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摘 要：某商业地产公司作为中国商业地产的龙头企业，通过其独特的商业模式，使其成为家喻户晓的商业地产知名品牌。本文以合肥市为例，对该企业商业模式进行详细的阐述，分析其取得成功的深层原因，并对其中尚存在的问题提出一些具有可行性的建议方案，从而推动商业地产公司的进一步发展。
关键词：商业地产公司；发展历程；商业模式；优化方案
一、引言
合肥市近年来进入稳步快速的发展阶段，在科技、文化、政治、经济等各个领域取得了巨大的发展进步。在这经济发展的大浪潮中，该企业抓住商机，先后在合肥包河区、政务区建立商业广场，大大提高了居民的生活质量，成为了集购物、休闲、娱乐、居住的综合商业中心。该企业在合肥滨湖建立的文化旅游城作为合肥第一个文化旅游城市，聚合了文化旅游资源，推动了文化和旅游的深度融合，进一步提升了合肥的城市品位和知名度。
本文将以合肥为典型案例，从中探寻该集团商业地产模式的发展和创新，并分析其中存在的不足与问题，从而推动该企业的进一步发展，并为其他商业地产企业的发展提供参考与借鉴。
二、发展历程
该集团经过20多年的发展，目前已进入高速发展阶段。截止到2014年，企业资产5341亿元，同比增长34.5%，年收入2424.8亿元，同比增长30%，企业净利润同比也大幅增长，连续第9年保持环比30%以上的增速。通过分析该集团的发展资料，可以看出发展过程中主要有四个阶段：
（一）创业初期
1988年，集团成立，初始资金规模很小，仅为100万元，住宅开发为其积累了第一桶金。其后，一直到1998年，在從事住宅开发的同时，也开始开办电梯厂、制药厂、连锁商业等领域的探索，希望能够拓展业务领域。
（二）转型与调整期
1999年，企业开始了“订单地产”模式的偿试。2000年，召开企业发展史上的“遵义会议”，决定企业战略转型，确立了住宅地产与商业地产开发两条腿走路的发展战略。2000年，第一代商业广场在长春重庆路建成。此后，企业先后在长沙、南京、北京等地开展房地产投资，这一阶段也是企业第一、第二代产品投资的高峰期。2003年，企业遭遇严重的资金链危机，沈阳项目也遭遇了停业风波，企业不得不停下来重新审视自身的商业发展模式，并进行了系列调整。
（三）发展与扩张期
2004年，第二代商业广场以一种纯商业组合店联合发展的模式出现。而在2006年，该集团做出重大调整，全力推出第三代产品城市综合体。城市综合体的成功诞生，使其真正找到了商业加地产的最佳结合点，由此总结出主题拿地模式，从此企业步入了快速发展期。
（四）战略调整期
近几年，该企业快速在战略上朝文化旅游综合体进军。2013年10月，合肥滨湖文化旅游城开工，成为华东最大的文化旅游投资项目。之后，集团旗下拥有的美国AMC院线公司在美国正式登陆纽约证券交易所上市交易，企业也将涉足电商领域，自此，集团开始进入战略调整期。
三、商业模式分析
该集团独创的商业模式，包括前期的开发建设与后期的经营管理，主要体现在招商，拿地，营销，管理，盈利等五个方面，我们将详细地从这几个方面进行阐述。
（一）独创的招商模式
订单模式就是先招商，再投资，联合开发，通过与跨国零售企业的合作，实施主力店经营，并通过主力店带动小商铺的商业地产运营模式。
合肥芜湖路商业广场正是通过先投资后建设的订单模式而诞生运营。芜湖路商业广场已于沃尔玛、家乐福、国美等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了发展协议，而且还囊括了同庆楼饭店等高档餐厅、星级酒店。这种招商模式使得集团拥有长期、稳定的投资合伙人，同时带动了许多品牌的发展也吸引了更多的投资方的加盟。可以说订单模式是该企业商业模式的核心，是企业成功的最重要因素。
（二）低成本的拿地模式
在很大程度上讲，该企业的成功离不开政府的支持。由于商业广场能够创造大量的就业机会，增加政府税收收入，带动周边土地价格的上扬。所以，一些地方政府主动找上门去，希望与其合作，并为此开出了优厚的条件。
2013年，集团就作为唯一的竞买方，以总价7.3321亿元的价格毫无悬念拿下合肥滨湖六百余亩的地块。这种拿地模式，这不仅降低了万达项目运作的成本，而且为其高效运作提供了有利保障。
（三）标准化的营销模式
合肥滨湖旅游城项目，主要就是通过节点铺排，短期聚焦，在很短的实践内扩大品牌知名度与影响力。首先，在拿地前以悬念造势，吸引全城关注。其次，企业在拿地后，通过报纸等新闻媒体，强势宣导品牌概念。集团在开盘前共在合肥晚报等6大主流媒体连续投放，共计8周240版次。最后，企业采取售展体系，通过对旅游城规划的展示震撼到访客户，提升客户信心，同时吸引更多人群的关注。
（四）完善的管理模式
企业还可以针对性的成立商业管理公司，制定了包含招商、装修、开业等各方面的制度，使得员工日常的行为得以规范。另外，企业自主开发了模块化管理系统，将模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，执行严格明确的奖惩，极大地调动了执行者的责任心与积极性。该企业商业管理的优势还在于有一支强大的商业管理团队，其目前拥有全国最大的商业管理人才队伍，通过专业的商业开发团队不断的创新，准确的进行市场定位，增加市场份额，使其商业价值不断提升。
（五）良性的盈利模式
集团采取一种“现金流滚资产”的盈利模式，其将公寓、写字楼出售获得的现金流部分用来支持商业物业的持有，部分用来购买土地资产，以支持扩张。按照这种模式，销售业务也就占据了非常重要的作用，是企业的生命线。
合肥天鹅湖商业广场正是采取这种盈利模式，通过广场周边地产写字楼、酒店、住宅的销售获取资金，再将资金回笼用于项目的继续建设。盈利模式的良性循环，使得企业资产犹如滚雪球般地膨胀，不断扩大。 四、商业模式的问题
虽然其商业模式取得了巨大成功，企业规模得以不断扩大，极大地推动了地方经济的发展。但不可置疑的是，其商业模式仍然存在一些问题，这些不足制约了企业的进一步扩展。
（一）订单模式缺乏创新
订单模式化使得其成功锁定了一系列大型品牌连锁的商家企业的加盟，但存在最大的问题是，每个“订单”换汤不换药，比如在合肥的包河区商业广场里有沃尔玛超市，天鹅湖则换成了华润万家；且除了商铺和周边酒店不同外，其余的地方两个商业广场几乎相同。由此可见，其订单模式是一种复制而来的形式，对城市的适应性不足，地方区域文化特征不明显。
（二）业态布局陈旧
调查显示，天鹅湖商业广场经营品牌共计208家，其中零售类占63.9%，餐饮类占25.5%，休闲娱乐类占1.9%，服务配套类占8.7%，整体业种类型丰富，符合城市商业新中心的定位，但从中也可以看出天鹅湖商业广场的业态组合稍显陈旧。同时，从公布的数据来看，其商业广场每日客流量正在逐渐下降。随着互联网时代的到来，人们的消费习惯正在悄然发生着变化，电子商务使得人们足不出户就可以买到所需物品，这无疑严重影响了商业地产的客流量，对于集团来说也是一个新的挑战。
（三）资金风险凸显
通常情况下，商业广场在施工完成后，都会将工程中的住宅和写字楼以及其他项目部分出售给公司以及其他投资者，以偿还债务，保证项目开发建设所需要的现金流。但由于部分项目售价较高和经营问题，导致投资者后期的获利空间有限，投资者的回报很难得到保证，从而产生了商业地产的销售与回报矛盾，在这种情况下，商业地产动辄上百亿的项目很容易出现资金问题。
（四）企业管理混乱
商业地产的企业管理问题一直是我国商业地产行业头疼问题，在2013年，合肥滨湖旅游城开盘时期，就曾出现大量客户积累，现场客户管理混乱，客户满意度极低，后期退房客户较多的情况。在企业2014年工作总结中也指出大歌星出现严重管理漏洞，财务系统三次预警。所以混沌运行管理不仅会影响长期收益的商业项目，还会影响到商业地产开发商的品牌形象，甚至会导致商业项目的失败。
五、优化方案
为了保持竞争优势，针对该集团存在的问题，可以通过模式创新、业态布局、资金策略、公司治理四个方面进行优化。
（一）模式创新
针对集团订单模式的不足之处，我们提出一些有效的优化方案：首先，应充分地将自身企业文化与地方区域文化特色相互结合起来，尽可能引进新型业态，将商业广场做出地方特色。比如，合肥市的包河区可以结合肥老城区的特色来考虑，天鹅湖地区则可以通过天鹅湖畔、市政务区中心周边优美环境等来做出特点。另外，在招商引资方面，不能操之过急，要重视商业品牌和长期的经营效益，保证各类商业项目的数量与质量。同时要加强后期的管理，完善监督体制和服务体系，从而始终保持对商铺的吸引力。
（二）调整业态布局
对于陈旧的业态组合，通过定期的消费者消费情况调查，可以有效的了解各种品牌的需求情况，来相应的调整品牌和店铺在广场内部的分布。并且可以适当的在商业布局方面进行创新，提高休闲娱乐和餐饮类的比重。对于电子商务带来的挑战，尝试着从消费者行为习惯的变化考虑，增加体验式业态的比重，从而使整体业态组合结构更加符合现实状况。
（三）优化资金策略
首先，在销售控制阶段要保证商铺的价格能够稳步爬升，控制好价格以提升商业项目的价值空间。其次，还可实施物业开发为先，将商业项目分期开发，这么做的目的是降低资金压力，并给后期的开发营造升值的机会。最后，要控制好局面，分楼层销售，尽量在短期内将店铺都能够快速销售，以便快速收回資金。通过以上措施，相信在一定程度上保证了地产项目的资金安全，并且在未来也能够实现商业地产项目的可持续发展。
（四）加大公司治理
为了更好发展，集团应该及时修改调整公司的规章制度，规范公司的治理结构，明确股东大会、董事会、监事会三者权限，使得三者分别充分履行决策、执行、监督的职责，从而形成科学有效的职责分工和制衡机制。在董事会组成方面，确实引入外部独立董事，解决董事会的独立性问题。从而完善公司治理结构，改善公司管理混乱局面，建立现代企业制度，确保企业高效运营。
六、总结
某商业地产公司经过不断的发展及调整，打破了传统的商业地产模式的思维定式，再造了一个全新的商业地产模式，使其成为中国商业地产的龙头企业，也大大推动了地方经济的发展。本文希望通过对其商业地产模式的分析，为我国商业地产开发企业的健康持续发展提供借鉴作用，同时对于其中存在的问题，提出一些可行性优化方案，使集团实现“百年企业”的企业愿景，让企业在今后的发展道路上可以走得更稳、更快。（作者单位：安徽财经大学经济学院）
本文系2014年国家级创新训练项目，项目名称：“万达商业模式”分析—以合肥市为例，项目编号：201410378020，项目ID：923
参考文献：
[1] 高群.我国房地产开发模式解析[J].建筑经济，2006，7：71-72.
[2] 康琪雪.我国商业地产运行模式及发展对策[J].价格理论与实践，2010（3）：43-44.
[3] 韩勇.万达集团城市综合体开发模式研究[D].吉林：吉林大学，2011.
[4] 易琼.大连万达城市综合体开发营运模式研究[D].长沙：中南大学，2011.
[5] 王永皓.万达集团商业地产开发运营模式探索[D].兰州大学，2012.
[6] 王飞翔.万达广场模式城市综合体研究[J].经营管理者，2012（14）：33-34.
[7] 大连万达商业地产股份有限公司.商业地产运营管理[M].北京：清华大学出版社，2013.12.
关键词：商业地产公司；发展历程；商业模式；优化方案
一、引言
合肥市近年来进入稳步快速的发展阶段，在科技、文化、政治、经济等各个领域取得了巨大的发展进步。在这经济发展的大浪潮中，该企业抓住商机，先后在合肥包河区、政务区建立商业广场，大大提高了居民的生活质量，成为了集购物、休闲、娱乐、居住的综合商业中心。该企业在合肥滨湖建立的文化旅游城作为合肥第一个文化旅游城市，聚合了文化旅游资源，推动了文化和旅游的深度融合，进一步提升了合肥的城市品位和知名度。
本文将以合肥为典型案例，从中探寻该集团商业地产模式的发展和创新，并分析其中存在的不足与问题，从而推动该企业的进一步发展，并为其他商业地产企业的发展提供参考与借鉴。
二、发展历程
该集团经过20多年的发展，目前已进入高速发展阶段。截止到2014年，企业资产5341亿元，同比增长34.5%，年收入2424.8亿元，同比增长30%，企业净利润同比也大幅增长，连续第9年保持环比30%以上的增速。通过分析该集团的发展资料，可以看出发展过程中主要有四个阶段：
（一）创业初期
1988年，集团成立，初始资金规模很小，仅为100万元，住宅开发为其积累了第一桶金。其后，一直到1998年，在從事住宅开发的同时，也开始开办电梯厂、制药厂、连锁商业等领域的探索，希望能够拓展业务领域。
（二）转型与调整期
1999年，企业开始了“订单地产”模式的偿试。2000年，召开企业发展史上的“遵义会议”，决定企业战略转型，确立了住宅地产与商业地产开发两条腿走路的发展战略。2000年，第一代商业广场在长春重庆路建成。此后，企业先后在长沙、南京、北京等地开展房地产投资，这一阶段也是企业第一、第二代产品投资的高峰期。2003年，企业遭遇严重的资金链危机，沈阳项目也遭遇了停业风波，企业不得不停下来重新审视自身的商业发展模式，并进行了系列调整。
（三）发展与扩张期
2004年，第二代商业广场以一种纯商业组合店联合发展的模式出现。而在2006年，该集团做出重大调整，全力推出第三代产品城市综合体。城市综合体的成功诞生，使其真正找到了商业加地产的最佳结合点，由此总结出主题拿地模式，从此企业步入了快速发展期。
（四）战略调整期
近几年，该企业快速在战略上朝文化旅游综合体进军。2013年10月，合肥滨湖文化旅游城开工，成为华东最大的文化旅游投资项目。之后，集团旗下拥有的美国AMC院线公司在美国正式登陆纽约证券交易所上市交易，企业也将涉足电商领域，自此，集团开始进入战略调整期。
三、商业模式分析
该集团独创的商业模式，包括前期的开发建设与后期的经营管理，主要体现在招商，拿地，营销，管理，盈利等五个方面，我们将详细地从这几个方面进行阐述。
（一）独创的招商模式
订单模式就是先招商，再投资，联合开发，通过与跨国零售企业的合作，实施主力店经营，并通过主力店带动小商铺的商业地产运营模式。
合肥芜湖路商业广场正是通过先投资后建设的订单模式而诞生运营。芜湖路商业广场已于沃尔玛、家乐福、国美等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了发展协议，而且还囊括了同庆楼饭店等高档餐厅、星级酒店。这种招商模式使得集团拥有长期、稳定的投资合伙人，同时带动了许多品牌的发展也吸引了更多的投资方的加盟。可以说订单模式是该企业商业模式的核心，是企业成功的最重要因素。
（二）低成本的拿地模式
在很大程度上讲，该企业的成功离不开政府的支持。由于商业广场能够创造大量的就业机会，增加政府税收收入，带动周边土地价格的上扬。所以，一些地方政府主动找上门去，希望与其合作，并为此开出了优厚的条件。
2013年，集团就作为唯一的竞买方，以总价7.3321亿元的价格毫无悬念拿下合肥滨湖六百余亩的地块。这种拿地模式，这不仅降低了万达项目运作的成本，而且为其高效运作提供了有利保障。
（三）标准化的营销模式
合肥滨湖旅游城项目，主要就是通过节点铺排，短期聚焦，在很短的实践内扩大品牌知名度与影响力。首先，在拿地前以悬念造势，吸引全城关注。其次，企业在拿地后，通过报纸等新闻媒体，强势宣导品牌概念。集团在开盘前共在合肥晚报等6大主流媒体连续投放，共计8周240版次。最后，企业采取售展体系，通过对旅游城规划的展示震撼到访客户，提升客户信心，同时吸引更多人群的关注。
（四）完善的管理模式
企业还可以针对性的成立商业管理公司，制定了包含招商、装修、开业等各方面的制度，使得员工日常的行为得以规范。另外，企业自主开发了模块化管理系统，将模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，执行严格明确的奖惩，极大地调动了执行者的责任心与积极性。该企业商业管理的优势还在于有一支强大的商业管理团队，其目前拥有全国最大的商业管理人才队伍，通过专业的商业开发团队不断的创新，准确的进行市场定位，增加市场份额，使其商业价值不断提升。
（五）良性的盈利模式
集团采取一种“现金流滚资产”的盈利模式，其将公寓、写字楼出售获得的现金流部分用来支持商业物业的持有，部分用来购买土地资产，以支持扩张。按照这种模式，销售业务也就占据了非常重要的作用，是企业的生命线。
合肥天鹅湖商业广场正是采取这种盈利模式，通过广场周边地产写字楼、酒店、住宅的销售获取资金，再将资金回笼用于项目的继续建设。盈利模式的良性循环，使得企业资产犹如滚雪球般地膨胀，不断扩大。 四、商业模式的问题
虽然其商业模式取得了巨大成功，企业规模得以不断扩大，极大地推动了地方经济的发展。但不可置疑的是，其商业模式仍然存在一些问题，这些不足制约了企业的进一步扩展。
（一）订单模式缺乏创新
订单模式化使得其成功锁定了一系列大型品牌连锁的商家企业的加盟，但存在最大的问题是，每个“订单”换汤不换药，比如在合肥的包河区商业广场里有沃尔玛超市，天鹅湖则换成了华润万家；且除了商铺和周边酒店不同外，其余的地方两个商业广场几乎相同。由此可见，其订单模式是一种复制而来的形式，对城市的适应性不足，地方区域文化特征不明显。
（二）业态布局陈旧
调查显示，天鹅湖商业广场经营品牌共计208家，其中零售类占63.9%，餐饮类占25.5%，休闲娱乐类占1.9%，服务配套类占8.7%，整体业种类型丰富，符合城市商业新中心的定位，但从中也可以看出天鹅湖商业广场的业态组合稍显陈旧。同时，从公布的数据来看，其商业广场每日客流量正在逐渐下降。随着互联网时代的到来，人们的消费习惯正在悄然发生着变化，电子商务使得人们足不出户就可以买到所需物品，这无疑严重影响了商业地产的客流量，对于集团来说也是一个新的挑战。
（三）资金风险凸显
通常情况下，商业广场在施工完成后，都会将工程中的住宅和写字楼以及其他项目部分出售给公司以及其他投资者，以偿还债务，保证项目开发建设所需要的现金流。但由于部分项目售价较高和经营问题，导致投资者后期的获利空间有限，投资者的回报很难得到保证，从而产生了商业地产的销售与回报矛盾，在这种情况下，商业地产动辄上百亿的项目很容易出现资金问题。
（四）企业管理混乱
商业地产的企业管理问题一直是我国商业地产行业头疼问题，在2013年，合肥滨湖旅游城开盘时期，就曾出现大量客户积累，现场客户管理混乱，客户满意度极低，后期退房客户较多的情况。在企业2014年工作总结中也指出大歌星出现严重管理漏洞，财务系统三次预警。所以混沌运行管理不仅会影响长期收益的商业项目，还会影响到商业地产开发商的品牌形象，甚至会导致商业项目的失败。
五、优化方案
为了保持竞争优势，针对该集团存在的问题，可以通过模式创新、业态布局、资金策略、公司治理四个方面进行优化。
（一）模式创新
针对集团订单模式的不足之处，我们提出一些有效的优化方案：首先，应充分地将自身企业文化与地方区域文化特色相互结合起来，尽可能引进新型业态，将商业广场做出地方特色。比如，合肥市的包河区可以结合肥老城区的特色来考虑，天鹅湖地区则可以通过天鹅湖畔、市政务区中心周边优美环境等来做出特点。另外，在招商引资方面，不能操之过急，要重视商业品牌和长期的经营效益，保证各类商业项目的数量与质量。同时要加强后期的管理，完善监督体制和服务体系，从而始终保持对商铺的吸引力。
（二）调整业态布局
对于陈旧的业态组合，通过定期的消费者消费情况调查，可以有效的了解各种品牌的需求情况，来相应的调整品牌和店铺在广场内部的分布。并且可以适当的在商业布局方面进行创新，提高休闲娱乐和餐饮类的比重。对于电子商务带来的挑战，尝试着从消费者行为习惯的变化考虑，增加体验式业态的比重，从而使整体业态组合结构更加符合现实状况。
（三）优化资金策略
首先，在销售控制阶段要保证商铺的价格能够稳步爬升，控制好价格以提升商业项目的价值空间。其次，还可实施物业开发为先，将商业项目分期开发，这么做的目的是降低资金压力，并给后期的开发营造升值的机会。最后，要控制好局面，分楼层销售，尽量在短期内将店铺都能够快速销售，以便快速收回資金。通过以上措施，相信在一定程度上保证了地产项目的资金安全，并且在未来也能够实现商业地产项目的可持续发展。
（四）加大公司治理
为了更好发展，集团应该及时修改调整公司的规章制度，规范公司的治理结构，明确股东大会、董事会、监事会三者权限，使得三者分别充分履行决策、执行、监督的职责，从而形成科学有效的职责分工和制衡机制。在董事会组成方面，确实引入外部独立董事，解决董事会的独立性问题。从而完善公司治理结构，改善公司管理混乱局面，建立现代企业制度，确保企业高效运营。
六、总结
某商业地产公司经过不断的发展及调整，打破了传统的商业地产模式的思维定式，再造了一个全新的商业地产模式，使其成为中国商业地产的龙头企业，也大大推动了地方经济的发展。本文希望通过对其商业地产模式的分析，为我国商业地产开发企业的健康持续发展提供借鉴作用，同时对于其中存在的问题，提出一些可行性优化方案，使集团实现“百年企业”的企业愿景，让企业在今后的发展道路上可以走得更稳、更快。（作者单位：安徽财经大学经济学院）
本文系2014年国家级创新训练项目，项目名称：“万达商业模式”分析—以合肥市为例，项目编号：201410378020，项目ID：923
参考文献：
[1] 高群.我国房地产开发模式解析[J].建筑经济，2006，7：71-72.
[2] 康琪雪.我国商业地产运行模式及发展对策[J].价格理论与实践，2010（3）：43-44.
[3] 韩勇.万达集团城市综合体开发模式研究[D].吉林：吉林大学，2011.
[4] 易琼.大连万达城市综合体开发营运模式研究[D].长沙：中南大学，2011.
[5] 王永皓.万达集团商业地产开发运营模式探索[D].兰州大学，2012.
[6] 王飞翔.万达广场模式城市综合体研究[J].经营管理者，2012（14）：33-34.
[7] 大连万达商业地产股份有限公司.商业地产运营管理[M].北京：清华大学出版社，2013.12.