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摘要：电力施工企业长期依靠国家政策支撑同时依靠电网优势进行项目接洽与组织生产，相对其他施工项目电力施工企业的技术更新总体较为缓慢，成本管理薄弱成本控制措施落后，使得在电力体制变革之后电力施工企业面对激烈的市场化竞争经济效益持续下降。目前电力施工企业的工程项目成本控制基本集中于理论化的研究状态，缺乏切实可行的相关措施。本文将会从目前电力施工企业成本控制不足之处为出发点针对不知提出切实可行的项目措施提高企业的竞争力与经济效益。
关键词：电力施工；工程项目；成本控制优化
中图分类号：F407文献标识码： A
引言：
随着国家基础设施的大规模建设更新，电力工程项目建设逐步增多同时由于国家电力体制改革的推进，使得電力施工企业之间的市场化竞争呈现日趋增多的态势。电力企业要想在激烈的市场竞争之下立于不败之地就必须通过有效的成本控制，与此同时优化施工成本增强企业活力。针对当前电力施工企业成本管理的调查发现导致电力施工企业经济效益持续下降的原因除了国家政策以及电力建设市场机制因素之外最明显的因素无外乎是电力施工企业成本管理意识薄弱，成本控制措施目标不明确。直接导致了人力资源浪费工期延迟材料浪费。调查电力施工企业成本控制的薄弱环节诸如预测、计划、核算和分析，针对相关问题采取有效措施和方法，进而不断提高项目盈利水平和企业管理水平。
1项目成本管理的发展
项目全面成本管理思想：是国际全面成本管理促进会前主席R.K.Westney先生借助“全面质量管理”的思想提出的。他给全面成本管理下了以下定义:通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、赢利和风险。项目全过程成本管理：是于20世纪80年代中期开始，由我国项目成本管理领域工作者提出的。该管理思想认为，项目成本管理应该是贯穿项目生命周期各阶段的全过程、全方位的工作。因为项目的投资要贯穿于项目建设全过程，而且项目实施之前的决策和设计方案对投资的影响最大，因此，成本管理的关键在于采取经济技术手段，以设计阶段为重点，对项目建设全过程进行全方位管理。
实施建设好每一个施工项目,在保证质量、安全的前提下，施行最全面的项目成本管理，创造出最大化的经济利润，将是全面提高施工企业核心竞争力的关键，也是施工企业生存的根本。工程施工项目应从以前单一的只管干、不管算的粗犷型管理转化成现在工程开工前预算、施工过程中成本控制、完工后成本审核、分析、总结、评价、工程完工结算审核签认制度的精细成本管理，能有效的将工程成本进行控制。
我国经济体制的根本性改革是从社会主义计划经济转到社会主义市场经济，这一改革要求企业在管理思想、管理组织、管理方法和管理手段等方面有相应的转变，以适应社会主义市场经济需要。企业能否在市场竞争中立于不败之地，企业能否为社会提供质量高、造价低的产品，能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。
2当前电力施工企业成本控制的主要问题
首先是项目成本控制主要采取的办法就是将工程项目的直接费用视为成本考核的唯一对象，而与工程项目直接相关的其他诸如管理费用、经营费用视为施工的期间费用，划归为施工项目的当期损益费用。最终导致了电力施工项目核算的实际费用成本与其施工预算费用不能有效的对比查验，导致了电力施工企业在项目成本控制透明性方面存在严重的漏洞。其次电力施工企业的实际成本控制的主要围绕于直接材料、直接人工、制造费用等直接成本项目上，项目成本控制的范围没有很好的将施工期间费用、施工期间风险成本、电力施工安全成本以及核心质量成本包涵其中。使电力施工企业在工程项目实际盈亏状况费用列表不明确，宏观上导致了企业在考核与控制工程项目的成本管理水平下降。再者就是目前的电力施工企业的成本控制目标局限于直接成本，成本控制手段限于标准化的成本预测、成本和财务预算、成本差异分析等方法。
电力施工工程项目的成本控制作为一个功能化严谨的系统工程，在企业施工期间，面临的问题多种多样，包涵了技术性的问题安全控制的问题，以及人力资源调遣分配的问题。这些问题在企业实际生产过程当中都或多或少的影响着企业效益的实现。调查发现有很多电力施工企业成本控制的权利过多集中在企业的财务管理单位只有充分联络包括安全部门、经营部门、技术部门、人事部门，形成一个成本系统化的控制才能实现合理优化成本。
随着电力施工企业的外部运作环境的不断改变以及企业规模壮大技术不断更新，电力施工企业原有的控制方法以及相关的控制标准都满足不了日益更新的企业成本控制体系。体系僵化导致了电力施工企业经营举步维艰。调查发现有很多企业长期采用单一的成本控制方法以及成本控制标准严重忽略了电力施工市场环境转变对成本控制的显著影响。结果使得其成本控制严重制约企业的长期发展。同时调查还发现有些施工企业不统一和明确责权，工作相互推脱，无法考核绩效。没有目标成本分解、责任制落实不到人，导致了电力施工企业人员的消极怠工情绪日渐升高。
3施工项目成本管理的内容与过程
3.1施工项目成本管理的内容
施工项目成本管理的内容一般包括以下几个方面:
(1)确定目标，制定控制目标。成本计划是进行成本管理的重要环节，是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本费用、成本降低率和成本降低额所采取的主要措施和规划的方案，它是建立施工项目成。是制定管理责任制、开展成本控制和成本核算的基础。 (2)建立成本控制体系。成本控制是现代化成本管理的中心环节。设立成本控制中心系统，应根据施工项目的规模、分工、机构设置的特点，综合进行考虑。 (3)明确各控制级别所担负的责任。明确各控制级别所担负的责任，是实现成本控制目标的保证条件，是为了协调各专业控制中心和成本形成的各责任部门的需要。 (4)建立信息传递和反馈系统。 成本控制的成败来源于信息反馈系统。若信息不通，失去时效，则计划与实际比较将失去意义，事前控制就失去了作用。对信息的要求是:真实、全面、系统、及时。(5)施工项目的跟踪、检查、分析、纠偏在项目施工过程中，成本控制中心应不断地对实际发生的成本进行评价，对产生的差异及时分析，发现偏差及时纠正，使项目成本及时得到严格控制，以达到降低成本的目的。 (6)完善核算、分析、考核工作。在项目结束以后，应选择恰当的核算方法对项目成本进行核算，得到真实成本信息，并在此基础上进行分析和考核。若成本超支，找出原因并总结经验教训，避免在以后的施工过程中再次发生此类问题。
图1成本的归类划分
施工项目的成本大部分为可控成本，可控成本主要包括工料机消耗和各种费用的开支。
3.2施工项目成本管理的过程
施工项目成本管理主要包括项目的资源计划，项目费用估计，项目费用安排以及项目费用控制等，施工项目成本管理的过程为: 成本的事前管理；成本的事中管理；成本的事后管理。
一、成本的事前管理。 是指工程开工前，对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理大体包括:成本预测、成本决策、制定成本计划、规定消耗定额，建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制，实行分级归口管理等内容，具体工作如下: .确定目标成本。采用正确的预算方法，对工程项目总成本水平进行预测，提出项目的目标成本。编制成本计划。包括降低工程成本计划、技术保证措施计划和管理费用计划等。
二、成本的事中管理。这里主要是指在施工过程中开展的成本过程控制。对目标成本要横向纵向地展开管理，形成一个目标成本体系，实现纵向一级保一级，横向关联部门明确责任，团结协作，使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都承担成本控制的责任和义务，以保证按照成本计划的实施，实现预定的成本目标。成本的事中控制包括以下内容: 对实际成本进行监测(各项费用的审核、作实际成本报告、对各项工作进行成本控控制。
三、成本的事后管理。将工程实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。针对存在问题采取有效措施，改进成本控制工作。主要包括:成本核算。是对项目的成本进行核算，对项目的成本管理成果进行检查。成本分析。成本分析是对项目成本的升降情况、经济效益与管理水平的变化情况以及各成本项目的收支变化情况进行趋势分析和影响因素分析，总结规律，寻求降低成本的途径。成本考核。通过对成本的核算分析，对成本控制执行过程中各相关单位、个人进行考评，奖优罚劣，促进成本管理水平的提高。成本档案管理。通过对项目实施中的各种成本发生情况进行记录，利用现代信息技术进行处理，以此建立成本责任可追溯体系，以便积累经验，提高项目成本管理水平。成本管理的过程如图2示。
图2成本管理的过程
4电力施工企业项目成本管理的方法
4.1电力施工企业项目工程价值原理
价值工程中的“价值V”是功能F与实现该功能所耗费用（成本C ）的比值，其表达式为：V=F/C价值工程特征： 目标上着眼于提高价值；方法上通过系统地分析和比较，发现问题、寻求解决办法；活动领域上侧重于在产品的研制与设计阶段开展工作，寻求技术上的突破；组织上开展价值工程活动的全体人员，应有组织、有计划、有步骤地工作。2、价值工程的工作程序分为四个阶段、12个步骤。 第一阶段：准备阶段对象选择，组成价值工程小组，制订工作计划 第二阶段：分析阶段，收集资料，功能分析，功能评价。3、项目成本控制中的价值工程结合施工，研究设计的技术经济合理性，从功能、成本两个方面探索有无改进的可能性，以提高工程项目的价值系数。4、提高价值系数的途径提高功能，降低成本;（这是最理想的途径）功能不变，降低成本；成本不变，提高功能；功能略有下降，但带来成本大幅度降低；成本略有上升，但带来功能大幅度提高。
4.2电力施工企业项目管理的量本利法
量本利法就是利产量、成本和利润三者之间的关系，寻求职盈亏平衡点，利用盈亏平衡点来判断利润的大小和寻求降低成本，提高利润的途径。利润=产量×单价－可变成本－固定成本可变成本随产量的增加而增加。 固定成本一般不随产量的变动而大幅增加。往往实际成本与预算成本之间不是线性关系而是一条拟合直线。
4.3电力施工企业项目管理的挣值法的基本理论
挣值法是通过“三个费用”、“二个偏差”和“二个绩效”的比较对成本实施控制。三个费用(1)已完成工作预算费用 BCWP (2)计划完成工作预算费用 BCWS (3)已完成工作实际费用 ACWP 二个偏差(1)费用偏差CV：CV=BCWP－ACWP (2)进度偏差SV：SV=BCWP－BCWS二个绩效(1)费用绩效指数CPI：CPI=BCWP/ACWP (2)进度绩效指数SPI：SPI=BCWP/BCWS
5结论
综上所述，电力施工企业的项目成本管理，是企业能否在竞争中取得胜利的基础，更是此类企业赖以生存的基础，也是企业推进成本发展战略的基础。成本控制和管理的成败决定施工企业在成本竞争时代的胜败。在倡导精益化管理下，加强施工企业成本管理更显其重要。围绕电力施工企业的目标成本的管理企业管理层应当积极建立责任成本中心与此同时也要加强企业职工的业绩考核。确定目标成本、进行成本预测实施电力施工企业的成本控制，对降低相关项目的工程成本，提高电力施工企業的工程质量、确保施工项目的安全施工十分重要。面对激烈的电力建设市场竞争只有通过完善有效的成本控制才能使企业健康发展取得良好的经济效益。进行项目的成本管理关键在于落实，应从完善各类控制制度、规范核算程序入手，分解细化成本目标，把责任成本控制、核算工作贯穿于施工管理的全过程，达到提高经济效益的最终目标。
参考文献：
[1]谢作杰.建筑施工企业工程项目成本管理探讨[J].财经界，2010（12）.
[2]李华.浅析建筑施工企业的工程项目成本管理[J].陕西建筑，2009（5）.
[3]万寿义，任月君.成本会计[M].东北财经大学出版社，2007（4）.
[4]财政部会计司编写组.2006 企业会计准则讲解[M].北京：人民出版社，2007（12
[5]邱玲莉.工程项目的管理成本控制[J].广东输电与变电技术,2006(01).
[6]何伯森,张易,等编.工程项目管理的国际惯例[M].天津大学出版社,1997.
[7]张振坤.施工项目成本管理问题的思考[J].葛洲坝集团科技，2009（1）.
[8]杨旭中,张政治,编.电力工程项目管理[M].中国电力出版社,2002.
关键词：电力施工；工程项目；成本控制优化
中图分类号：F407文献标识码： A
引言：
随着国家基础设施的大规模建设更新，电力工程项目建设逐步增多同时由于国家电力体制改革的推进，使得電力施工企业之间的市场化竞争呈现日趋增多的态势。电力企业要想在激烈的市场竞争之下立于不败之地就必须通过有效的成本控制，与此同时优化施工成本增强企业活力。针对当前电力施工企业成本管理的调查发现导致电力施工企业经济效益持续下降的原因除了国家政策以及电力建设市场机制因素之外最明显的因素无外乎是电力施工企业成本管理意识薄弱，成本控制措施目标不明确。直接导致了人力资源浪费工期延迟材料浪费。调查电力施工企业成本控制的薄弱环节诸如预测、计划、核算和分析，针对相关问题采取有效措施和方法，进而不断提高项目盈利水平和企业管理水平。
1项目成本管理的发展
项目全面成本管理思想：是国际全面成本管理促进会前主席R.K.Westney先生借助“全面质量管理”的思想提出的。他给全面成本管理下了以下定义:通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、赢利和风险。项目全过程成本管理：是于20世纪80年代中期开始，由我国项目成本管理领域工作者提出的。该管理思想认为，项目成本管理应该是贯穿项目生命周期各阶段的全过程、全方位的工作。因为项目的投资要贯穿于项目建设全过程，而且项目实施之前的决策和设计方案对投资的影响最大，因此，成本管理的关键在于采取经济技术手段，以设计阶段为重点，对项目建设全过程进行全方位管理。
实施建设好每一个施工项目,在保证质量、安全的前提下，施行最全面的项目成本管理，创造出最大化的经济利润，将是全面提高施工企业核心竞争力的关键，也是施工企业生存的根本。工程施工项目应从以前单一的只管干、不管算的粗犷型管理转化成现在工程开工前预算、施工过程中成本控制、完工后成本审核、分析、总结、评价、工程完工结算审核签认制度的精细成本管理，能有效的将工程成本进行控制。
我国经济体制的根本性改革是从社会主义计划经济转到社会主义市场经济，这一改革要求企业在管理思想、管理组织、管理方法和管理手段等方面有相应的转变，以适应社会主义市场经济需要。企业能否在市场竞争中立于不败之地，企业能否为社会提供质量高、造价低的产品，能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。
2当前电力施工企业成本控制的主要问题
首先是项目成本控制主要采取的办法就是将工程项目的直接费用视为成本考核的唯一对象，而与工程项目直接相关的其他诸如管理费用、经营费用视为施工的期间费用，划归为施工项目的当期损益费用。最终导致了电力施工项目核算的实际费用成本与其施工预算费用不能有效的对比查验，导致了电力施工企业在项目成本控制透明性方面存在严重的漏洞。其次电力施工企业的实际成本控制的主要围绕于直接材料、直接人工、制造费用等直接成本项目上，项目成本控制的范围没有很好的将施工期间费用、施工期间风险成本、电力施工安全成本以及核心质量成本包涵其中。使电力施工企业在工程项目实际盈亏状况费用列表不明确，宏观上导致了企业在考核与控制工程项目的成本管理水平下降。再者就是目前的电力施工企业的成本控制目标局限于直接成本，成本控制手段限于标准化的成本预测、成本和财务预算、成本差异分析等方法。
电力施工工程项目的成本控制作为一个功能化严谨的系统工程，在企业施工期间，面临的问题多种多样，包涵了技术性的问题安全控制的问题，以及人力资源调遣分配的问题。这些问题在企业实际生产过程当中都或多或少的影响着企业效益的实现。调查发现有很多电力施工企业成本控制的权利过多集中在企业的财务管理单位只有充分联络包括安全部门、经营部门、技术部门、人事部门，形成一个成本系统化的控制才能实现合理优化成本。
随着电力施工企业的外部运作环境的不断改变以及企业规模壮大技术不断更新，电力施工企业原有的控制方法以及相关的控制标准都满足不了日益更新的企业成本控制体系。体系僵化导致了电力施工企业经营举步维艰。调查发现有很多企业长期采用单一的成本控制方法以及成本控制标准严重忽略了电力施工市场环境转变对成本控制的显著影响。结果使得其成本控制严重制约企业的长期发展。同时调查还发现有些施工企业不统一和明确责权，工作相互推脱，无法考核绩效。没有目标成本分解、责任制落实不到人，导致了电力施工企业人员的消极怠工情绪日渐升高。
3施工项目成本管理的内容与过程
3.1施工项目成本管理的内容
施工项目成本管理的内容一般包括以下几个方面:
(1)确定目标，制定控制目标。成本计划是进行成本管理的重要环节，是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本费用、成本降低率和成本降低额所采取的主要措施和规划的方案，它是建立施工项目成。是制定管理责任制、开展成本控制和成本核算的基础。 (2)建立成本控制体系。成本控制是现代化成本管理的中心环节。设立成本控制中心系统，应根据施工项目的规模、分工、机构设置的特点，综合进行考虑。 (3)明确各控制级别所担负的责任。明确各控制级别所担负的责任，是实现成本控制目标的保证条件，是为了协调各专业控制中心和成本形成的各责任部门的需要。 (4)建立信息传递和反馈系统。 成本控制的成败来源于信息反馈系统。若信息不通，失去时效，则计划与实际比较将失去意义，事前控制就失去了作用。对信息的要求是:真实、全面、系统、及时。(5)施工项目的跟踪、检查、分析、纠偏在项目施工过程中，成本控制中心应不断地对实际发生的成本进行评价，对产生的差异及时分析，发现偏差及时纠正，使项目成本及时得到严格控制，以达到降低成本的目的。 (6)完善核算、分析、考核工作。在项目结束以后，应选择恰当的核算方法对项目成本进行核算，得到真实成本信息，并在此基础上进行分析和考核。若成本超支，找出原因并总结经验教训，避免在以后的施工过程中再次发生此类问题。
图1成本的归类划分
施工项目的成本大部分为可控成本，可控成本主要包括工料机消耗和各种费用的开支。
3.2施工项目成本管理的过程
施工项目成本管理主要包括项目的资源计划，项目费用估计，项目费用安排以及项目费用控制等，施工项目成本管理的过程为: 成本的事前管理；成本的事中管理；成本的事后管理。
一、成本的事前管理。 是指工程开工前，对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理大体包括:成本预测、成本决策、制定成本计划、规定消耗定额，建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制，实行分级归口管理等内容，具体工作如下: .确定目标成本。采用正确的预算方法，对工程项目总成本水平进行预测，提出项目的目标成本。编制成本计划。包括降低工程成本计划、技术保证措施计划和管理费用计划等。
二、成本的事中管理。这里主要是指在施工过程中开展的成本过程控制。对目标成本要横向纵向地展开管理，形成一个目标成本体系，实现纵向一级保一级，横向关联部门明确责任，团结协作，使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都承担成本控制的责任和义务，以保证按照成本计划的实施，实现预定的成本目标。成本的事中控制包括以下内容: 对实际成本进行监测(各项费用的审核、作实际成本报告、对各项工作进行成本控控制。
三、成本的事后管理。将工程实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。针对存在问题采取有效措施，改进成本控制工作。主要包括:成本核算。是对项目的成本进行核算，对项目的成本管理成果进行检查。成本分析。成本分析是对项目成本的升降情况、经济效益与管理水平的变化情况以及各成本项目的收支变化情况进行趋势分析和影响因素分析，总结规律，寻求降低成本的途径。成本考核。通过对成本的核算分析，对成本控制执行过程中各相关单位、个人进行考评，奖优罚劣，促进成本管理水平的提高。成本档案管理。通过对项目实施中的各种成本发生情况进行记录，利用现代信息技术进行处理，以此建立成本责任可追溯体系，以便积累经验，提高项目成本管理水平。成本管理的过程如图2示。
图2成本管理的过程
4电力施工企业项目成本管理的方法
4.1电力施工企业项目工程价值原理
价值工程中的“价值V”是功能F与实现该功能所耗费用（成本C ）的比值，其表达式为：V=F/C价值工程特征： 目标上着眼于提高价值；方法上通过系统地分析和比较，发现问题、寻求解决办法；活动领域上侧重于在产品的研制与设计阶段开展工作，寻求技术上的突破；组织上开展价值工程活动的全体人员，应有组织、有计划、有步骤地工作。2、价值工程的工作程序分为四个阶段、12个步骤。 第一阶段：准备阶段对象选择，组成价值工程小组，制订工作计划 第二阶段：分析阶段，收集资料，功能分析，功能评价。3、项目成本控制中的价值工程结合施工，研究设计的技术经济合理性，从功能、成本两个方面探索有无改进的可能性，以提高工程项目的价值系数。4、提高价值系数的途径提高功能，降低成本;（这是最理想的途径）功能不变，降低成本；成本不变，提高功能；功能略有下降，但带来成本大幅度降低；成本略有上升，但带来功能大幅度提高。
4.2电力施工企业项目管理的量本利法
量本利法就是利产量、成本和利润三者之间的关系，寻求职盈亏平衡点，利用盈亏平衡点来判断利润的大小和寻求降低成本，提高利润的途径。利润=产量×单价－可变成本－固定成本可变成本随产量的增加而增加。 固定成本一般不随产量的变动而大幅增加。往往实际成本与预算成本之间不是线性关系而是一条拟合直线。
4.3电力施工企业项目管理的挣值法的基本理论
挣值法是通过“三个费用”、“二个偏差”和“二个绩效”的比较对成本实施控制。三个费用(1)已完成工作预算费用 BCWP (2)计划完成工作预算费用 BCWS (3)已完成工作实际费用 ACWP 二个偏差(1)费用偏差CV：CV=BCWP－ACWP (2)进度偏差SV：SV=BCWP－BCWS二个绩效(1)费用绩效指数CPI：CPI=BCWP/ACWP (2)进度绩效指数SPI：SPI=BCWP/BCWS
5结论
综上所述，电力施工企业的项目成本管理，是企业能否在竞争中取得胜利的基础，更是此类企业赖以生存的基础，也是企业推进成本发展战略的基础。成本控制和管理的成败决定施工企业在成本竞争时代的胜败。在倡导精益化管理下，加强施工企业成本管理更显其重要。围绕电力施工企业的目标成本的管理企业管理层应当积极建立责任成本中心与此同时也要加强企业职工的业绩考核。确定目标成本、进行成本预测实施电力施工企业的成本控制，对降低相关项目的工程成本，提高电力施工企業的工程质量、确保施工项目的安全施工十分重要。面对激烈的电力建设市场竞争只有通过完善有效的成本控制才能使企业健康发展取得良好的经济效益。进行项目的成本管理关键在于落实，应从完善各类控制制度、规范核算程序入手，分解细化成本目标，把责任成本控制、核算工作贯穿于施工管理的全过程，达到提高经济效益的最终目标。
参考文献：
[1]谢作杰.建筑施工企业工程项目成本管理探讨[J].财经界，2010（12）.
[2]李华.浅析建筑施工企业的工程项目成本管理[J].陕西建筑，2009（5）.
[3]万寿义，任月君.成本会计[M].东北财经大学出版社，2007（4）.
[4]财政部会计司编写组.2006 企业会计准则讲解[M].北京：人民出版社，2007（12
[5]邱玲莉.工程项目的管理成本控制[J].广东输电与变电技术,2006(01).
[6]何伯森,张易,等编.工程项目管理的国际惯例[M].天津大学出版社,1997.
[7]张振坤.施工项目成本管理问题的思考[J].葛洲坝集团科技，2009（1）.
[8]杨旭中,张政治,编.电力工程项目管理[M].中国电力出版社,2002.