机。
惠普公司是美国数一数二的高科技公司,向中国市场扩张时候,在本土市场正面临日本公司的挑战。就是同一年,日本公司在美国一举占领了40%的存储芯片市场。
惠普公司检验了日本生产的芯片,发现故障率仅为美国产品的五分之一。这个结果令美国人大吃一惊,却并没有办法阻止日本人的商业进攻。时隔不久,日本公司发动价格战,把许多美国高科技公司挤出芯片行业。
日美公司之间的竞争实际上是不同管理理念的较量。美国公司注重流程控制,严格工序流程,其质量管理是末端控制。相比之下,日本公司之所以在质量上更胜一筹,因为采取了更高效的管理模式。譬如丰田公司的生产线上有一根特别的“安东绳”,一旦有员工发现生产异常,都有权拉动绳索,停止流水线运转,以防止次品进入下一道工序。美国人在末端把关,日本人则把问题消灭于源头。
“中国的现代化建设就缺少孙悟空”
日本工业化只有短短几十年历史,而日本公司却十分高效地建立了现代化企业管理制度。一切以效率为先,以企业为重,索尼公司即是这方面的代表。
担任8年公司总裁的盛田昭夫在1979年公开表示:“我不想恋栈太久,这样会损害下一代人的志气。我也不在乎继承人是否是我的儿女,我只是需要一位能干的人来领导索尼。”盛田昭夫有“经营之圣”的美誉,主张不拘一格降人才,为此曾写过一本畅销书《学历无用论》。在他发表上述讲话3年后,演员出身的大贺典雄坐到了索尼总裁的座位上。
因为独具一格的经营方式,日本公司引发广泛关注。1979年,哈佛教授傅高义出版了他的成名作《日本,世界第一》。两年后,美国管理学家威廉·大内从对日本公司的研究中第一次提出企业文化概念。威廉认为,日本企业管理的精髓在于以人为本,尊重每位员工的生产权利。他最后得出结论:我们的敌人不是日本人,而是企业管理文化的局限性。
公司本性嗜利。既然日本企业如此具有扩张性,它就不可能永远偏居一隅。就在美国企业踏入中国大门之际,日本人也如期而至。
1月,中国从日本引进的年产1000万平方米压延法PVC壁纸的生产线在北京建成投产。这是中国第一条采用日本生产方式的生产线。随后,引进工作大范围展开。1979年,上海金星电视机厂从日立公司引进彩色电视机生产线;四川长虹则引进松下公司的黑白电视机生产线;天津市计算机中心选择从富士通公司引进电子计算机;三洋公司与日立公司在北京成立中国事务所;日本输出入银行在北京设立了代表处。
6月,为了兑现一年前的承诺,松下幸之助访华。
到达北京当日,松下在有关单位邀请下观看了京剧《孙悟空大闹天宫》,从而引发了一段有趣对话。松下接受邓小平会见时说:“企业管理是个综合性的艺术,经营也是立体空间的,有无限创造性的艺术。中国推进现代化建设需要综合艺术家。前天,我看了京剧《孙悟空大闹天宫》,孙悟空神通广大。经营管理者也应该像孙悟空那样神通广大才行。”
邓小平说,“中国的现代化建设就缺少孙悟空”,而松下幸之助决定帮助中国打造“孙悟空”。访华期间,他与中国政府签订了《技术协作第一号》协议。根据协议,松下公司向上海灯泡厂提供黑白显像管成套设备。松下建议:“即使引进技术和设备,如果经营不能有效地利用技术、设备,也是白费。”于是,上海灯泡厂的干部职工们有机会到日本松下总部进修培训,学习日式生产管理知识。松下还表示与中国建立合资企业的构想,回国后积极推动这项工作,但最终因牵涉方面过多而不了了之。
改革开放前无古人,只能“摸着石头过河”。
这一过程中,“改革”与“开放”互为犄角,相辅相成。体现在企业管理方面,一边是外资企业的大举进入,另一边则是中国本土企业的奋起直追。
日美公司纷至沓来,中国企业懵懂上路。1979年,北京烤鸭店恢复营业。
4月25日,北京和平门路口七层楼高的新店落成开业。不仅是当时中国规模最大的饭店,也是亚洲数一数二的餐厅,建筑面积15000平方米,可以接待5000名顾客。满足如此庞大的接待量,达到宴请外国政要的标准,对饭店管理提出更高的要求。一年后,北京烤鸭店恢复启用“文革”中被废掉的商标“全聚德”,实施公司化运营。
更广阔的空间下,无数国营企业从政治争斗中解脱出来,呈现新相。南京无线电工厂,工人出勤率从二三成上升到平均93%左右,管理者颇为得意。但前来采访的日本记者却对7%的缺勤率感到难以理解,这似乎和日本媒体上中国劳动者为提高生产而“像白家鼠那样辛勤劳动”的描述有出入。大多数企业开始模仿国外企业建立最基础的管理制度。比如,实施年终奖制度,强调独立核算等。但是,对于旷工的工人,几乎没有一个管理者敢于开除。而百货商店的干部思索自由采购制度,这是对残存的“计划”思想的挑战。
“末位淘汰制”显威
1979年,中国最“热”的地方是广东。
7月,中央决定在深圳、珠海、汕头、厦门建立经济特区。四个特区,三个在广东,其中最具吸引力的是深圳,一个与香港近在咫尺的渔村。那里是“三来一补”企业的扎堆地。
深圳皮鞋厂是当地第一家“三来一补”的工厂。改革开放伊始,香港商人刘天就跨过九龙海关,在荒郊的土地上盖起厂房。刘天就将制鞋工业中的一部分鞋面业务搬到这里,提供生产设备、技术和原材料,雇佣工人加工。深圳方面只取加工费,每年从中扣除20%作为投资补偿返还给刘天就。深圳皮鞋厂可以算是合资企业的雏形。工厂施行计件加工制和奖金激励制,加班还有加班费。有些工人月薪甚至比镇长都高出一大截,令人羡慕不已。很多人为进入工厂工作,不惜走后门。一旦进入鞋厂上班,立马变得风光起来。
这样一家企业却在1979年因为管理问题而引起舆论关注。皮鞋厂采用帮工制,深圳招不到熟练工,都是“香港技工手把手教”。
香港人敬业,认真,讲究规则。农民出身的本地工人则有所不及。此外,厂长是内地招聘的地方管理者,市场意识淡薄,对本地人有“护短”行为。工厂初创,规章制度不健全,管理混乱,或多或少地感染上了国有企业的弊端:无故旷工、偷工减料等,很多工人害怕扣工资,常会把一些次品偷扔掉,导致交货量不足。
9月,工人们迎来“下马威”。刘天就“炒掉”了管理无能的厂长,还宣布了严厉的一项新政策,“末位淘汰制”—“凡是产品做得不好,废品率高,不听话不遵守纪律的人一律炒掉”。这是深圳人第一次听到“炒鱿鱼”,至于“淘汰制”更是闻所未闻。很多人一时不能接受,刘天就则严格执行新制度,“工厂最初三个月炒一次人,之后一个月炒一次,半个月炒一次,最后甚至一周炒一次”。最终止住不正之风。
在当时,皮鞋厂的解雇行为引起一些反对声音。新提拔上来的厂长陈凯伦认为,“培训一个工人并不容易,表现不好就炒,未免有些乱杀无辜”。
为避“护短”嫌疑,陈凯伦从队伍内部抓起,亲手设计了第一张收发登记单,标明时间、姓名与皮鞋的型号和颜色,严格监督每一个环节,取得很大成效。
“三个百分百”与岗位责任制
陈凯伦与刘天就在深圳进行管理实践时,首钢厂长周冠五在北京充当改革尖兵,推出一系列令员工“爱恨交加”的举措。
周冠五属于办事雷厉风行的角色。对国营企业作风陈腐、人浮于事、效益低下的弊端痛心疾首。1979年,率先嗅到“厂长放权”味道的周冠五主动向上级请缨,争当改革试点单位。国务院研究决定,扩大国营工业企业经营管理者自主权。首都钢铁公司、天津自行车厂、上海柴油机厂等8家大型国企成为试点,率先承担起探索扩大企业自主权的重任。
7月,国务院连续下发多个批文,明确两点内容。一、利润分配上,企业保留一定的利润留成;二、权力分配上,给予企业一定的生产计划、资金运用、干部任免等方面的权力。
这为周冠五的改革提供了信心。治沉疴需下猛药。周冠五推出了一套令人耳目一新的管理方式,最具代表性的是“三个百分百”与岗位责任制。
所谓“三个百分百”,即每个职工必须百分之百地执行规章制度;出现违规违制,都要百分之百地登记上报;不管是否造成损失,对违制者要百分之百地扣除当月全部奖金。而岗位责任制也异常严格。迟到一分钟,或者在车间不戴安全帽,都会被扣罚奖金。一般违规最少扣罚一个月的奖金,行为严重者要罚去三个月甚至更多的奖金。“新政”实施后,工人“奖金扣得比较厉害”,但作业慵懒,质量低下的弊病得到根除。
年底,周冠五集中资金修建了一座具有国际先进水平的高炉。效益好,工人积极性高,不到一年半就收回投入。周冠五改革的前三年,首钢利润年均增长45%,成为利税大户。局部试点取得成功很快得到大范围推行,1979年结束时,“放权”试点企业达到4200余家。
国企当中,另外两个不能避开的人物是荣毅仁和“乔厂长”。前者应邓小平只之邀,出山创办中国国际信托投资公司,日后这家公司将成为中国企业界“航母”。至于后者则是一个虚拟的国企厂长,在推行现代化管理过程中遇到一系列阻扰,引发社会各界思考和议论。
这一年,民营经济也有了动静。广州,容志仁以100元本钱开了一家食品店,专营学生餐;广东顺德,梁庆德创办的桂洲羽葵工艺厂生产出第一批鸡毛掸子、羽毛扇,谁也想不到他后来会转型制造科技含量相差悬殊的空调;这年,日后的上海首富周正毅拿出所有积蓄开了一家馄饨店,张果喜推销出了20套雕花樟木箱,而罗忠福尝试制作的沙发也在不经意间走红。
当然,说起民营老板,就不能不提“傻子”年广久。42岁的年广久第一次成为公众人物。原因是他雇用了12名工人炒瓜子,超过雇工8人的“红线”,引发关于雇工问题的大讨论。讨论的背后,实际上是计划经济思想在作怪。
表明看来,民营经济不入大流。但因为渺小卑微,所以有着野草般顽强的生命力,无孔不入。多年后,这些从市场打拼出来的企业家,尘归尘土归土。
大浪淘沙,留下的都是在时代缝隙中咬牙坚持,且不断调整经营管理模式的逐浪人。不过,在创业初期,他们根本谈不上管理。
视角切换到理论界。
黎文斯的《行动学习》,弗里蒙特·E·卡斯特与詹姆斯·E·罗森茨韦克合著的《组织与管理:系统权变的观点》,斯蒂芬·罗宾斯的《组织行为学》,以及丹尼尔·A.·雷恩的《管理思想的演变》相继在这一年出版。
当然,这些著作离中国的厂长经理们似乎还很有些遥远。