当前，随着国际能源局势和地缘政治形势的不断变化及我国能源需求的持续高速增长，我国在未来相当长一段时间内将面临非常严峻的能源安全形势。“一带一路”战略构想的提出为我们研究能源合作提供了新的视野和新的战略平台支撑。“一带一路”沿线国家是我国能源海外进口的主要来源地，这一地区与中国能源合作的深入程度对于解决中国能源安全面临的现实风险和保障未来的巨大需求地位重要、意义特殊。为此，本文将结合调研国内石油企业对外合作项目发现的问题，探讨石油企业如何根据公司存在的现实问题战略需要重新设计并重组管理流程。规范化、高效有效管理对外合作项目，改变观念，使决策的程序更加的科学有效。并使之密切围绕效益，不仅要看重长远的利益还要跟近期的目标统一起来，将年度的目标作为主线，进行中长期的战略管理，加强基础的管控，力争提高管理的水平，增加企业的效益。
　　一、相关基础理论
　　1.流程优化理论。BPR（Business Process Reengineering）即业务流程重组，最早由企业再造之父迈克尔·哈默于1990年率先提出，发表于《哈佛商业评论》，根据迈克尔·哈默的定义，流程再造就是“对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”。该定义包含了四个关键词，即“流程”、“根本性”、“彻底性”、“显著性”。 ①“流程”就是以从下订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，从整体流程、整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，排除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。②“根本性”就是要突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以获得最优的目标流程设计。③“彻底性”就是要在“根本性”思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行再设计，从而获得管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化，这种设计不是在以往基础上的修修补补，而是彻底性的变革、追求问题的根本性解决。④“显著性”是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素。通过彻底的重新设计来降低成本、节约时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益和高回报。
　　2.全生命周期审计理论。石油开发项目全生命周期管理本质上就是以石油开发项目为管理对象，实现石油开发项目全生命周期总体经济效益最优为根本目标，项目管理理论和全生命周期管理思想为基础，通过一定的组织形式，对石油开发项目进行全过程、全职能领域、全层次的一体化管理，实现石油开发项目可持续发展的系统工程。对于这个定义，需要从以下几个方面理解：①注重一体化思想。石油开发项目全生命周期管理是一种新型的管理模式。它是将石油开发项目生命周期中相对独立的各个阶段、项目组织中的各个参与方、管理内容的各个职能和项目总体目标分解出来的各个目标进行一体化的整合管理。项目生命周期各个阶段的一体化管理要求生命周期的各个阶段打破服务时间、服务内容上的界限，通过互相渗透，充分发挥各个阶段的综合优势，建立石油开发项目全生命周期过程一体化系统框架。②全方位、全过程、全领域管理控制。石油开发项目全生命周期强调的是全过程的控制管理，即全员性、全方位、动态反馈、全过程、全面的管理效益，在全过程的控制管理中具体做到精细化阶段目标，明确工作重点，规范管理。③责、权、利一体化项目管理体制和完善的考核与激励制度。分别设立石油开发项目管理领导小组和作业区运营管理机构，全面负责石油开发全生命周期管理工作。建立项目管理中长期和阶段性目标考核体系，确保项目建设和生产经营目标的实现。④注重投资成本最小化。全生命周期项目管理通盘考虑，实现投资成本最小化的目标有三方面含义。一是项目建设投资和运行成本整体考虑;二是石油产能建设、稳产、调整、二次开发、三次开采等各阶段投资整体考虑，实现整体投资最小化;三是项目全局优化。
　　二、石油对外合作项目合规化管理体系优化框架
　　1.优化思路。项目管理体系的优化目标是，在有限的资源内，使用最小化的成本，实现效益的最大化。将管理体系内的资源利用率最大化，在保证不损害员工实际利益的基础上，改变组织的架构，最大限度的在预算范围内提高对员工的专业技能培训，提高总体效率和管理水平。为此，本研究将严格按照问题导向与目标导向，从调研发现的石油企业对外合作项目管理存在的四个问题出发，提出合规化管理及流程优化的框架及例证。①流程策划：根据石油对外合作项目现有管理及运行机制存在的问题反映，收集相关的石油产量及价格等数据资料，并与相关管理人员进行访谈，到实际项目现场进行调研，确定石油对外合作项目业务流程的优化目标与核心。②项目启动：针对已经确定的石油对外合作项目业务流程优化目标与核心，组建优化小组，制定项目实施和预算的具体计划，制定流程优化的绩效目标，并明确流程优化的基本设想。③流程诊断：详细描述并分析现有的流程，诊断现有流程在对外合作项目具体管理和运行中存在的问题及优点;并选择行业内典型企业对外合作项目管理作为优化标杆。④流程设计：检查原有对外合作项目流程中人力、技术结构和能力等具体情况，重新设计新的组织形式，定义岗位及职责，并建立全新的技术基础结构和技术应用系统。⑤流程重组：按照重新设计的流程重组组织结构、运行机制，并针对新流程进行人员培训，完成新旧流程切换。⑥结果评估：通过试点新流程实施，评估新流程绩效，判断是否达到流程优化预期设想目标。⑦持续改善：观察新流程运作状态，持续改善新流程。
　　2.优化原则。①多节点集中控制和分层管理相结合的原则。对外合作组织结构是决定企业能否进行成功经营的一个重要因素。一般来说，组织总是从属战略的，战略的制定总是先于企业组织结构的变化，并促进组织结构的演变。由于对外合作组织管理模式有别于母公司与子公司的管理模式，没有较大的自主权限，但仍需要求合作方遵守汇报和请示的工作流程。因此，可以根据项目投资额度大小等实施多节点控制与分级管理的原则，即石油企业各个职能部门，应该分级分类进行管理，各司其职，形成优势互补的局面。石油企业项目管理可以按照项目投资额度的大小进行分类管理，限额以上的重大项目由集团公司审批，限额以下项目等由石油企业相关委员会或者部门进行审批，集团公司以及石油企业应该各司其职，明确审批权限以及范围，避免大小项目重复审批或者一刀切的情况，损害集团公司以及石油企业的经济效益和社会效益，这样既体现了集中控制的要求，又突出了效率。②标准化、规范化的原则。管理制度，包括施工现场管理制度、工程项目设计制度、工程项目审批制度、施工材料管理制度、施工安全管理制度等相关制度的标准化、规范化，是石油企业工程项目合规化管理体系优化的核心原则之一。石油企业对外合作项目，从项目立项决策环节一直到项目结项环节，涉及各个部门和各个环节的管理制度，都需要全部进行规范化，所有的活动都需要服从一个统一的、合理的、详细的标准和规范，克服不必要的主观随意性，主观随意性是工程项目管理的大忌。特别是施工现场的安全管理制度，是制度化管理的重中之重，必须保持石油企业工程项目施工现场按照相关规章制度进行，避免任何一起安全事故的发生，使安全事故发生率降低到零，这才能保证工程项目管理的效率，保证施工现场的质量和安全。石油企业对外合作项目，从项目前期工作、投资计划、项目审批、项目实施过程、项目移交等全过程，甚至于企业的人力资源管理，都需要完善相应的公司内部规章制度，实现石油企业基建工程项目管理全程标准化、规范化。③全生命周期控制与审计的原则。对外合作管理的内容实质就是进行科学分析后总结出来的，具有普遍指导意义的管理体系。包括基本要素有：人力、物力、财力、时间、设备等。能否充分发挥诸要素的作用，以及发挥的程度如何，关键是管理者怎样安排、组合和使用。以对外合作项目全生命周期为原则，配合全生命周期审计，可以有效提高成本控制能力，实现降本增效的目的。
　　3.优化框架。本研究基于价值链理论及流程优化理论，针对油田对外合作项目合规化管理经常存在的典型问题，按照“发现问题—分析问题—解决问题”的思路，构建石油对外合作项目合规化管理体系优化框架。該框架不仅适用于现有的四个问题分析及解决，对于任何石油对外合作项目合规化管理过程中存在的问题都可以按照此思路进行分析解决。
　　中国石油国内油气勘探开发对外合作30多年的实践探索表明，对外合作是公司实施“资源、市场、国际化和创新”战略的重要举措。目前全球能源格局正在发生深刻变革，全面深化体制改革和“一带一路”建设，为石油行业发展和国际合作拓展了新的空间，我国石油企业发展面临着很多机遇的同时也伴随着很大的挑战，要想在国际市场上站稳脚步，提高竞争力，就必须从公司内部管理做起。因此，本文结合对国内石油企业对外合作项目管理问题的调研，以“一带一路”背景下中国石油企业对外合作项目合规化管理体系优化路径与框架为研究目标具有深刻的理论意义与现实意义。首先给出了相关的理论基础研究，其次对石油对外合作项目合规化管理体系优化框架进行研究，结合石油企业的实际调研中存在的几个具有代表性的问题给出了优化思路、优化原则以及优化框架，对于国内其他油田公司的管理流程优化具有很好的指导借鉴意义。关于具体优化内容的细化还有待进一步研究。
　　（执笔人：任俊松