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大型企业集团如何加强对控股公司的有效管理，是企业管理的一个重要研究方向。如何通过加强对控股公司在顶层发展规划、企业文化整合、战略资源供应等方面的管控，实现企业集团效益最大化，是大型企业集团应着重思考、持续探索的问题。本文从管理实践出发，对通用管理模式进行了回顾，梳理了大型企业集团对控股公司的具体管理措施，分别从宏观和微观两方面阐述了自己的理解和认识。
一、企业集团与控股公司的关系
大型企业集团（以下简称集团）加强对控股公司的管控，处理好集团与控股公司的关系，是实现集团效益最大化的前提，也是保持集团上下一心、高效运作、圆满完成各项经营任务的关键。
集团对控股公司的管理功能可分为服务、指导、监督、控制，要让这些功能真正发挥作用，一方面必须让控股公司感受到集团总部对其发展不可替代的作用，才能让集团和控股公司之间建立起互相依存的关系，并使控股公司对集团下达的目标不打折扣的执行。另一方面，集团要为控股公司创造良好的工作条件，涉及到控股公司的重要政策和制度，要尽可能公正、全面、客观和准确。在处理具体问题时需考虑不同控股公司的实际情况，具体问题具体分析。
二、企业集团对控股公司的管理模式
（一）操作层面管理型。集团对各控股公司从战略制定到战略实施各方面均深度参与，无所不管。战略规划由集团制定，控股公司负责保障实施。为保证战略顺利实施和战略目标的达成，集团对控股公司的职能管理介入很深。实行这种管理模式的集团，其各控股公司业务相似程度很高，集团人员规模一般较为庞大。
（二）战略层面管理型。由集团总部负责整个集团的资产运营和战略规划，各控股公司同时也有自己的业务层次的战略规划，并提出达成战略规划的资源需求。集团负责审核批准业务层次的战略规划并从总部的角度提出建议，批准其资源需求后反馈控股公司。在实行战略层面管理的集团中，各控股公司业务相似程度也比较高。这种操作模式下，集团总部并不需要很大规模，且集团的功能主要集中在综合的资源平衡和协调各控股公司的关系上。
（三）财务层面管理型。集團总部只负责资产运营、资产管理、资产规划、投资决策和监督，以及新控股公司的收购、兼并。集团每年给各控股公司下达一定的财务目标，完成了目标，各控股公司可以充分发挥各自的比较优势，集团对控股公司的具体经营过程干预不多。这种管理模式是对控股公司充分授权，集团所属各控股公司业务相关程度可以很低。
三、企业集团加强对控股公司管理的具体措施
（一）宏观管理措施。
1.制定顶层发展规划。集团总部为加强对控股公司的管理，确保上下一盘棋，可将控股公司顶层发展规划的制定权限上移，由集团会同控股公司共同制定其发展规划，或者直接由集团为各控股公司统一制定顶层发展规划，控股公司只负责具体实施，将更多工作精力集中在如何保障规划落地上。
2.加强企业文化整合。集团总部如已有成熟的企业文化，应当将该文化在所有控股公司中推广，对控股公司原有的企业文化进行改造、补充、完善、提升。如集团总部正处于快速成长和变革期，企业文化尚未形成，则应当组织各控股公司共同提炼、打造企业文化，形成共同的企业价值观。
3.明确各级管理关系。企业集团应当建立总部——控股公司的管理体制，明确集团总部对控股公司的出资关系，建立起投资联接纽带，完善企业集团的管理功能，明确规定集团与各控股公司的权利、义务，充分发挥集团整体管理优势。具体来说一是投资人与被投资企业的关系。二是集团与控股公司在法律地位上的平等关系。三是不同控股公司之间的互补互助关系。
4.更新完善管理体系。集团总部既要维护自身作为出资人的合法权益，参与控股公司的生产运营、日常管理，又要尊重控股公司的自主经营权。要在发挥总部主导作用的前提下，调动控股公司的生产积极性。对控股公司来说，既要充分行使企业的生产自主权和企业财产权，又必须担当起集团一份子的责任，服从集团的整体战略规划，接受集团相关制度与章程的约束。
（二）微观措施。
1.重要人事任免权限上移。集团总部应当把控股公司重要人事任免权限统一上移，由集团负责向控股公司派出董事长、总经理、财务总监、营销总监及其他重要岗位负责人，使集团的长远战略和经营策略得以贯彻落实。
2.加强对战略资源供给的管控。集团应当统一负责各控股公司战略资源的统筹协调。对于控股公司的战略资源需求计划，集团应统筹安排，尽量让各控股公司的要求均得到满足。集团在分配资源时要充分考虑各控股公司的实际情况，做好战略资源公平、均衡、有效分配。
3.加强对重点产品价格的管控。集团应该加强对控股公司重点产品售价的管控，充分发挥集团总部的整体市场分析和把握能力，规范市场，避免系统内部恶性竞争，也有利于集团统一价格策略的实施，在与集团外对手的市场竞争中立于不败之地。对重点产品价格的管控，既不能管的太松又不能管的太紧。管的太松则失去价格管控的意义，起不到应有的作用；管的太紧则相当于捆住了控股公司的手脚，不能发挥控股公司的工作积极性，而且容易让控股公司对集团产生依赖，大大增加集团总部的工作量。其中分寸的把握，需要根据实际情况具体问题具体分析。（作者单位为中海石油炼化有限责任公司）
一、企业集团与控股公司的关系
大型企业集团（以下简称集团）加强对控股公司的管控，处理好集团与控股公司的关系，是实现集团效益最大化的前提，也是保持集团上下一心、高效运作、圆满完成各项经营任务的关键。
集团对控股公司的管理功能可分为服务、指导、监督、控制，要让这些功能真正发挥作用，一方面必须让控股公司感受到集团总部对其发展不可替代的作用，才能让集团和控股公司之间建立起互相依存的关系，并使控股公司对集团下达的目标不打折扣的执行。另一方面，集团要为控股公司创造良好的工作条件，涉及到控股公司的重要政策和制度，要尽可能公正、全面、客观和准确。在处理具体问题时需考虑不同控股公司的实际情况，具体问题具体分析。
二、企业集团对控股公司的管理模式
（一）操作层面管理型。集团对各控股公司从战略制定到战略实施各方面均深度参与，无所不管。战略规划由集团制定，控股公司负责保障实施。为保证战略顺利实施和战略目标的达成，集团对控股公司的职能管理介入很深。实行这种管理模式的集团，其各控股公司业务相似程度很高，集团人员规模一般较为庞大。
（二）战略层面管理型。由集团总部负责整个集团的资产运营和战略规划，各控股公司同时也有自己的业务层次的战略规划，并提出达成战略规划的资源需求。集团负责审核批准业务层次的战略规划并从总部的角度提出建议，批准其资源需求后反馈控股公司。在实行战略层面管理的集团中，各控股公司业务相似程度也比较高。这种操作模式下，集团总部并不需要很大规模，且集团的功能主要集中在综合的资源平衡和协调各控股公司的关系上。
（三）财务层面管理型。集團总部只负责资产运营、资产管理、资产规划、投资决策和监督，以及新控股公司的收购、兼并。集团每年给各控股公司下达一定的财务目标，完成了目标，各控股公司可以充分发挥各自的比较优势，集团对控股公司的具体经营过程干预不多。这种管理模式是对控股公司充分授权，集团所属各控股公司业务相关程度可以很低。
三、企业集团加强对控股公司管理的具体措施
（一）宏观管理措施。
1.制定顶层发展规划。集团总部为加强对控股公司的管理，确保上下一盘棋，可将控股公司顶层发展规划的制定权限上移，由集团会同控股公司共同制定其发展规划，或者直接由集团为各控股公司统一制定顶层发展规划，控股公司只负责具体实施，将更多工作精力集中在如何保障规划落地上。
2.加强企业文化整合。集团总部如已有成熟的企业文化，应当将该文化在所有控股公司中推广，对控股公司原有的企业文化进行改造、补充、完善、提升。如集团总部正处于快速成长和变革期，企业文化尚未形成，则应当组织各控股公司共同提炼、打造企业文化，形成共同的企业价值观。
3.明确各级管理关系。企业集团应当建立总部——控股公司的管理体制，明确集团总部对控股公司的出资关系，建立起投资联接纽带，完善企业集团的管理功能，明确规定集团与各控股公司的权利、义务，充分发挥集团整体管理优势。具体来说一是投资人与被投资企业的关系。二是集团与控股公司在法律地位上的平等关系。三是不同控股公司之间的互补互助关系。
4.更新完善管理体系。集团总部既要维护自身作为出资人的合法权益，参与控股公司的生产运营、日常管理，又要尊重控股公司的自主经营权。要在发挥总部主导作用的前提下，调动控股公司的生产积极性。对控股公司来说，既要充分行使企业的生产自主权和企业财产权，又必须担当起集团一份子的责任，服从集团的整体战略规划，接受集团相关制度与章程的约束。
（二）微观措施。
1.重要人事任免权限上移。集团总部应当把控股公司重要人事任免权限统一上移，由集团负责向控股公司派出董事长、总经理、财务总监、营销总监及其他重要岗位负责人，使集团的长远战略和经营策略得以贯彻落实。
2.加强对战略资源供给的管控。集团应当统一负责各控股公司战略资源的统筹协调。对于控股公司的战略资源需求计划，集团应统筹安排，尽量让各控股公司的要求均得到满足。集团在分配资源时要充分考虑各控股公司的实际情况，做好战略资源公平、均衡、有效分配。
3.加强对重点产品价格的管控。集团应该加强对控股公司重点产品售价的管控，充分发挥集团总部的整体市场分析和把握能力，规范市场，避免系统内部恶性竞争，也有利于集团统一价格策略的实施，在与集团外对手的市场竞争中立于不败之地。对重点产品价格的管控，既不能管的太松又不能管的太紧。管的太松则失去价格管控的意义，起不到应有的作用；管的太紧则相当于捆住了控股公司的手脚，不能发挥控股公司的工作积极性，而且容易让控股公司对集团产生依赖，大大增加集团总部的工作量。其中分寸的把握，需要根据实际情况具体问题具体分析。（作者单位为中海石油炼化有限责任公司）