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摘要：学习型组织建设的本质是提高企业的创新能力，并由此提升企业的竞争力。不是为了建设学习型组织而建设。自动化产品企业通过创建学习型组织来进行管理模式创新对于提升企业的竞争力有积极的现实意义。学习型组织建设有利于把企业建设成一种能够自我学习、自我批判、自我创新、自我改进和自我控制的闭环体系，从而基业长青。
关键词：学习型组织；自动化产品企业；创新
中图分类号：F270 文献标识码：B 文章编号：1008-4428(2011)03-30-02
当今世界，在第一次美国泰勒的科学管理变革，第二次日本的全面质量管理变革的基础上，发展到了如今的第三次变革。“市场唯一不变的法则就是永远在变”。在新的变革面前，自动化产品企业面临着生死抉择。想生存下来，就需要提高组织对外部环境变化的应变能力，建设学习型组织就成了自然的选择。学习型组织建设，通过营造学习的工作氛围和企业文化，引领企业不断学习、不断进步、不断调整新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。
自动化产品企业为整个国民经济提供技术装备，是国民经济的重要基础。目前世界主要国家均努力提高机械制造业的自动化水平，以期提高生产效率及制造精度，提升国家竞争力。目前，产能过剩加之源自美国的“次贷”危机带来的需求减少，使得中国的出口企业的日子相当艰难。中国必须调整出口产品结构，鼓励发展高技术含量、高附加值、拥有自主品牌的和有国际竞争力的商品。促使我国由“贸易大国”变为“贸易强国”。自动化产品就属于国家所鼓励发展的商品之一，帮助自动化产品企业的进一步发展符合国家经济转型的需要。
一、创建学习型组织理论的内容
美国管理学家彼得·圣吉在其1990年出版的《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》一书中首次系统的提出创建学习型组织的理论。该理论一经提出就被广泛的应用于发达国家的企业管理中并被企业管理人员奉为管理圣经。目前，学习型组织理论和企业再造被并列为当今世界最前沿的两大管理理论。研究其在企业中的实际应用有着积极的意义。
彼得·圣吉认为“未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。”为了实现这一目标，彼得·圣吉提出了创建学习型组织的五项修炼。一是自我超越，要求企业和成员不断地学习，不断地改进自我；二是改善心智模式，转变以往看问题的角度和方法，往往转机就在转角处；三是建立共同的愿景，把企业的员工凝聚起来，为共同的目标而奋斗；四是团体学习，学会利用别人的优点来弥补自己的缺点，从而使企业的绩效大幅度提高。五是系统思考，以整体和长远的眼光来看问题。
二、学习型组织建设在中国应用的背景及特征分析
中华民族是个好学的民族，中国有着非常好的建设学习型组织的土壤。中国人讲，海纳百川，有容乃大。中华民族是一个兼收并蓄的民族。我们有理由相信，中国人凭借自己的智慧一定可以把学习组织建设搞得更好。
然而。在现实生活中我们又常发现，中国人“一个人是条龙、一堆人是条虫”。所以在中国搞学习型组织建设就必须考虑中国的实际情况。在管理实践中，大家会发现，很多时候管理就是悖论。支付最高薪酬的公司却拥有最低的人力资源成本；有些企业关闭了没有竞争力的工厂，却大兴土木，新建游泳池，健身房来提高员工待遇，以留住员工。要实现学习型组织建设带来的“软”价值就需要有“硬”措施保障。这个方面，华为引进IBM的IPD(集成产品开发)的案例值得其它企业借鉴。华为在早期引进IBM的IPD来进行流程改造的时候，遇到了很大的阻力。培训的时候很多副总裁上课打瞌睡，走走过场；有些副总裁怀疑西医的“药”能否治中国的“病”；有些甚至认为华为目前的管理比IBM的更先进，没有必要学。眼看引进IBM管理模式的措施就要失败，关键时刻华为公司总裁任正非出来说了句话：“先僵化、再固化、再优化。”先把华为的“脚”切了来适应美国的“鞋”。适应了以后再来优化。IPD的成功导入被证明是华为后来成功的核心因素之一。
三、学习型组织理论在自动化产品企业管理模式创新中的应用
自动化产品企业可以以五项修炼为基础创建自己的学习型组织。下面分别针对五项修炼，具体谈一谈如何进行管理模式的创新。
1、自我超越
自我超越要求组织成员不断的自我学习，通过自我学习把组织建成一种能够自我批判。自我创新。自我改进和自我控制的闭环体系，从而赋予组织生命，以达到基业长青的目的。在管理实践中，企业可以倡导学习的文化，并且采用多种激励手段。最终使得工作学习化，学习工作化。让学习成为一种习惯。
在工作中学习一些新的技术的应用，并在此基础上进行创新与超越。比如云计算，可以预见云计算将改变这个世界，是互联网的未来。在这样的趋势面前，企业如果积极的应对，主动学习，自我超越，率先开拓这种新技术带来的市场，就可以取得先发优势。
2、改善心智模式
在企业管理中，管理者往往依赖于已有的经验来进行管理。而这种固有的经验有的时候限制了自我的发展。这时候就需要管理者能够转变角度和方法来分析问题，找到解决方案。
在自动化企业的国际贸易中，我们发现了一些典型的案例。有企业跟我们抱怨出口不好做，其主要原因是地理上遥远。无法向客户提供及时有效的服务。而作为自动化产品通常都很复杂，需要相当强的售前、售中和售后服务以赢得客户。在仔细的了解和分析了该企业现状后，我们提出让该企业采取渠道营销，让国外的渠道商具备服务的功能。该企业采纳了我们的建议后，出口业务取得了很大的增长。
3、建立共同愿景
建立共同的愿景可以凝聚公司上下的意志力，达成组织共识，使得大家朝一个方向努力。这是企业真正的生命力。这种源自团队成员的共同信念是产品、技术、人才或者机制所不可以替代的。因为，曾经一度领先的产品或者技术总有一天会落伍，而且技术有可能被窃取。如果企业不能提供一个快乐的工作环境和较高的薪酬待遇，人才很容易流失。而机制毕竟只是一种管理工具，离开团队成员的支持，再好的机制也会形同虚设。
所以，自动化产品企业要把建设共同的愿景，当成重要的工作来抓。
4、团体学习
组织的成员来自不同的地方，成长于不同的环境，有着不同的专业背景等。这就使得成员之间存在自然的沟通障碍，大家不处于同样的沟通平台，没有共同的沟通“语言”。所以，企业有必要建立支撑团队学习的共享平台。管理者还可以组织一些团队学习的活动来推动学习型组织的建立。比如：知识分享、读书月等。
5、系统思考
去年自动化产品企业经历了一年的供应紧张期。由于经济出乎预料的好，很多企业产品都供不应求。很多企业老总都戏言，2010销售做的好的企业没什么，能把供应做好的企业才了不起。然而，转眼到了今年年初，订单突然之间减少了，很多企业积累了大量的原材料库存，加大了资金的占用和企业经营的风险。出现这样的结果，是因为企业在管理中缺乏系统的思考。
自动化产品由于供应链长，当交货紧张时，下游的厂商为了能够拿到货，通常会加大订单数量，所以订单的数量反映到上游供应商时会呈现放大效应。整个供应链的需求实际增长不大。当下游厂商的需求减少时，又会表现为好像需求突然之间大幅减少。这是因为下游的厂商手里还有很多未消化的库存。如果企业在管理中能够系统的思考这种放大和雪崩效应，就可以更好应对这种现象，把企业的经营做得更好。
综上所述，学习型组织理论对于自动化产品企业的管理模式创新有着积极的现实意义。自动化产品企业可以在管理实践中，积极的使用学习型理论来进行创新。这样的管理模式创新符合国家经济转型的需要。能够自我学习，自我批判，自我创新，自我改进和自我控制的企业，才能够基业长青。
关键词：学习型组织；自动化产品企业；创新
中图分类号：F270 文献标识码：B 文章编号：1008-4428(2011)03-30-02
当今世界，在第一次美国泰勒的科学管理变革，第二次日本的全面质量管理变革的基础上，发展到了如今的第三次变革。“市场唯一不变的法则就是永远在变”。在新的变革面前，自动化产品企业面临着生死抉择。想生存下来，就需要提高组织对外部环境变化的应变能力，建设学习型组织就成了自然的选择。学习型组织建设，通过营造学习的工作氛围和企业文化，引领企业不断学习、不断进步、不断调整新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。
自动化产品企业为整个国民经济提供技术装备，是国民经济的重要基础。目前世界主要国家均努力提高机械制造业的自动化水平，以期提高生产效率及制造精度，提升国家竞争力。目前，产能过剩加之源自美国的“次贷”危机带来的需求减少，使得中国的出口企业的日子相当艰难。中国必须调整出口产品结构，鼓励发展高技术含量、高附加值、拥有自主品牌的和有国际竞争力的商品。促使我国由“贸易大国”变为“贸易强国”。自动化产品就属于国家所鼓励发展的商品之一，帮助自动化产品企业的进一步发展符合国家经济转型的需要。
一、创建学习型组织理论的内容
美国管理学家彼得·圣吉在其1990年出版的《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》一书中首次系统的提出创建学习型组织的理论。该理论一经提出就被广泛的应用于发达国家的企业管理中并被企业管理人员奉为管理圣经。目前，学习型组织理论和企业再造被并列为当今世界最前沿的两大管理理论。研究其在企业中的实际应用有着积极的意义。
彼得·圣吉认为“未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。”为了实现这一目标，彼得·圣吉提出了创建学习型组织的五项修炼。一是自我超越，要求企业和成员不断地学习，不断地改进自我；二是改善心智模式，转变以往看问题的角度和方法，往往转机就在转角处；三是建立共同的愿景，把企业的员工凝聚起来，为共同的目标而奋斗；四是团体学习，学会利用别人的优点来弥补自己的缺点，从而使企业的绩效大幅度提高。五是系统思考，以整体和长远的眼光来看问题。
二、学习型组织建设在中国应用的背景及特征分析
中华民族是个好学的民族，中国有着非常好的建设学习型组织的土壤。中国人讲，海纳百川，有容乃大。中华民族是一个兼收并蓄的民族。我们有理由相信，中国人凭借自己的智慧一定可以把学习组织建设搞得更好。
然而。在现实生活中我们又常发现，中国人“一个人是条龙、一堆人是条虫”。所以在中国搞学习型组织建设就必须考虑中国的实际情况。在管理实践中，大家会发现，很多时候管理就是悖论。支付最高薪酬的公司却拥有最低的人力资源成本；有些企业关闭了没有竞争力的工厂，却大兴土木，新建游泳池，健身房来提高员工待遇，以留住员工。要实现学习型组织建设带来的“软”价值就需要有“硬”措施保障。这个方面，华为引进IBM的IPD(集成产品开发)的案例值得其它企业借鉴。华为在早期引进IBM的IPD来进行流程改造的时候，遇到了很大的阻力。培训的时候很多副总裁上课打瞌睡，走走过场；有些副总裁怀疑西医的“药”能否治中国的“病”；有些甚至认为华为目前的管理比IBM的更先进，没有必要学。眼看引进IBM管理模式的措施就要失败，关键时刻华为公司总裁任正非出来说了句话：“先僵化、再固化、再优化。”先把华为的“脚”切了来适应美国的“鞋”。适应了以后再来优化。IPD的成功导入被证明是华为后来成功的核心因素之一。
三、学习型组织理论在自动化产品企业管理模式创新中的应用
自动化产品企业可以以五项修炼为基础创建自己的学习型组织。下面分别针对五项修炼，具体谈一谈如何进行管理模式的创新。
1、自我超越
自我超越要求组织成员不断的自我学习，通过自我学习把组织建成一种能够自我批判。自我创新。自我改进和自我控制的闭环体系，从而赋予组织生命，以达到基业长青的目的。在管理实践中，企业可以倡导学习的文化，并且采用多种激励手段。最终使得工作学习化，学习工作化。让学习成为一种习惯。
在工作中学习一些新的技术的应用，并在此基础上进行创新与超越。比如云计算，可以预见云计算将改变这个世界，是互联网的未来。在这样的趋势面前，企业如果积极的应对，主动学习，自我超越，率先开拓这种新技术带来的市场，就可以取得先发优势。
2、改善心智模式
在企业管理中，管理者往往依赖于已有的经验来进行管理。而这种固有的经验有的时候限制了自我的发展。这时候就需要管理者能够转变角度和方法来分析问题，找到解决方案。
在自动化企业的国际贸易中，我们发现了一些典型的案例。有企业跟我们抱怨出口不好做，其主要原因是地理上遥远。无法向客户提供及时有效的服务。而作为自动化产品通常都很复杂，需要相当强的售前、售中和售后服务以赢得客户。在仔细的了解和分析了该企业现状后，我们提出让该企业采取渠道营销，让国外的渠道商具备服务的功能。该企业采纳了我们的建议后，出口业务取得了很大的增长。
3、建立共同愿景
建立共同的愿景可以凝聚公司上下的意志力，达成组织共识，使得大家朝一个方向努力。这是企业真正的生命力。这种源自团队成员的共同信念是产品、技术、人才或者机制所不可以替代的。因为，曾经一度领先的产品或者技术总有一天会落伍，而且技术有可能被窃取。如果企业不能提供一个快乐的工作环境和较高的薪酬待遇，人才很容易流失。而机制毕竟只是一种管理工具，离开团队成员的支持，再好的机制也会形同虚设。
所以，自动化产品企业要把建设共同的愿景，当成重要的工作来抓。
4、团体学习
组织的成员来自不同的地方，成长于不同的环境，有着不同的专业背景等。这就使得成员之间存在自然的沟通障碍，大家不处于同样的沟通平台，没有共同的沟通“语言”。所以，企业有必要建立支撑团队学习的共享平台。管理者还可以组织一些团队学习的活动来推动学习型组织的建立。比如：知识分享、读书月等。
5、系统思考
去年自动化产品企业经历了一年的供应紧张期。由于经济出乎预料的好，很多企业产品都供不应求。很多企业老总都戏言，2010销售做的好的企业没什么，能把供应做好的企业才了不起。然而，转眼到了今年年初，订单突然之间减少了，很多企业积累了大量的原材料库存，加大了资金的占用和企业经营的风险。出现这样的结果，是因为企业在管理中缺乏系统的思考。
自动化产品由于供应链长，当交货紧张时，下游的厂商为了能够拿到货，通常会加大订单数量，所以订单的数量反映到上游供应商时会呈现放大效应。整个供应链的需求实际增长不大。当下游厂商的需求减少时，又会表现为好像需求突然之间大幅减少。这是因为下游的厂商手里还有很多未消化的库存。如果企业在管理中能够系统的思考这种放大和雪崩效应，就可以更好应对这种现象，把企业的经营做得更好。
综上所述，学习型组织理论对于自动化产品企业的管理模式创新有着积极的现实意义。自动化产品企业可以在管理实践中，积极的使用学习型理论来进行创新。这样的管理模式创新符合国家经济转型的需要。能够自我学习，自我批判，自我创新，自我改进和自我控制的企业，才能够基业长青。