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【摘 要】 人力资源管理是企业发展与成功的关键因素，在当今社会受到了广泛的关注和重视。而民营家族企业作为一个特殊的群体，在目前的人力资源管理方面尚不够成熟、完善，已经成为制约民营家族企业快速发展的瓶颈之一。民营家族企业要想获得可持续的发展，并在竞争中立于不败之地，就必须结合自身的实际，把握人力这个重要资源，采取积极有效的人力资源管理策略，为企业的发展服务。
【关键词】 民营企业 人力资源 发展现状 存在问题完善途径
一、家族企业人力资源管理的优缺点简介
1.家族企业发展的优势
（1）家族的血缘纽带节省了大量的时间和成本
创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。
（2）反应迅速
以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。
（3）心理契约成本低
心理默契可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。
2.家族企业的缺陷和不足
（1）誤认为人是“成本”而不是“资源”
目前多数家族企业存在超时或超强度劳动问题，经常加班，没有固定的公司规章制度，全凭企业负责人的一句话，导致员工工作时间不固定。更甚至一些家族企业为了减轻流动资金压力和防止员工中途离职而采取工资年终结算的方式，甚至还拖欠工资，更不用说给加班费，导致员工在公司没有组织归属感，更没有工作积极性，只有一种被公司胁迫威胁和剥削的感觉。
（2）误认为人才培养是“赔本买卖”而不是“一本万利”
企业往往把人当做物来用，企业急需什么样的技能就培训一下，总体没有什么可持续的培训计划，导致企业的长远利益得不到保障。
（3）误认为学历高就是能力强
从人才认知上，不少家族企业极易走极端：往往不分析工作岗位的需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大地浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。
（4）误认为技术型人才比管理型人才更重要
这样的认知结果是企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本将不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大的改观。
二、家族企业人力资源管理的存在的问题
1.家族企业缺乏完整的人力资源发展战略
家族企业缺乏相应的人力资源发展战略。当出现某些空缺时，就立刻从组织内部调配或从组织外部招聘人员来填补空缺职位。这种应急填补空缺职位的办法就如同消防员对所发生的火灾进行紧急抢救一样。使用这种办法根本不必事先做任何打算，只需在这类职位空缺出现之后，采取办法尽力找人来填补它就可。自然在许多企业中，大多数人力资源管理者都采取这种办法来应付一些突发事件。一般情况下，这种办法对于较低层次或者专业性不是很强的职位或人力资源市场供给比较充沛时才有效，但是对于较高层次或专业性强的职位或人力资源市场供给短缺时，由于相应的人力资源在短期内很难获取，采用这种方法就难以取得比较好的效果。此时，做一些适当的人力资源预测和规划就显得十分必要。
2.家族企业制度建设深受家长的意志影响
家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭董事长主观的经验和常识，靠简单的亲情和信任去约束人，看似事必亲躬，管得宽、抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。在企业初创期企业没有制度意识，认为制度太空，没有用，后来随着企业的发展，有了部分的人力资源管理制度，但是也不完整、不细致、不严密，环境变化了，企业发展了，还是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的实施和管理，走过场、搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；平时信誓旦旦，一有亲友掺和在里面，就感情用事，赏罚不明、执法不严，制度也就成了一纸空文。
3.家族领导人交接班存在“离而不退”障碍
企业的领导人即企业的创始人的魅力之一是有奔放洋溢的企业家精神，以“舍我其谁”的热情向事业倾注一生；如此固然有很大的正面作用，但也可能产生“一言堂”的大合唱。而产生独裁经营的弊端。领导人并没有从企业的未来着想，而是抱着权柄不放。离而不退，这种做法不利于企业的发展，心有余而力不足的感觉迟早会像浓云般笼罩在领导者的心间。同时，领导人一刻也不放松权柄，接班人只能在旁边充当助手的角色，而没有机会获得领导能力、组织能力、决策能力等的有效锻炼，不具备独挡一面的素质和才能，致使接班人不能在锻炼中茁壮成长，最终实现权力的成功交接。
三、我国家族式企业人力资源管理的出路
1.制定完整有效的人力资源规划
一个公司如果没有合理适度人力资源规划，就会失去规划的方向和目标，难以落实现实，对于家族式企业来说也是同样的道理。由于家族式企业特殊的组织形式，更加需要一个合理的人力资源规划。首先搞清楚企业的战略决策及经营环境是人力资源规划的前提，搞清企业现有人力资源状况是制定人力资源规划的基础工作，对人力资源需求与供给进行预测是人力资源规划中技术性较强的关键工作，制定人力资源开发管理的总计划及业务计划是编制人力远规划进程中比较具体细致的工作，对人力资源计划的执行进程进行监督、分析、评价计划质量，找出计划的不足，给予适当的调整，以确保企业整体目标实现。 2.加大对企业员工的培训力度
家族企业首先要根据自身的情况确定培训对象，针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。在实践中去逐步完善培训体系。
3.加强家族企业文化的建设
首先，构建平等、和谐的人文氛围能够激发员工的积极性、主动性和创造性。要做到以人为本地对待员工、对待顾客。在企业内部提倡平等、公正、公平，与外来员工真诚沟通，同甘共苦，和谐共处。企业文化的构建，不仅要阐明家族企业独特的文化，更要丰富人力资源开发和管理的文化内容，同时，也能够为企业人力资源开发提供一定的理论依据。在企业经营管理中，家族企业必须充分认识人的文化主体性，尊重员工的工作能动性，才能在开发人力资源的工作中，更好的招聘人才、留住人才，为企业壮大实力做好后盾支援。
4.构建健康和谐的人际关系
我们家族企业主要是以血缘关系为主的人际关系。不同的家族企业，其内部的人际关系也是不尽相同的。创造和谐的企业人际关系，必须要有针对性，处理企业人际关系，并不是盲目的，而是有规律可以遵循。对于像天府纸业有限公司这样的中小型家族企业，其组织规模相对较小，成员相对来说也比较少。因此在实施与员工的沟通交流会是一个很好的改善企业人际间关系的方式。在家族企业内部进行没有障碍的沟通，建立良好的人际关系，已经成为家族企业的管理需求。
5.制定一个切实可行的传承计划
制定一个切实可行的传承计划，将对家族企业的稳定性起到十分重要的作用。家族企业的传承计划，不仅要明确接班人的人选，还要说明通过什么方式交接权力，确定交接时间等等。需要制定一个清晰的接班目标，同时还要重视对接班人各方面素质、能力的培养，适当的时候，可以让接班人进入企业提前进行实习。另外，针对家族企业难以找到合适的职业经理人，家族企业可以从内部发现优秀人才，有意识地培养未来的职业经理人。通过内部培养接班人，外部使用“空降兵”，通过职业经理人完成家族企业的代际传承，促成家族企业永续经营，基业长青。
【参考文献】
[1] 姚远.知识经济下中小家族企业人力资源管理探讨[J].郑州航空工业管理学院报.2002年（3）.
[2] 杨中锋.中小型民营企业管理模式探析[J].科学管理.2006年（6）.
[3] 邢莹.河南民营企业人力资源管理问题及应对策略[J].決策探索，2006年（11）.
[4] 张红岩.民营企业的人力资源竞争战略[J].集团经济研究.2006年（11）.
【关键词】 民营企业 人力资源 发展现状 存在问题完善途径
一、家族企业人力资源管理的优缺点简介
1.家族企业发展的优势
（1）家族的血缘纽带节省了大量的时间和成本
创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。
（2）反应迅速
以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。
（3）心理契约成本低
心理默契可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。
2.家族企业的缺陷和不足
（1）誤认为人是“成本”而不是“资源”
目前多数家族企业存在超时或超强度劳动问题，经常加班，没有固定的公司规章制度，全凭企业负责人的一句话，导致员工工作时间不固定。更甚至一些家族企业为了减轻流动资金压力和防止员工中途离职而采取工资年终结算的方式，甚至还拖欠工资，更不用说给加班费，导致员工在公司没有组织归属感，更没有工作积极性，只有一种被公司胁迫威胁和剥削的感觉。
（2）误认为人才培养是“赔本买卖”而不是“一本万利”
企业往往把人当做物来用，企业急需什么样的技能就培训一下，总体没有什么可持续的培训计划，导致企业的长远利益得不到保障。
（3）误认为学历高就是能力强
从人才认知上，不少家族企业极易走极端：往往不分析工作岗位的需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大地浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。
（4）误认为技术型人才比管理型人才更重要
这样的认知结果是企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本将不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大的改观。
二、家族企业人力资源管理的存在的问题
1.家族企业缺乏完整的人力资源发展战略
家族企业缺乏相应的人力资源发展战略。当出现某些空缺时，就立刻从组织内部调配或从组织外部招聘人员来填补空缺职位。这种应急填补空缺职位的办法就如同消防员对所发生的火灾进行紧急抢救一样。使用这种办法根本不必事先做任何打算，只需在这类职位空缺出现之后，采取办法尽力找人来填补它就可。自然在许多企业中，大多数人力资源管理者都采取这种办法来应付一些突发事件。一般情况下，这种办法对于较低层次或者专业性不是很强的职位或人力资源市场供给比较充沛时才有效，但是对于较高层次或专业性强的职位或人力资源市场供给短缺时，由于相应的人力资源在短期内很难获取，采用这种方法就难以取得比较好的效果。此时，做一些适当的人力资源预测和规划就显得十分必要。
2.家族企业制度建设深受家长的意志影响
家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭董事长主观的经验和常识，靠简单的亲情和信任去约束人，看似事必亲躬，管得宽、抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。在企业初创期企业没有制度意识，认为制度太空，没有用，后来随着企业的发展，有了部分的人力资源管理制度，但是也不完整、不细致、不严密，环境变化了，企业发展了，还是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的实施和管理，走过场、搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；平时信誓旦旦，一有亲友掺和在里面，就感情用事，赏罚不明、执法不严，制度也就成了一纸空文。
3.家族领导人交接班存在“离而不退”障碍
企业的领导人即企业的创始人的魅力之一是有奔放洋溢的企业家精神，以“舍我其谁”的热情向事业倾注一生；如此固然有很大的正面作用，但也可能产生“一言堂”的大合唱。而产生独裁经营的弊端。领导人并没有从企业的未来着想，而是抱着权柄不放。离而不退，这种做法不利于企业的发展，心有余而力不足的感觉迟早会像浓云般笼罩在领导者的心间。同时，领导人一刻也不放松权柄，接班人只能在旁边充当助手的角色，而没有机会获得领导能力、组织能力、决策能力等的有效锻炼，不具备独挡一面的素质和才能，致使接班人不能在锻炼中茁壮成长，最终实现权力的成功交接。
三、我国家族式企业人力资源管理的出路
1.制定完整有效的人力资源规划
一个公司如果没有合理适度人力资源规划，就会失去规划的方向和目标，难以落实现实，对于家族式企业来说也是同样的道理。由于家族式企业特殊的组织形式，更加需要一个合理的人力资源规划。首先搞清楚企业的战略决策及经营环境是人力资源规划的前提，搞清企业现有人力资源状况是制定人力资源规划的基础工作，对人力资源需求与供给进行预测是人力资源规划中技术性较强的关键工作，制定人力资源开发管理的总计划及业务计划是编制人力远规划进程中比较具体细致的工作，对人力资源计划的执行进程进行监督、分析、评价计划质量，找出计划的不足，给予适当的调整，以确保企业整体目标实现。 2.加大对企业员工的培训力度
家族企业首先要根据自身的情况确定培训对象，针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。在实践中去逐步完善培训体系。
3.加强家族企业文化的建设
首先，构建平等、和谐的人文氛围能够激发员工的积极性、主动性和创造性。要做到以人为本地对待员工、对待顾客。在企业内部提倡平等、公正、公平，与外来员工真诚沟通，同甘共苦，和谐共处。企业文化的构建，不仅要阐明家族企业独特的文化，更要丰富人力资源开发和管理的文化内容，同时，也能够为企业人力资源开发提供一定的理论依据。在企业经营管理中，家族企业必须充分认识人的文化主体性，尊重员工的工作能动性，才能在开发人力资源的工作中，更好的招聘人才、留住人才，为企业壮大实力做好后盾支援。
4.构建健康和谐的人际关系
我们家族企业主要是以血缘关系为主的人际关系。不同的家族企业，其内部的人际关系也是不尽相同的。创造和谐的企业人际关系，必须要有针对性，处理企业人际关系，并不是盲目的，而是有规律可以遵循。对于像天府纸业有限公司这样的中小型家族企业，其组织规模相对较小，成员相对来说也比较少。因此在实施与员工的沟通交流会是一个很好的改善企业人际间关系的方式。在家族企业内部进行没有障碍的沟通，建立良好的人际关系，已经成为家族企业的管理需求。
5.制定一个切实可行的传承计划
制定一个切实可行的传承计划，将对家族企业的稳定性起到十分重要的作用。家族企业的传承计划，不仅要明确接班人的人选，还要说明通过什么方式交接权力，确定交接时间等等。需要制定一个清晰的接班目标，同时还要重视对接班人各方面素质、能力的培养，适当的时候，可以让接班人进入企业提前进行实习。另外，针对家族企业难以找到合适的职业经理人，家族企业可以从内部发现优秀人才，有意识地培养未来的职业经理人。通过内部培养接班人，外部使用“空降兵”，通过职业经理人完成家族企业的代际传承，促成家族企业永续经营，基业长青。
【参考文献】
[1] 姚远.知识经济下中小家族企业人力资源管理探讨[J].郑州航空工业管理学院报.2002年（3）.
[2] 杨中锋.中小型民营企业管理模式探析[J].科学管理.2006年（6）.
[3] 邢莹.河南民营企业人力资源管理问题及应对策略[J].決策探索，2006年（11）.
[4] 张红岩.民营企业的人力资源竞争战略[J].集团经济研究.2006年（11）.