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摘 要：本文以银泰百货的移动供应链整合为切入点，分析了移动供应链延伸及整合的内容及其对企业价值的提升，以期帮助电子商务销售企业实现移动供应链整合工作，达到提升企业价值，提高企业竞争力的目的。
关键词：供应链 银泰百货 企业价值
供应链是指由供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商组成的网状结构。供应链管理就是指把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。此过程覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售等各种职能领域。随着3G移动网络的部署，供应链也已进入移动时代。它将原有系统上的客户关系管理功能迁移到手机，使业务摆脱时间和场所局限，各节点企业之间实现信息共享、利益共存及风险共担，从而真正实现整体的有效管理，推动企业价值增长。银泰百货连锁在线购物中心正是从移动供应链整合入手，明晰了电子商务销售的发展之路，成为本行业极具竞争力的企业。作者在多发收集资料的基础上，经过演绎、归纳，总结出如下经验教训：
一、从产品（product）和消费者（consumer）上看
银泰网目前的合作品牌是1200多个，从2010年3月份筹备到10月份上线至今，依托银泰集团十几年来积累的供应商情感，它已顺利完成了供应链的整合，实现了日均订单数量达到5万，体现着银泰百货价值的放大。同时，借助银泰集团本身品牌和会员体系的价值，用很短的时间打通了与众多银行、优质会员渠道的异业合作等的强大链条。经过筛选互联网数据发现，300多万银泰会员只有14%左右能够真正对电子商务进行转化，而这14%里面只有30%人是电子商务的忠实用户，这部分用户对于电子商务的贡献在前期。
二、从价格（price）和成本（cost）上看
银泰网在品牌扩充方面有一个红线，比如男装品类的红线是杰克.琼斯，运动品类是李宁，只准向高端扩充，不准低于这个红线。“不做什么比做什么更重要”，银泰网不打价格战，为了尽可能降低商品销售成本和价格，从供应链到物流仓储都是自建独立系统。
三、从促销（promation）和方便（convenience）上看
银泰网有一项日常工作是在平台上线前后通过DM、店铺通知、广播、收银台宣传册、短信、邮件等各种方式，与超过300万会员沟通，据统计，已有10%不到的会员在银泰网上购物。这些会员是银泰网前期发展的铺垫。
四、从渠道（channel）和沟通（conmmunication）上看
传统零售阵营向电商延伸的基本思路是采取将线下销售模式搬家到网络上来，即将品类管理、供应链控制、采购、物流、部门设置等照搬过来，同一套人马建立线上线下两个平台操作，失败是必然的。而更大的硬伤在于，因为没有库存，对待来自互联网上的动态订单就很难做到快速响应，大大影响了购物体验。银泰网有自己独立运作的电子商务平台，对仓储与物流做了相应调整。按测算，如果一个区域日交易超过2000单，就达到自建仓库的要求。越来越多的知名品牌由过去的排斥电商渠道，转变为主动出击，寻求并尝试新兴渠道。从这个角度讲，银泰网的“小胜”有望成为行业标杆，所带来的分水岭意义更为深远。
五、从财务指标数据上看
银泰百貨通过多年移动供应链的延伸和整合，实现了整条供应链联动，在创造最多利润的同时，企业净资产持续增长。每股净资产由原来的50.36%的年增长率上升到54.01%的年增长率，每股收益的年增长率更是高达55.68%，领先同行业的水平。
成长能力统计表。
我国电商企业目前已经出现发展瓶颈及生存危机，银泰百货的移动供应链发展模式，无疑给电商企业起到示范作用。从银泰百货移动供应链整合的成效来看，百货业发展电子商务不仅存在业态调整的困惑，也存在着专业技术、资金、经营方式等多种因素的约束。理清线上线下两者关系或许是传统百货能否顺利杀入电商市场的关键，这亦是银泰网获得成功的原因之一。
参考文献：
[1]白冰、王喜成，我国企业发展移动供应链的SWOT分析[J]，中国管理信息化，2009（9）.
[2]吴琦琦，经济增加值考核对企业价值提升影响的实证研究[J]，蚌埠学院学报，2015（4）.
[3]黄珺、郭志娇，社会责任履行与企业价值提升——基于技术创新中介作用的实证研究[J]，华东经济管理，2015（3）.
[4]丁昀，“艺术+百货”：杭州银泰百货体验营销的新尝试[J]，时代经贸，2014（6）.
[5]任娟，零售百货企业商业模式要素组合创新——扎根理论方法的应用[J]，商业经济研究，2016（13）.
作者简介：杨秋语（1996.09—）男。浙江杭州人。浙江工商大学杭州商学院学生。从事财务管理专业的学习与研究工作。
关键词：供应链 银泰百货 企业价值
供应链是指由供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商组成的网状结构。供应链管理就是指把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。此过程覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售等各种职能领域。随着3G移动网络的部署，供应链也已进入移动时代。它将原有系统上的客户关系管理功能迁移到手机，使业务摆脱时间和场所局限，各节点企业之间实现信息共享、利益共存及风险共担，从而真正实现整体的有效管理，推动企业价值增长。银泰百货连锁在线购物中心正是从移动供应链整合入手，明晰了电子商务销售的发展之路，成为本行业极具竞争力的企业。作者在多发收集资料的基础上，经过演绎、归纳，总结出如下经验教训：
一、从产品（product）和消费者（consumer）上看
银泰网目前的合作品牌是1200多个，从2010年3月份筹备到10月份上线至今，依托银泰集团十几年来积累的供应商情感，它已顺利完成了供应链的整合，实现了日均订单数量达到5万，体现着银泰百货价值的放大。同时，借助银泰集团本身品牌和会员体系的价值，用很短的时间打通了与众多银行、优质会员渠道的异业合作等的强大链条。经过筛选互联网数据发现，300多万银泰会员只有14%左右能够真正对电子商务进行转化，而这14%里面只有30%人是电子商务的忠实用户，这部分用户对于电子商务的贡献在前期。
二、从价格（price）和成本（cost）上看
银泰网在品牌扩充方面有一个红线，比如男装品类的红线是杰克.琼斯，运动品类是李宁，只准向高端扩充，不准低于这个红线。“不做什么比做什么更重要”，银泰网不打价格战，为了尽可能降低商品销售成本和价格，从供应链到物流仓储都是自建独立系统。
三、从促销（promation）和方便（convenience）上看
银泰网有一项日常工作是在平台上线前后通过DM、店铺通知、广播、收银台宣传册、短信、邮件等各种方式，与超过300万会员沟通，据统计，已有10%不到的会员在银泰网上购物。这些会员是银泰网前期发展的铺垫。
四、从渠道（channel）和沟通（conmmunication）上看
传统零售阵营向电商延伸的基本思路是采取将线下销售模式搬家到网络上来，即将品类管理、供应链控制、采购、物流、部门设置等照搬过来，同一套人马建立线上线下两个平台操作，失败是必然的。而更大的硬伤在于，因为没有库存，对待来自互联网上的动态订单就很难做到快速响应，大大影响了购物体验。银泰网有自己独立运作的电子商务平台，对仓储与物流做了相应调整。按测算，如果一个区域日交易超过2000单，就达到自建仓库的要求。越来越多的知名品牌由过去的排斥电商渠道，转变为主动出击，寻求并尝试新兴渠道。从这个角度讲，银泰网的“小胜”有望成为行业标杆，所带来的分水岭意义更为深远。
五、从财务指标数据上看
银泰百貨通过多年移动供应链的延伸和整合，实现了整条供应链联动，在创造最多利润的同时，企业净资产持续增长。每股净资产由原来的50.36%的年增长率上升到54.01%的年增长率，每股收益的年增长率更是高达55.68%，领先同行业的水平。
成长能力统计表。
我国电商企业目前已经出现发展瓶颈及生存危机，银泰百货的移动供应链发展模式，无疑给电商企业起到示范作用。从银泰百货移动供应链整合的成效来看，百货业发展电子商务不仅存在业态调整的困惑，也存在着专业技术、资金、经营方式等多种因素的约束。理清线上线下两者关系或许是传统百货能否顺利杀入电商市场的关键，这亦是银泰网获得成功的原因之一。
参考文献：
[1]白冰、王喜成，我国企业发展移动供应链的SWOT分析[J]，中国管理信息化，2009（9）.
[2]吴琦琦，经济增加值考核对企业价值提升影响的实证研究[J]，蚌埠学院学报，2015（4）.
[3]黄珺、郭志娇，社会责任履行与企业价值提升——基于技术创新中介作用的实证研究[J]，华东经济管理，2015（3）.
[4]丁昀，“艺术+百货”：杭州银泰百货体验营销的新尝试[J]，时代经贸，2014（6）.
[5]任娟，零售百货企业商业模式要素组合创新——扎根理论方法的应用[J]，商业经济研究，2016（13）.
作者简介：杨秋语（1996.09—）男。浙江杭州人。浙江工商大学杭州商学院学生。从事财务管理专业的学习与研究工作。