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[摘 要] 在中职学校开展专业群建设，有利于提升人才培养质量，增强学校的社会吸引力。专业群建设是一项系统工程，既需要理念模式的研究，也需要路径策略的研究方法得当，才能保证专业群建设到位有效。从实施策略的角度，认为调整组织架构是中职学校专业群建设得以顺利实施的重要保障，并提出实行系部管理、取消专业教研组、组织教研型团队等若干具体建议。
[關 键 词] 中职学校;专业群建设;内部组织架构
[中图分类号] G710 [文献标志码] A [文章编号] 2096-0603（2020）29-0058-02
在中职学校中建设若干优质专业群集，有利于集约使用教育资源，有利于建设优质课程和高水平、复合型教师团队，有利于促进相近专业之间优势互补融合发展，有利于提升学生岗位适应性和就业竞争力，有利于拓宽学生升学渠道和专业选择面，等等。推进专业群建设，是深化中职学校内涵建设、提升人才培养质量、增强社会吸引力的创新举措。关于专业群构建的理念、原则、方法和技术路径，可以从学理上做若干探讨，在这方面高职院校也积累了许多宝贵的经验。但理念和方向上的正确并不能保证改革创新一定成功，事实上许多中职学校（包括高职院校）的专业群建设依然停留在想法、要求和文件层面，依然停留在原有专业的简单组合与群组名称的调整变化层面，一线教师和基层管理人员将专业群建设视为可有可无的选项因而并不热心，也不愿意按照上级文件要求采取切实的行动，专业群建设既无实质性举措，也没有取得预期的突破性成果。
因此，在中职学校建设专业群，必须走通改革的最后一公里，必须建立专业群发展的内生和长效机制。笔者认为，通过学校内部组织架构和相应制度的变革，可以促使基层管理人员明确职责主动开展专业群建设，可以使一线教师找到发展平台愿意参与专业群建设。
一、实行系部管理，协同育人协调推进
为了彰显特色，一些职业学校提出要培养“合格的企业公民”“优秀的职业匠人”“社会的中坚力量”等育人目标。这些提法无论怎样新颖别致，都不能违背学校教育的根本任务——立德树人，也不能偏离职业学校的首要任务——培养高素质劳动者和技术技能型人才。而人才培养是一个系统化和完整的过程，应该尽量避免零敲碎打、各自为政。职业学校把学生归类到不同的专业，安排不同的老师实施不同的课程计划和管理教导，老师又分成任课教师和班主任两大类，等等，这些是手段、方法和策略，在现实的学校教育教学实践中，专业之间、课程之间、教师之间的有机整合和有效沟通其实很难实行。常见的是，研究专业的是一批人，实施教学的是一批人，教导学生的是一批人，相互掣肘和彼此割裂的现象比比皆是。此其一。其二，为了维持正常运转，学校会按照学生规模和行政级别设置若干管理部门，它们本应以服务教育教学为第一要务，并最终统一到完成学校育人目标之上。然而，在学校行政系统的实际运行中，各种本末倒置、部门主义和难以遏制的指挥冲动早已屡见不鲜。
因此，为了中职学校更好地履行教育职责，有必要在专业建设、师生管理的前端设置一个统筹机构，协同专业建设（负责研究市场需求、制定培养目标、拟定教学框架、建设和调配各种资源）、教学实施（负责执行教学常规和改革教学方法）和德育管理（负责规范学生行为和促进素质养成）。理想的状态是把这三件事情做成一件事情，即协同育人。
在推进专业群建设的背景之下，更需要设置一个以专业建设为主业、跨专业的前端管理和横向协调部门，以整合行政资源靠前指挥调度落实专业群建设的各项任务，将调研、议事、决策、协调等工作统一到专业群建设之上。
基于以上认识，不少中职学校，尤其是有一定规模或专业数量较多的学校，设置了系或专业部（以下统称系部）。2017年以来，广州市番禺区职业技术学校试行校系二级管理，成立了党政办、后勤管理科、教学管理科、学生管理科四个行政科室，并按照专业技术相近原则设置了机电汽车系、财经商贸系、信息园林系、现代服务系四个系部，均为正式中层部门建制，按照一正二副的标准配置了管理干部。该校实行校系二级管理以来，有效激发了专业发展的动能，有效促进了专业的融合发展，近年共建成广东省“双精准”示范专业3个，广州市级示范专业2个。
但一些中职学校在推进组织架构调整实行系部管理的过程中也存在不少问题，与专业群建设的需要还存在差距：
1.系部不是法定的中层机构，系部领导只是名义上的中层。在一些学校，系部只对内有效，系部领导没有全部的中层待遇。所谓的系部，只是一个单纯的教研组织或是教务科、教研室等行政部门的派出机构，系部管理人员仅仅是这些行政机构的助手或编外人员。系部实际上不具备专业群建设所需要的资源统筹力度，日常工作是按照上下级关系做好行政科室交办的常规业务。
2.系部虽为中层部门，但学校没有赋予其应有的职权，或者是只有事权，没有决策权和资源调配权，即使有也非常有限，凡事请示成为常态。责权利的不对等，不利于激发系部发展的内生动力，系部在专业群建设上也不会有积极性、主动性和创造性。
3.系部与学校行政科室之间职责不清边界不明，有事推诿、以权压事成为常态，系部疲于应付、忙于杂事，没有精力将专业群建设好。
这些问题的出现，归根结底是没有真正把握设置系部的目的，没有真正实现系部运作的实体化。或无法为系部运行充分赋能，也就不可能实现专业建设、教学管理和学生管理三位一体协同育人，也就无助于有效推进专业的融合发展和专业群的高水平建设。 二、取消教研组，打破专业藩篱
职业学校把专业教师集中在一起，相对集中办公，任命组长，成立专业教研组，已经形成惯例。这对学校的管理和维持正常的教育教学教研秩序，发挥了一定的作用。然而在推进专业群建设的背景之下，教研组的设置可能带来四个方面的问题。
1.容易形成利益群體。在授课安排、实训场室使用、信息资源共享等方面，教研组一般会首先维护小团体的利益，先满足小团体的需求，在此基础上才会兼顾其他专业或专业群的需求。这种利益群体虽是不起眼的，却是长期的、坚韧的，一般很难打破。
2.影响课程建设。因为有小团体利益的存在，每个专业都倾向于认为不要改变自己的课程体系，不要整合本专业的课程。因此，要开发跨专业的新课程，要推广专业群平台课程，容易遭到或明或暗的抵触，在操作上有很大的难度。
3.妨碍对专业的研究。对专业的研究是不紧急但重要事情，对趋势与方向的判断，对目标和框架的构建，决定了专业和学校的长远发展。然而在不少的中职学校，对专业的研究要么没人负责，要么是简单地交给专业组长负责。然而，专业教研组长真实的生存状态和研究状态却少有人关心。事实上，学校和各个部门往往习惯性地将涉及教师管理、教学管理、教研管理甚至不相关的各种杂事统统交给教研组长办理。教研组长处于学校管理架构的底层，只能被动接受照单全收。在疲于奔命、只能应付眼前工作的情况下，希望教研组长能持续、深入地研究不太紧急的专业建设，其实是不可能的。
4.在设置了系部的前提下，导致教研组需接受行政科室和系部的双重领导、双重指令，既降低管理效能，又让教研组长无所适从。
因此，取消专业教研组，有利于师资、实训资源等统筹使用和教育教学的一体化安排，有利于打破专业与专业之间的藩篱，从而快速推动专业群的建设。
三、组织核心团队，深化专业群内涵建设
不管专业群如何建设，专业在客观上依然会长期存在;而在专业（专业群）中，课程永远是主要的、核心的教育教学载体。但专业和课程不是超然的，它们是实实在在和不断发展变化的，永远需要相关人员研究。在取消专业教研组的前提下，提出下面建议。
（一）建立专业带头人制度
在专业群中遴选若干带头人，让他们在不与特定利益群体发生直接联系、相对超然的状态下，站在专业群全局的高度，从纯粹学理的角度，研究市场、学生状况，构建教学体系和教学资源建设方案，设计相关的教学标准和考核标准。专业带头人不适宜负责具体某个专业的教学安排和参与该专业的日常管理（这些事务可交由行政科室或系部统筹）。
（二）建立课程负责人制度
根据专业群内涵发展的需要，以骨干教师为主体，按照项目制组建若干课程开发（教学）团队，开发一批专业精品课程和跨专业的群平台课程。以广州市番禺区职业技术学校财政商贸专业群组为例，近年来该专业群组以精品课程建设为契机，形成了模拟公司、统计基础、市场营销、移动电商、物流单证等一批创新型教学团队和课程开发团队。建立了课程负责人制度，具体负责文字录入与小键盘操作、企业经营、市场营销、商务礼仪、会计基础等首批6门跨专业平台课程的建设与考核，取得了良好的教学效果。
建立专业带头人制度和课程负责人制度，为教师的专业成长提供平台，既有助于专业群的内涵发展，也有助于解决长期困扰中职学校的难题——优秀教师的行政化倾向，促使更多专业教师潜心研究专业、课程和教书育人，而不必将精力耗散在追求行政进阶和处理各种琐事上，真正释放教师的动能。
推进中职学校专业群建设，既要解决观念的问题，更要解决组织架构和人的问题，只有既从大处着眼又从小处入手，才能真正把专业群做扎实，做到位。
编辑 陈鲜艳
[關 键 词] 中职学校;专业群建设;内部组织架构
[中图分类号] G710 [文献标志码] A [文章编号] 2096-0603（2020）29-0058-02
在中职学校中建设若干优质专业群集，有利于集约使用教育资源，有利于建设优质课程和高水平、复合型教师团队，有利于促进相近专业之间优势互补融合发展，有利于提升学生岗位适应性和就业竞争力，有利于拓宽学生升学渠道和专业选择面，等等。推进专业群建设，是深化中职学校内涵建设、提升人才培养质量、增强社会吸引力的创新举措。关于专业群构建的理念、原则、方法和技术路径，可以从学理上做若干探讨，在这方面高职院校也积累了许多宝贵的经验。但理念和方向上的正确并不能保证改革创新一定成功，事实上许多中职学校（包括高职院校）的专业群建设依然停留在想法、要求和文件层面，依然停留在原有专业的简单组合与群组名称的调整变化层面，一线教师和基层管理人员将专业群建设视为可有可无的选项因而并不热心，也不愿意按照上级文件要求采取切实的行动，专业群建设既无实质性举措，也没有取得预期的突破性成果。
因此，在中职学校建设专业群，必须走通改革的最后一公里，必须建立专业群发展的内生和长效机制。笔者认为，通过学校内部组织架构和相应制度的变革，可以促使基层管理人员明确职责主动开展专业群建设，可以使一线教师找到发展平台愿意参与专业群建设。
一、实行系部管理，协同育人协调推进
为了彰显特色，一些职业学校提出要培养“合格的企业公民”“优秀的职业匠人”“社会的中坚力量”等育人目标。这些提法无论怎样新颖别致，都不能违背学校教育的根本任务——立德树人，也不能偏离职业学校的首要任务——培养高素质劳动者和技术技能型人才。而人才培养是一个系统化和完整的过程，应该尽量避免零敲碎打、各自为政。职业学校把学生归类到不同的专业，安排不同的老师实施不同的课程计划和管理教导，老师又分成任课教师和班主任两大类，等等，这些是手段、方法和策略，在现实的学校教育教学实践中，专业之间、课程之间、教师之间的有机整合和有效沟通其实很难实行。常见的是，研究专业的是一批人，实施教学的是一批人，教导学生的是一批人，相互掣肘和彼此割裂的现象比比皆是。此其一。其二，为了维持正常运转，学校会按照学生规模和行政级别设置若干管理部门，它们本应以服务教育教学为第一要务，并最终统一到完成学校育人目标之上。然而，在学校行政系统的实际运行中，各种本末倒置、部门主义和难以遏制的指挥冲动早已屡见不鲜。
因此，为了中职学校更好地履行教育职责，有必要在专业建设、师生管理的前端设置一个统筹机构，协同专业建设（负责研究市场需求、制定培养目标、拟定教学框架、建设和调配各种资源）、教学实施（负责执行教学常规和改革教学方法）和德育管理（负责规范学生行为和促进素质养成）。理想的状态是把这三件事情做成一件事情，即协同育人。
在推进专业群建设的背景之下，更需要设置一个以专业建设为主业、跨专业的前端管理和横向协调部门，以整合行政资源靠前指挥调度落实专业群建设的各项任务，将调研、议事、决策、协调等工作统一到专业群建设之上。
基于以上认识，不少中职学校，尤其是有一定规模或专业数量较多的学校，设置了系或专业部（以下统称系部）。2017年以来，广州市番禺区职业技术学校试行校系二级管理，成立了党政办、后勤管理科、教学管理科、学生管理科四个行政科室，并按照专业技术相近原则设置了机电汽车系、财经商贸系、信息园林系、现代服务系四个系部，均为正式中层部门建制，按照一正二副的标准配置了管理干部。该校实行校系二级管理以来，有效激发了专业发展的动能，有效促进了专业的融合发展，近年共建成广东省“双精准”示范专业3个，广州市级示范专业2个。
但一些中职学校在推进组织架构调整实行系部管理的过程中也存在不少问题，与专业群建设的需要还存在差距：
1.系部不是法定的中层机构，系部领导只是名义上的中层。在一些学校，系部只对内有效，系部领导没有全部的中层待遇。所谓的系部，只是一个单纯的教研组织或是教务科、教研室等行政部门的派出机构，系部管理人员仅仅是这些行政机构的助手或编外人员。系部实际上不具备专业群建设所需要的资源统筹力度，日常工作是按照上下级关系做好行政科室交办的常规业务。
2.系部虽为中层部门，但学校没有赋予其应有的职权，或者是只有事权，没有决策权和资源调配权，即使有也非常有限，凡事请示成为常态。责权利的不对等，不利于激发系部发展的内生动力，系部在专业群建设上也不会有积极性、主动性和创造性。
3.系部与学校行政科室之间职责不清边界不明，有事推诿、以权压事成为常态，系部疲于应付、忙于杂事，没有精力将专业群建设好。
这些问题的出现，归根结底是没有真正把握设置系部的目的，没有真正实现系部运作的实体化。或无法为系部运行充分赋能，也就不可能实现专业建设、教学管理和学生管理三位一体协同育人，也就无助于有效推进专业的融合发展和专业群的高水平建设。 二、取消教研组，打破专业藩篱
职业学校把专业教师集中在一起，相对集中办公，任命组长，成立专业教研组，已经形成惯例。这对学校的管理和维持正常的教育教学教研秩序，发挥了一定的作用。然而在推进专业群建设的背景之下，教研组的设置可能带来四个方面的问题。
1.容易形成利益群體。在授课安排、实训场室使用、信息资源共享等方面，教研组一般会首先维护小团体的利益，先满足小团体的需求，在此基础上才会兼顾其他专业或专业群的需求。这种利益群体虽是不起眼的，却是长期的、坚韧的，一般很难打破。
2.影响课程建设。因为有小团体利益的存在，每个专业都倾向于认为不要改变自己的课程体系，不要整合本专业的课程。因此，要开发跨专业的新课程，要推广专业群平台课程，容易遭到或明或暗的抵触，在操作上有很大的难度。
3.妨碍对专业的研究。对专业的研究是不紧急但重要事情，对趋势与方向的判断，对目标和框架的构建，决定了专业和学校的长远发展。然而在不少的中职学校，对专业的研究要么没人负责，要么是简单地交给专业组长负责。然而，专业教研组长真实的生存状态和研究状态却少有人关心。事实上，学校和各个部门往往习惯性地将涉及教师管理、教学管理、教研管理甚至不相关的各种杂事统统交给教研组长办理。教研组长处于学校管理架构的底层，只能被动接受照单全收。在疲于奔命、只能应付眼前工作的情况下，希望教研组长能持续、深入地研究不太紧急的专业建设，其实是不可能的。
4.在设置了系部的前提下，导致教研组需接受行政科室和系部的双重领导、双重指令，既降低管理效能，又让教研组长无所适从。
因此，取消专业教研组，有利于师资、实训资源等统筹使用和教育教学的一体化安排，有利于打破专业与专业之间的藩篱，从而快速推动专业群的建设。
三、组织核心团队，深化专业群内涵建设
不管专业群如何建设，专业在客观上依然会长期存在;而在专业（专业群）中，课程永远是主要的、核心的教育教学载体。但专业和课程不是超然的，它们是实实在在和不断发展变化的，永远需要相关人员研究。在取消专业教研组的前提下，提出下面建议。
（一）建立专业带头人制度
在专业群中遴选若干带头人，让他们在不与特定利益群体发生直接联系、相对超然的状态下，站在专业群全局的高度，从纯粹学理的角度，研究市场、学生状况，构建教学体系和教学资源建设方案，设计相关的教学标准和考核标准。专业带头人不适宜负责具体某个专业的教学安排和参与该专业的日常管理（这些事务可交由行政科室或系部统筹）。
（二）建立课程负责人制度
根据专业群内涵发展的需要，以骨干教师为主体，按照项目制组建若干课程开发（教学）团队，开发一批专业精品课程和跨专业的群平台课程。以广州市番禺区职业技术学校财政商贸专业群组为例，近年来该专业群组以精品课程建设为契机，形成了模拟公司、统计基础、市场营销、移动电商、物流单证等一批创新型教学团队和课程开发团队。建立了课程负责人制度，具体负责文字录入与小键盘操作、企业经营、市场营销、商务礼仪、会计基础等首批6门跨专业平台课程的建设与考核，取得了良好的教学效果。
建立专业带头人制度和课程负责人制度，为教师的专业成长提供平台，既有助于专业群的内涵发展，也有助于解决长期困扰中职学校的难题——优秀教师的行政化倾向，促使更多专业教师潜心研究专业、课程和教书育人，而不必将精力耗散在追求行政进阶和处理各种琐事上，真正释放教师的动能。
推进中职学校专业群建设，既要解决观念的问题，更要解决组织架构和人的问题，只有既从大处着眼又从小处入手，才能真正把专业群做扎实，做到位。
编辑 陈鲜艳