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摘要：施工项目质量的好坏直接影响着工程项目的成本，进度以及工程竣工之后的使用。同时也影响着施工企业的信誉。因此，作为一个企业要想在市场上有立足之地，必须在施工项目管理中切实做好施工项目质量控制这一重要环节。本文就如何做好施工项目经理工作展开讨论。
关键词：施工企业；项目管理；质量
Abstract: The quality of the construction project quality has a direct impact on project cost, schedule, and use after the completion of the project. Also affect the credibility of the construction companies. Therefore, if a business in order to have a foothold in the market, in it must to does a really good job in quality control of construction projects of construction project management. This article discusses how to do the construction project manager.Key words: construction enterprises; project management; quality
中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）02-
一、优秀项目经理是深化和规范项目管理的必备条件对我们施工企业来说，建设高素质的经营管理者队伍，最重要的是建设高素质的项目经理队伍。对项目经理自身而言，在提高素质上尤其要强化四种意识：（一）要强化创新意识
创新是企业的灵魂，一个管理者如果没有强烈的创新意识，企业就不可能发展。在如何创新的问题上，各个项目所处的环境和条件不同，面临的市场机遇不同，经营管理者的素质不同，创新的情况和特点就不同，但要做到“五个必须”：—是必须勇于创新，不能仅凭老经验办事，不思进取。办事情，作决策，不能一成不变，必须根据变化了的新情况来决定。二是必须从本项目的实际出发。创新不是为求虚荣，不能好高骛远，追求一种不管用的新形式。三是必须善于学习借鉴别人的长处，为我所用，在别人的基础上再创新提高。四是必须充分调动全员的积极性和创造力。五是必须建立创新的激励机制，对创新者持续地给予物质和精神鼓励，使那些不思进取，不求创新的人受到一种压力。（二）要强化责任意识
应该说，各级项目经理都付出很多，一年到头不着家，千辛万苦为企业。但最终衡量项目经理的业绩，关键看两条：一条是为企业创造多少收益，另一条是看为职工谋了多少福利。因此，项目经理一定要有强烈的责任意识，把心操到家，把责任尽到位。（三）要强化自律意识
但作为项目经理自身而言，首先要审慎用权，出以公心，防止用权走偏毁了自己；其次是在开支上要做到内外有别，对外交往要把握尺度，更要注意自身形象；三是作风要扎实，行为要端正；四是要关心群众疾苦，带着感情做好群众工作，保持队伍稳定。要牢固树立大局观、整体观、群众观，审慎、稳妥地搞好经济利益的调整和分配。（四）要强化学习意识
作为项目经营管理者，学习是自身立业之本，更是企业创新之本。还有极少数项目经理，对项目全面建设抓不住“纲”，分不清轻重缓急，整天忙得不可开交，加上不注意精力投向，把该抓的事情没能抓住，出了问题怨天尤人。这些都是不善于学习吃尽苦头的突出典型。
二、落实项目经理责任制和项目成本核算制
实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目经理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。（一）认真落实项目经理责任制1、明确项目经理责任制的基本内容
项目经理受企业法人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的3大目标，即：企业向业主的合同承诺目标、企业对项目经理部下达的成本降低目标和施工现场的管理目标(包括企业的形象宣传、安全管理、标准化现场建设等)。这3大目标应该定位为项目经理责任制的基本内容。2、落实项目经理责任制的基本条件（1）授权
项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。（2）机制
企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。（3）素质
包括项目经理的自身素质和项目部的管理素质，高素质是项目管理运行的基础。（4）组织
即建立项目管理的组织体系，有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本)，四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理)，保证工程项目三大目标实现的必要条件。
（二）认真落实项目成本核算制1、充分认识项目成本核算的重要性
工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。2、正确制定项目成本核算的考核目标
企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。3、准确把握项目成本核算的管理重點
项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解。三是加大事中检查，事后审计的力度，保证项目成本控制落到实处。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。
三、实行工程项目的经营风险和施工风险管理
（一）经营风险是指企业在经营活动中，为占领市场所采取的经营策略而形成的风险，主要包括：
1、投标风险；
2、市场风险；
3、意外风险；
4、坏账损失风险。（二）施工风险是指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险。主要包括：
1、管理风险；
2、质量风险；
3、施工工期风险；
4、施工技术风险。经营风险是企业行为，应由企业来承担。施工风险是工程项目管理的过程风险，理应由项目经理部承担。项目部作为一次性的临时组织，不具备承担企业经营风险的能力。有利于调动项目部发挥主观能动性，加强施工项目自身管理的积极性，实现项目的管理目标。
四、推行施工项目质量管理的效果（一） 施工项目质量管理一旦真正落实，定见成效。
主要是工作质量要首当其位。只有完好的工作质量，才会赢得工程项目的质量保证。这就是要求我们要提高全员的质量意识，树立“百年大计，质量第一”的工作方针，把质量管理承包到人，坚持责、权、利相统一的原则，建立一套完整的质量保证体系。工程项目一旦忽视了质量控制，就会造成不必要的浪费，给国家、集体、个人都会造成经济损失。（二） 施工项目质量管理要坚持动态管理，坚决避免事后检查的不正常管理方法。把全面质量管理手段贯彻到施工项目当中去。（三） 机关工作要具体化，要深入基层，把施工项目质量管理落实到实处。增强机关业务部门为项目服务的比要性，要建立从上到下的质量保证统一体。（四） 推行施工项目质量管理，必须有思想上的突破，这种突破不能局限于工作方法，工作范围和工作职能方面，而应当贯彻于整个管理的过程中。在头脑中牢固树立起质量意识，把“质量第一”“为用户服务”“下道工序是上道工序的用户”的思想统一起来。（五） 改变凭经验、靠干劲、重效益、轻质量的工作作风，树立严格按规章制度和操作规程进行施工的观念。实行标准化操作，把质量意识和长远利益联系起来。（六） 项目施工人员都要了解工程质量，关心工程质量，管理工程质量，熟悉掌握“PDCA”循环工作方法，按“数据说话”贯彻到每个过程。培养施工优质工程光荣，出现劣论质产品可耻的荣誉感，同时要培训不同层次的施工人员，使其了解施工项目质量管理的过程。
五、结束语综上所述，强化施工项目质量管理是必要的、可行的。因此施工项目管理是涉及各部门和全体人员的一项综合管理工作，必须强化从全过程、全方位、系统的角度去抓施工项目质量管理，使其建立一整套的质量管理方法。
关键词：施工企业；项目管理；质量
Abstract: The quality of the construction project quality has a direct impact on project cost, schedule, and use after the completion of the project. Also affect the credibility of the construction companies. Therefore, if a business in order to have a foothold in the market, in it must to does a really good job in quality control of construction projects of construction project management. This article discusses how to do the construction project manager.Key words: construction enterprises; project management; quality
中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）02-
一、优秀项目经理是深化和规范项目管理的必备条件对我们施工企业来说，建设高素质的经营管理者队伍，最重要的是建设高素质的项目经理队伍。对项目经理自身而言，在提高素质上尤其要强化四种意识：（一）要强化创新意识
创新是企业的灵魂，一个管理者如果没有强烈的创新意识，企业就不可能发展。在如何创新的问题上，各个项目所处的环境和条件不同，面临的市场机遇不同，经营管理者的素质不同，创新的情况和特点就不同，但要做到“五个必须”：—是必须勇于创新，不能仅凭老经验办事，不思进取。办事情，作决策，不能一成不变，必须根据变化了的新情况来决定。二是必须从本项目的实际出发。创新不是为求虚荣，不能好高骛远，追求一种不管用的新形式。三是必须善于学习借鉴别人的长处，为我所用，在别人的基础上再创新提高。四是必须充分调动全员的积极性和创造力。五是必须建立创新的激励机制，对创新者持续地给予物质和精神鼓励，使那些不思进取，不求创新的人受到一种压力。（二）要强化责任意识
应该说，各级项目经理都付出很多，一年到头不着家，千辛万苦为企业。但最终衡量项目经理的业绩，关键看两条：一条是为企业创造多少收益，另一条是看为职工谋了多少福利。因此，项目经理一定要有强烈的责任意识，把心操到家，把责任尽到位。（三）要强化自律意识
但作为项目经理自身而言，首先要审慎用权，出以公心，防止用权走偏毁了自己；其次是在开支上要做到内外有别，对外交往要把握尺度，更要注意自身形象；三是作风要扎实，行为要端正；四是要关心群众疾苦，带着感情做好群众工作，保持队伍稳定。要牢固树立大局观、整体观、群众观，审慎、稳妥地搞好经济利益的调整和分配。（四）要强化学习意识
作为项目经营管理者，学习是自身立业之本，更是企业创新之本。还有极少数项目经理，对项目全面建设抓不住“纲”，分不清轻重缓急，整天忙得不可开交，加上不注意精力投向，把该抓的事情没能抓住，出了问题怨天尤人。这些都是不善于学习吃尽苦头的突出典型。
二、落实项目经理责任制和项目成本核算制
实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目经理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。（一）认真落实项目经理责任制1、明确项目经理责任制的基本内容
项目经理受企业法人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的3大目标，即：企业向业主的合同承诺目标、企业对项目经理部下达的成本降低目标和施工现场的管理目标(包括企业的形象宣传、安全管理、标准化现场建设等)。这3大目标应该定位为项目经理责任制的基本内容。2、落实项目经理责任制的基本条件（1）授权
项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。（2）机制
企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。（3）素质
包括项目经理的自身素质和项目部的管理素质，高素质是项目管理运行的基础。（4）组织
即建立项目管理的组织体系，有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本)，四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理)，保证工程项目三大目标实现的必要条件。
（二）认真落实项目成本核算制1、充分认识项目成本核算的重要性
工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。2、正确制定项目成本核算的考核目标
企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。3、准确把握项目成本核算的管理重點
项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解。三是加大事中检查，事后审计的力度，保证项目成本控制落到实处。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。
三、实行工程项目的经营风险和施工风险管理
（一）经营风险是指企业在经营活动中，为占领市场所采取的经营策略而形成的风险，主要包括：
1、投标风险；
2、市场风险；
3、意外风险；
4、坏账损失风险。（二）施工风险是指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险。主要包括：
1、管理风险；
2、质量风险；
3、施工工期风险；
4、施工技术风险。经营风险是企业行为，应由企业来承担。施工风险是工程项目管理的过程风险，理应由项目经理部承担。项目部作为一次性的临时组织，不具备承担企业经营风险的能力。有利于调动项目部发挥主观能动性，加强施工项目自身管理的积极性，实现项目的管理目标。
四、推行施工项目质量管理的效果（一） 施工项目质量管理一旦真正落实，定见成效。
主要是工作质量要首当其位。只有完好的工作质量，才会赢得工程项目的质量保证。这就是要求我们要提高全员的质量意识，树立“百年大计，质量第一”的工作方针，把质量管理承包到人，坚持责、权、利相统一的原则，建立一套完整的质量保证体系。工程项目一旦忽视了质量控制，就会造成不必要的浪费，给国家、集体、个人都会造成经济损失。（二） 施工项目质量管理要坚持动态管理，坚决避免事后检查的不正常管理方法。把全面质量管理手段贯彻到施工项目当中去。（三） 机关工作要具体化，要深入基层，把施工项目质量管理落实到实处。增强机关业务部门为项目服务的比要性，要建立从上到下的质量保证统一体。（四） 推行施工项目质量管理，必须有思想上的突破，这种突破不能局限于工作方法，工作范围和工作职能方面，而应当贯彻于整个管理的过程中。在头脑中牢固树立起质量意识，把“质量第一”“为用户服务”“下道工序是上道工序的用户”的思想统一起来。（五） 改变凭经验、靠干劲、重效益、轻质量的工作作风，树立严格按规章制度和操作规程进行施工的观念。实行标准化操作，把质量意识和长远利益联系起来。（六） 项目施工人员都要了解工程质量，关心工程质量，管理工程质量，熟悉掌握“PDCA”循环工作方法，按“数据说话”贯彻到每个过程。培养施工优质工程光荣，出现劣论质产品可耻的荣誉感，同时要培训不同层次的施工人员，使其了解施工项目质量管理的过程。
五、结束语综上所述，强化施工项目质量管理是必要的、可行的。因此施工项目管理是涉及各部门和全体人员的一项综合管理工作，必须强化从全过程、全方位、系统的角度去抓施工项目质量管理，使其建立一整套的质量管理方法。