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作为经济全球化的最大受益者——跨国公司囊括了世界贸易总额的60%，控制着75%的技术转让。这些公司的一举一动已经不仅仅关系到那些握有公司股票的人，而是整个社会。然而，打造一个跨国公司绝非仅仅意味着在世界各地设立分支机构那么简单，国际化也不是简单地把国内环境下的优势扩展到境外即可，相反，它要求企业学会建立和发展新的、不同的组织能力。也即是实现全球化企业的本地化。
一、文化特征
人类学家泰勒把文化看做一个复杂的整体，认为文化“包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习获得的任何其他能力和习惯”。
全球化企业的本地化，其根本特征表现在企业的文化之中。任何一个企业在拓展到境外时，都要融合本地的文化，而本地员工要吸收外来企业的文化。归根到底，只有融合世界各地的本地化特征才能形成企业的全球化文化。而文化冲突是不可避免的，对于跨国企业来说，如何认识文化的特殊性，接纳和汲取不同文化的优势并融合于本土文化之中是成功的关键。
二、文化冲突
企业在跨国经营中通常会面临诸如价值观取向、思维方式、管理理念、交流沟通等各种文化差异。文化冲突是跨文化企业管理中的最大障碍，导致跨国公司合作双方关系的紧张。
在国际经营活动中，如果管理者双方或者管理者与员工相互之间缺乏理解和信任而出现误解和猜疑，必然会影响相互之间的沟通而产生疏远和距离，这样就会形成矛盾和冲突，还有可能导致国际经营活动和商业合作的失败。同时，文化冲突也能导致跨国公司丧失市场机会，并造成管理低效率。
“语言、习惯、价值等文化差异与冲突，使国际经济文化环境更加复杂，跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，东道主国在确定接受或输出资本、技术和产品时，来自文化和价值观方面的作用常常超越了贸易、投资准则和合约的效力，决定着东道国对资本、技术和产品的偏好。”因此，在日益频繁的全球经济交流中，跨国企业在多元文化条件下必须高度重视跨文化管理，来缓解文化冲突。
三、文化融合
文化融合是指不同形态的文化或者文化特质之间的相互结合、相互吸收的过程，它以文化的同化或相互感应为标志，在融合的过程中各种文化彼此改造和塑造对方，各种文化特质之间相互渗透、相互结合、互为表里，最终融为一体。
率先提出“全球性本地化”的索尼创始人盛田昭夫认为，要进入一个市场就必须了解当地的人、文化和价值观。当选为2006年“最具价值经理人”的AMD全球高级副总裁兼大中华区总裁郭可尊认为一个企业发展不能融入这个国家的发展战略和目标里，这个企业不可能长期成功。由此可见，文化的融合是进行有效跨文化管理的根本保证。
（一）发展文化认同，整合全球人才资源
发展文化认同需要跨国经营的管理人员，发展跨文化传通与跨文化理解的技能与技巧。人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。本地人才管理本地企业，是全球化战略实施过程中，对企业组织行为和人力资源配置管理的一项基本要求。比如美国海尔的员工都是美国当地人，它在推进全球化理念的同时，又积极地进行着本地化的改良，做到在当地融资、在当地融智。
（二）以人为尊，加快培养本土人才
全球市场的竞争是动态的、残酷的，要成为最终的胜利者，人才是关键。《第五代管理》的作者查尔斯·M·萨维奇有一句妙语：“怀疑和不信任是公司真正的成本之源。让管理亲和于人，让管理者与员工心里距离缩短，让管理者与员工彼此间在无拘束的交流中互相激发灵感、热情和信任，这样的理念在世界级企业家的心中越来越获得共享。”可见对人才的尊重与珍视是一个企业发展的根本。
首先，应营造民主和开诚布公的氛围。跨国企业外籍管理人员与本土员工之间的沟通显得十分重要，它直接影响到企业内的人际关系和信息流通以及员工工作的积极性。他们若能以开放的态度对待每一位员工，鼓励员工畅所欲言、敞开心扉，就能实现当地员工对企业经营理念的理解与认同。
其次，为员工创造更多机会，全力打造全球化企业家的形象。着重培养员工的国际化思维，放眼整个全球市场，提供到总公司、其他分公司、或国外继续深造或工作的机会，充分挖掘人才的潜力。比如，对极具发展潜质的员工开设“人才快速通道”，据工作业绩和个人潜质进行选拔进入快速通道，接着安排更为完善的培训；同时安排有岗位轮训，帮助他们深入了解企业业务和文化，为能胜任中层乃至高层管理工作做积极准备。最后，对高潜力人才进行系统、科学的业绩评估。
再有，营造良好的学习氛围，发现工作中的乐趣。比如实行“导师制”，由担任导师的外籍高管带两三个人，在一定的时间期限内，定期与学员会面，要么指导具体工作，要么进行思想沟通，倾听他们对未来工作的规划，并为他们的工作和生活提供建议。
（三）不断融合，创建新的企业文化
跨国企业文化的创新在企业经营战略中占有非常重要的位置。企业高级管理者应有意识地结合本企业的特征，不断吸收适应和融合于东道国文化，正确引导企业文化得到不断创新和发展。跨国企业经营者不但要善于理解东道国文化，包括社会、历史、价值观、语言等诸多要素，更重要的还要公平、客观、全面地面对现实，有意识地使企业文化得到改善，达到适应东道国文化的最佳状态。
“将欲取之，必先予之。”在当今国际竞争异常激烈的全球市场内，每一个国际大公司在走进新市场时，都不应该仅仅看到这是一个很大的市场，还要看到该市场给整个公司带来的价值链的意义，从长期来看，该公司不应该仅仅看重他们能卖或买多少东西给这片市场，还应该成为该市场的一个组成部分。全球化思维，本地化行动，就会给公司带来最大化的利益。
参考文献：
[1]理查德·罗蒂.混合文化中的哲学[J].求是学刊，2006（5）.
[2]王瑞祥.要高度重视企业的文化融合[J].企业文明，2005（10）.
[3]俞斐，段进东.跨国经营中的跨文化管理策略探析[J].管理科学，2006（3）.
（作者简介：潘诗敏（1982.12-），女，汉，四川冕宁人，四川外语学院重庆南方翻译学院助教，研究方向：教育管理学。）
一、文化特征
人类学家泰勒把文化看做一个复杂的整体，认为文化“包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习获得的任何其他能力和习惯”。
全球化企业的本地化，其根本特征表现在企业的文化之中。任何一个企业在拓展到境外时，都要融合本地的文化，而本地员工要吸收外来企业的文化。归根到底，只有融合世界各地的本地化特征才能形成企业的全球化文化。而文化冲突是不可避免的，对于跨国企业来说，如何认识文化的特殊性，接纳和汲取不同文化的优势并融合于本土文化之中是成功的关键。
二、文化冲突
企业在跨国经营中通常会面临诸如价值观取向、思维方式、管理理念、交流沟通等各种文化差异。文化冲突是跨文化企业管理中的最大障碍，导致跨国公司合作双方关系的紧张。
在国际经营活动中，如果管理者双方或者管理者与员工相互之间缺乏理解和信任而出现误解和猜疑，必然会影响相互之间的沟通而产生疏远和距离，这样就会形成矛盾和冲突，还有可能导致国际经营活动和商业合作的失败。同时，文化冲突也能导致跨国公司丧失市场机会，并造成管理低效率。
“语言、习惯、价值等文化差异与冲突，使国际经济文化环境更加复杂，跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，东道主国在确定接受或输出资本、技术和产品时，来自文化和价值观方面的作用常常超越了贸易、投资准则和合约的效力，决定着东道国对资本、技术和产品的偏好。”因此，在日益频繁的全球经济交流中，跨国企业在多元文化条件下必须高度重视跨文化管理，来缓解文化冲突。
三、文化融合
文化融合是指不同形态的文化或者文化特质之间的相互结合、相互吸收的过程，它以文化的同化或相互感应为标志，在融合的过程中各种文化彼此改造和塑造对方，各种文化特质之间相互渗透、相互结合、互为表里，最终融为一体。
率先提出“全球性本地化”的索尼创始人盛田昭夫认为，要进入一个市场就必须了解当地的人、文化和价值观。当选为2006年“最具价值经理人”的AMD全球高级副总裁兼大中华区总裁郭可尊认为一个企业发展不能融入这个国家的发展战略和目标里，这个企业不可能长期成功。由此可见，文化的融合是进行有效跨文化管理的根本保证。
（一）发展文化认同，整合全球人才资源
发展文化认同需要跨国经营的管理人员，发展跨文化传通与跨文化理解的技能与技巧。人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。本地人才管理本地企业，是全球化战略实施过程中，对企业组织行为和人力资源配置管理的一项基本要求。比如美国海尔的员工都是美国当地人，它在推进全球化理念的同时，又积极地进行着本地化的改良，做到在当地融资、在当地融智。
（二）以人为尊，加快培养本土人才
全球市场的竞争是动态的、残酷的，要成为最终的胜利者，人才是关键。《第五代管理》的作者查尔斯·M·萨维奇有一句妙语：“怀疑和不信任是公司真正的成本之源。让管理亲和于人，让管理者与员工心里距离缩短，让管理者与员工彼此间在无拘束的交流中互相激发灵感、热情和信任，这样的理念在世界级企业家的心中越来越获得共享。”可见对人才的尊重与珍视是一个企业发展的根本。
首先，应营造民主和开诚布公的氛围。跨国企业外籍管理人员与本土员工之间的沟通显得十分重要，它直接影响到企业内的人际关系和信息流通以及员工工作的积极性。他们若能以开放的态度对待每一位员工，鼓励员工畅所欲言、敞开心扉，就能实现当地员工对企业经营理念的理解与认同。
其次，为员工创造更多机会，全力打造全球化企业家的形象。着重培养员工的国际化思维，放眼整个全球市场，提供到总公司、其他分公司、或国外继续深造或工作的机会，充分挖掘人才的潜力。比如，对极具发展潜质的员工开设“人才快速通道”，据工作业绩和个人潜质进行选拔进入快速通道，接着安排更为完善的培训；同时安排有岗位轮训，帮助他们深入了解企业业务和文化，为能胜任中层乃至高层管理工作做积极准备。最后，对高潜力人才进行系统、科学的业绩评估。
再有，营造良好的学习氛围，发现工作中的乐趣。比如实行“导师制”，由担任导师的外籍高管带两三个人，在一定的时间期限内，定期与学员会面，要么指导具体工作，要么进行思想沟通，倾听他们对未来工作的规划，并为他们的工作和生活提供建议。
（三）不断融合，创建新的企业文化
跨国企业文化的创新在企业经营战略中占有非常重要的位置。企业高级管理者应有意识地结合本企业的特征，不断吸收适应和融合于东道国文化，正确引导企业文化得到不断创新和发展。跨国企业经营者不但要善于理解东道国文化，包括社会、历史、价值观、语言等诸多要素，更重要的还要公平、客观、全面地面对现实，有意识地使企业文化得到改善，达到适应东道国文化的最佳状态。
“将欲取之，必先予之。”在当今国际竞争异常激烈的全球市场内，每一个国际大公司在走进新市场时，都不应该仅仅看到这是一个很大的市场，还要看到该市场给整个公司带来的价值链的意义，从长期来看，该公司不应该仅仅看重他们能卖或买多少东西给这片市场，还应该成为该市场的一个组成部分。全球化思维，本地化行动，就会给公司带来最大化的利益。
参考文献：
[1]理查德·罗蒂.混合文化中的哲学[J].求是学刊，2006（5）.
[2]王瑞祥.要高度重视企业的文化融合[J].企业文明，2005（10）.
[3]俞斐，段进东.跨国经营中的跨文化管理策略探析[J].管理科学，2006（3）.
（作者简介：潘诗敏（1982.12-），女，汉，四川冕宁人，四川外语学院重庆南方翻译学院助教，研究方向：教育管理学。）