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摘 要:国家大剧院作为国家级表演艺术中心,以剧目制作为核心,率先将项目制用于剧目生产管理,并逐渐形成了“大剧院品牌”。本文首先对国家大剧院剧目项目制运作模式及制作体系进行概述,进而从项目管理角度对歌剧《唐豪瑟》制作过程进行梳理分析,发现其在项目制运作中遇到的问题并进行理论性探索,旨在为相关艺术院团从业者提供一定的借鉴。
关键词:国家大剧院;剧目制作;项目制;歌剧《唐豪瑟》
国家大剧院自2007年底成立至今12 年,以演出经营和剧目生产打造“品牌战略”。截至2019年7月,国家大剧院制作新剧目共87部,且全部拥有自主版权。在生产方式上,先后走过引进、联合制作、独立制作3个阶段,创造性地将“项目制”引入剧目制作,探索出了一套大剧院特色的剧目制作体系。
1 国家大剧院剧目制作项目制运作模式
1.1 “项目制”
国家大剧院剧目制作“项目制”即以项目为中心,项目人为主导,实行多项目并行运作,提前两年确定制作剧目项目并组织实施。项目立项后确立制作组,进而确定各相关部门人员组成项目团队。制作采取分阶段进行,即前期——策划、筹备阶段(自立项开始到制作方案完成),中期——制作、排演阶段(从技术方案确定到音乐作业至彩排为止),后期——演出、收尾阶段(自正式演出开始到项目资料收集归档为止)。
1.2 剧目制作体系与流程
剧目制作作为一项周期长、涉及面廣、不可控因素多的系统工程,任何一个细节都将影响最终的艺术呈现。2009年底,国家大剧院开始筹建剧目制作体系,形成了以剧目制作部为核心的八大板块制作体系。
1.2.1 八大板块剧目制作体系
2013年,剧目制作组脱离演出部成为独立部门,专门负责剧目的统筹策划和组织实施。剧目组织架构如图1所示。
八大板块具体情况如下:
制作板块:制作组有4个组共16人,每组成员4人。其中制作一组、制作二组、制作三组负责中国原创歌剧、西方经典歌剧的制作,制作四组负责戏剧、戏曲的制作及巡演。整个部门每年承担约20部剧目的创排、复排和巡演工作。
主创板块:负责剧目创作、设计等,包括导演、编剧等。
主演板块:负责剧中主要角色的演员。
小角色板块:负责剧中非主要角色的演员。
舞美板块:负责剧目舞美设计及制作。
乐团:负责剧目中的音乐演奏,2010年建团,现有乐手90名,指挥2名。
合唱团:负责剧目合唱部分的演出,2009年建团,现有演员103人。
排演板块:负责剧目的排演工作,包括舞台监督、助理舞台监督、助理导演、钢琴声乐指导、钢琴伴奏等,目前共有11人。
1.2.2 歌剧制作流程与方法
国家大剧院将剧目制作的整个过程划分为6个阶段,具体如图2所示。
2 国家大剧院版歌剧《唐豪瑟》制作分析
国家大剧院版歌剧《唐豪瑟》从策划到首演历时3年,近400人直接参与了项目,是2016年度新制作歌剧中规模最大、涉及人员最多的剧目。歌剧由意大利知名歌剧导演皮耶·阿里带领的欧洲主创团队、国家大剧院歌剧总监及首席指挥吕嘉携手的“瓦格纳唱将”创作完成,为中国观众呈现了一部高艺术水准的作品。在制作流程上,歌剧《唐豪瑟》在国家大剧院剧目制作项目制运作逐渐成熟的背景下完成,一定程度上反映了当今较先进的制作经验,可以为其他文艺院团提供一定的借鉴。
2.1 项目概述
2.1.1 演出信息
项目名称:2016国家大剧院新制作歌剧《唐豪瑟》
演出时间:2016年4月6日~10日(5场)
演出地点:国家大剧院·歌剧院
2.1.2 项目简介
瓦格纳是19世纪德国著名作曲家,他的思想及歌剧创作改革对欧洲音乐的发展产生了巨大的影响。继《漂泊的荷兰人》《罗恩格林》在国家大剧院成功演出后,2016年国家大剧院推出歌剧《唐豪瑟》。该剧作为第三部国家大剧院制作的瓦格纳作品,实现了对瓦格纳“浪漫主义歌剧”的圆满。
2.1.3 剧目亮点
第一,难得的以旋律性见长的瓦格纳歌剧,大量优美的合唱段落;第二,最适合聆听的瓦格纳歌剧作品;第三,瓦格纳歌剧中最欧化、最具意大利歌剧风范的作品;第四,丰富的人物角色和强烈的戏剧张力。
2.2 项目团队构建
2.2.1 成立项目组
歌剧《唐豪瑟》立项后由项目一组负责全程管理,项目人负责整个项目的统筹协调,组内其余3人负责排练、合同财务、行政相关工作。
2.2.2 确定主演主创
国家大剧院在立项时,根据以往合作的艺术家、驻院演员及歌剧顾问的建议在全球范围内挑选主创、主演人员。演员分成国际组、中国组,在国外优秀的歌剧演员基础上培养中国歌剧演员,为复排时全部启用中国演员做准备。
2.2.3 确认剧院各部门负责人
在项目立项后,院部就项目根据部门人员档期指派舞台技术部、品牌中心、影视节目制作部等项目负责人。
2.2.4 群体演员
歌剧《唐豪瑟》的群体演员共126人,包括合唱90人(男合唱45人,女合唱45人,全部由大剧院合唱团演员担任),哑剧演员16人,舞蹈演员20人 (男10人,女10人)。
2.2.5 伴奏乐队
乐队分台前乐队和幕后乐队共128人,其中台前乐队采用3管编制共77人,幕后乐队51人。
2.2.6 实习生招募
由于歌剧《唐豪瑟》剧目制作复杂、任务重,剧组在演出前3个月招募了10名实习生,负责日常排练行政工作。尽管实习生的力量微弱,但对推动整个项目发挥了不可估量的作用。 综上,团队成立后,建立项目通讯录便于各团队成员沟通联络,各成员在项目人的统筹协调下按照工作计划开展任务。
2.3 进度管理
2.3.1 确定关键活动
2014年立项策划,确立主创团队、演员;2015年9月11日前创作方案阐述;2016年3月20日舞美、服装、道具制作;2016年1月初报批;2016年3月11日举行新闻发布会;2016年3月20日前舞美制作完成;2016年3月30日主创演员抵京;2016年4月4日~5日彩排;2016年4月6日~10日演出。
2.3.2 制定详细的月、周、日计划
项目组根据全院年度排期、剧目制作部各剧目排期确定各部门人员、排练厅、歌剧院的可利用时间,以此协调主创、演员的排练时间,综合历史制作经验,以剧目复杂程度评估排练周期及舞美制作周期,月计划、周计划、日计划则根据每日排练、制作情况在前一天晚上制定,并向各个部门、主创、主演发布。
2.4 成本管理
根据舞台艺术生产要素构成,其创作的成本构成大致可为制作创作成本、演出运营成本两大类。
歌剧《唐豪瑟》总投资约900万元,在成本构成中占据最大比例的是舞美制作费、演员劳务费、演出团体费、主创设计费4项,分别占总成本的28%、23%、19%、16%。在成本控制上,大剧院从以下几个方面着手管理:第一,演出费:与主创、主演、经纪公司的良好关系压缩了劳务费;第二,差旅费用:与航空、酒店、汽车等公司建立赞助合作减少支出;第三,舞美制作:外包制作节省成本。
2.5 艺术质量管理
在舞台艺术生产过程中,决定艺术质量的因素主要有人、资金、环境等,而“人”是最具决定性的因素。因此,大剧院建立了艺术质量保证机制,从立项开始层层把关。
2.5.1 国际一流主创演员阵容
国家大剧院力邀国际一流主创、主演参与制作演出,从根本上确保作品的精良制作。歌剧《唐豪瑟》的主创如皮耶·阿里,主演恩德克·沃特里希、莫华伦等都是具有丰富歌剧经验且多次与大剧院合作过的艺术家。
2.5.2 三级责任制明确责任人
艺术质量由主创、主演、两团负责人等艺术相关人员负责。音乐质量第一负责人是指挥、声乐指导,第二责任人是音乐经理,第三负责人是两团经理(乐团、合唱团)。戏剧排练第一负责人是导演,第二负责人是舞台监督,对演员的表演、角色塑造、舞台场景的调度呈现负责。舞美设计制作第一负责人是各相关设计师,第二负责人是舞台技术管理、服装、化妆监制、道具制作,第三负责人是具体操作人员,对舞美制作的各个环节进行监控、把关。舞台效果第一负责人是导演组、指挥,第二负责人是执行制作人,保证舞台按照设计图发挥展示效果。
2.5.3 大剧院总体把控
设计初期,院长根据中国观众审美、我国政策对设计方案进行把关,给出建议。在排练过程中,进行前、中、后期阶段审查。
2.5.4 观众评价,公开彩排
演出前公开彩排,邀请业内专家、会员等观看排练,收集意见。
3 剧目制作项目制分析
国家大剧院在管理上有其独到之处,但也有为难之处。从项目管理角度分析如下:
3.1 剧目制作项目制的弱矩阵组织设计
弱矩阵组织设计是在职能部门的基础上,根据项目需求,选取相关团队成员开展项目工作的一种组织架构类型。如3图所示,每个部门选出负责人(项目人)参与团队工作,其中一位负责人担任兼职项目经理,负责人之间是平级关系,项目经理主要工作在于协调各方。
根据前文叙述,大剧院的剧目制作采取项目制,使得制作流程有了专人控制,促进部门之间的协调沟通。然而回顾整个制作过程,首先,项目人并不能统管一切,而是扮演“协调员”的身份,工作停留在执行层面,不能亲自决策或采取奖惩措施。其次,项目人只负责制作,对于整个项目的运作不直接负责。例如,歌剧《唐豪瑟》前期宣传,由于海报、节目册等宣传品迟迟未定,导致宣传推广滞后,这正是缺乏统一监管的结果。由此可见,在整个剧目制作过程中缺乏一个真正统领各部门,站在制高点把控项目,拥有实权的“项目人”。
3.2 项目的进度管理
项目进度、成本、质量三者相互制衡,在预定时间不变的情况下,如果关键链上的活动延期,可能需要用成本、质量等换取时间。如此来讲,进度控制显得尤为关键。在歌剧制作关键路径上,每一个环节都需要制定明确的时间节点以保证项目的进度及质量。
3.2.1 计划考虑需全面
该剧乐队编制较大,幕后乐队由外邀的北京交响乐团演奏员担任,原计划幕后乐队的排练由于日程的不确定性压缩为一天。其实,我们应在项目立项后,根据剧目制作流程通盘考虑排练各方,包括指挥(助理指挥)、演员(共用角色的分配)、乐队、舞蹈等,制定详细可行的年度、季度、月、周计划,分析评估可能出现的问题及概率,制定应急预案,并且将工作进行分解,分配到人。
3.2.2 合理分工与全过程控制
歌剧《唐豪瑟》的舞美道具的制作外包,最后出现舞美比例失调,尺寸不符等问题。舞美设计师皮耶·阿里兼任舞美设计和导演,在排练期间,他的工作重点在排练上,分配在舞美制作上的精力并不多,这部分的任务由舞美部门负责人监管。然而,由于该部门负责所有剧目的舞美管理,工作多、任务重,并没有严格监控整个舞美制作的进度及质量。此外,承包方在给定的详细数据资料下出错,需承担更多的责任。为此,我们需要考虑:第一,剧目核心成员中一人兼任两个职务是否可行?第二,如何避免外包进度、质量的偏差?
3.3 团队、部门之间的横向沟通
在制作前期,行政工作是重中之重。歌剧《唐豪瑟》的报批工作从准备到拿到批文,中间因为信息错误、材料不全等被退回3次,极大地影响了进度。一定程度上反映了各部门横向沟通不足。制作过程中如有任何变动,相关负责人应第一时间进行沟通与跟进。各项目组、成员之间应积极交流,分享经验。
3.4 项目团队考评待完善
剧目制作部实行基本工资加项目补贴的薪酬制度。这种制度原则上是为了调动项目团队的积极性,然而在实际的执行过程中,逐渐丢失了它的作用。首要原因在于艺术工作者考核难,缺乏量化的标准和依据,工作效果不能像销售人员一样具有直接的数字体现。其次是项目制设计缺陷,票房收入的多少与制作组无直接联系,从而使项目补贴变成了“计件补贴”,无法发挥效用。
参考文献:
[1] 陈平.剧院运营管理——国家大剧院模式构建[M].北京:人民音乐出版社,2015.
[2] 谢大京.艺术管理(第三版)[M].北京:法律出版社,2016.
[3] Howard Kittleson,Michael McCarthy . Pert and Plays:Project Management in the Arts[J]. Educational Theatre Journal,1973,25(1):95-101.
[4] William Byrnes . Management and the Arts,Fourth Edition[M]. Focal Press,2008.
[5] Cary Gillett,Jay Sheehan . The Production Manager’s Toolkit: Successful Production Management in Theater and Performing Arts[M]. Focal Press,2016.
[6] Pauline Menear . Stage Management and Theater Administration[M]. Phaidon Press,1994.
[7] 邱菀華,邓达,刘晓峰.现代文化产业项目管理——如何成功运作大型活动[M].北京:机械工业出版社,2004.
[8] 金青梅.文化产业项目管理[M].西安交通大学出版社,2011.
作者简介:周国珍(1991—),女,研究方向:舞台艺术管理,剧院管理,演出制作与策划。
关键词:国家大剧院;剧目制作;项目制;歌剧《唐豪瑟》
国家大剧院自2007年底成立至今12 年,以演出经营和剧目生产打造“品牌战略”。截至2019年7月,国家大剧院制作新剧目共87部,且全部拥有自主版权。在生产方式上,先后走过引进、联合制作、独立制作3个阶段,创造性地将“项目制”引入剧目制作,探索出了一套大剧院特色的剧目制作体系。
1 国家大剧院剧目制作项目制运作模式
1.1 “项目制”
国家大剧院剧目制作“项目制”即以项目为中心,项目人为主导,实行多项目并行运作,提前两年确定制作剧目项目并组织实施。项目立项后确立制作组,进而确定各相关部门人员组成项目团队。制作采取分阶段进行,即前期——策划、筹备阶段(自立项开始到制作方案完成),中期——制作、排演阶段(从技术方案确定到音乐作业至彩排为止),后期——演出、收尾阶段(自正式演出开始到项目资料收集归档为止)。
1.2 剧目制作体系与流程
剧目制作作为一项周期长、涉及面廣、不可控因素多的系统工程,任何一个细节都将影响最终的艺术呈现。2009年底,国家大剧院开始筹建剧目制作体系,形成了以剧目制作部为核心的八大板块制作体系。
1.2.1 八大板块剧目制作体系
2013年,剧目制作组脱离演出部成为独立部门,专门负责剧目的统筹策划和组织实施。剧目组织架构如图1所示。
八大板块具体情况如下:
制作板块:制作组有4个组共16人,每组成员4人。其中制作一组、制作二组、制作三组负责中国原创歌剧、西方经典歌剧的制作,制作四组负责戏剧、戏曲的制作及巡演。整个部门每年承担约20部剧目的创排、复排和巡演工作。
主创板块:负责剧目创作、设计等,包括导演、编剧等。
主演板块:负责剧中主要角色的演员。
小角色板块:负责剧中非主要角色的演员。
舞美板块:负责剧目舞美设计及制作。
乐团:负责剧目中的音乐演奏,2010年建团,现有乐手90名,指挥2名。
合唱团:负责剧目合唱部分的演出,2009年建团,现有演员103人。
排演板块:负责剧目的排演工作,包括舞台监督、助理舞台监督、助理导演、钢琴声乐指导、钢琴伴奏等,目前共有11人。
1.2.2 歌剧制作流程与方法
国家大剧院将剧目制作的整个过程划分为6个阶段,具体如图2所示。
2 国家大剧院版歌剧《唐豪瑟》制作分析
国家大剧院版歌剧《唐豪瑟》从策划到首演历时3年,近400人直接参与了项目,是2016年度新制作歌剧中规模最大、涉及人员最多的剧目。歌剧由意大利知名歌剧导演皮耶·阿里带领的欧洲主创团队、国家大剧院歌剧总监及首席指挥吕嘉携手的“瓦格纳唱将”创作完成,为中国观众呈现了一部高艺术水准的作品。在制作流程上,歌剧《唐豪瑟》在国家大剧院剧目制作项目制运作逐渐成熟的背景下完成,一定程度上反映了当今较先进的制作经验,可以为其他文艺院团提供一定的借鉴。
2.1 项目概述
2.1.1 演出信息
项目名称:2016国家大剧院新制作歌剧《唐豪瑟》
演出时间:2016年4月6日~10日(5场)
演出地点:国家大剧院·歌剧院
2.1.2 项目简介
瓦格纳是19世纪德国著名作曲家,他的思想及歌剧创作改革对欧洲音乐的发展产生了巨大的影响。继《漂泊的荷兰人》《罗恩格林》在国家大剧院成功演出后,2016年国家大剧院推出歌剧《唐豪瑟》。该剧作为第三部国家大剧院制作的瓦格纳作品,实现了对瓦格纳“浪漫主义歌剧”的圆满。
2.1.3 剧目亮点
第一,难得的以旋律性见长的瓦格纳歌剧,大量优美的合唱段落;第二,最适合聆听的瓦格纳歌剧作品;第三,瓦格纳歌剧中最欧化、最具意大利歌剧风范的作品;第四,丰富的人物角色和强烈的戏剧张力。
2.2 项目团队构建
2.2.1 成立项目组
歌剧《唐豪瑟》立项后由项目一组负责全程管理,项目人负责整个项目的统筹协调,组内其余3人负责排练、合同财务、行政相关工作。
2.2.2 确定主演主创
国家大剧院在立项时,根据以往合作的艺术家、驻院演员及歌剧顾问的建议在全球范围内挑选主创、主演人员。演员分成国际组、中国组,在国外优秀的歌剧演员基础上培养中国歌剧演员,为复排时全部启用中国演员做准备。
2.2.3 确认剧院各部门负责人
在项目立项后,院部就项目根据部门人员档期指派舞台技术部、品牌中心、影视节目制作部等项目负责人。
2.2.4 群体演员
歌剧《唐豪瑟》的群体演员共126人,包括合唱90人(男合唱45人,女合唱45人,全部由大剧院合唱团演员担任),哑剧演员16人,舞蹈演员20人 (男10人,女10人)。
2.2.5 伴奏乐队
乐队分台前乐队和幕后乐队共128人,其中台前乐队采用3管编制共77人,幕后乐队51人。
2.2.6 实习生招募
由于歌剧《唐豪瑟》剧目制作复杂、任务重,剧组在演出前3个月招募了10名实习生,负责日常排练行政工作。尽管实习生的力量微弱,但对推动整个项目发挥了不可估量的作用。 综上,团队成立后,建立项目通讯录便于各团队成员沟通联络,各成员在项目人的统筹协调下按照工作计划开展任务。
2.3 进度管理
2.3.1 确定关键活动
2014年立项策划,确立主创团队、演员;2015年9月11日前创作方案阐述;2016年3月20日舞美、服装、道具制作;2016年1月初报批;2016年3月11日举行新闻发布会;2016年3月20日前舞美制作完成;2016年3月30日主创演员抵京;2016年4月4日~5日彩排;2016年4月6日~10日演出。
2.3.2 制定详细的月、周、日计划
项目组根据全院年度排期、剧目制作部各剧目排期确定各部门人员、排练厅、歌剧院的可利用时间,以此协调主创、演员的排练时间,综合历史制作经验,以剧目复杂程度评估排练周期及舞美制作周期,月计划、周计划、日计划则根据每日排练、制作情况在前一天晚上制定,并向各个部门、主创、主演发布。
2.4 成本管理
根据舞台艺术生产要素构成,其创作的成本构成大致可为制作创作成本、演出运营成本两大类。
歌剧《唐豪瑟》总投资约900万元,在成本构成中占据最大比例的是舞美制作费、演员劳务费、演出团体费、主创设计费4项,分别占总成本的28%、23%、19%、16%。在成本控制上,大剧院从以下几个方面着手管理:第一,演出费:与主创、主演、经纪公司的良好关系压缩了劳务费;第二,差旅费用:与航空、酒店、汽车等公司建立赞助合作减少支出;第三,舞美制作:外包制作节省成本。
2.5 艺术质量管理
在舞台艺术生产过程中,决定艺术质量的因素主要有人、资金、环境等,而“人”是最具决定性的因素。因此,大剧院建立了艺术质量保证机制,从立项开始层层把关。
2.5.1 国际一流主创演员阵容
国家大剧院力邀国际一流主创、主演参与制作演出,从根本上确保作品的精良制作。歌剧《唐豪瑟》的主创如皮耶·阿里,主演恩德克·沃特里希、莫华伦等都是具有丰富歌剧经验且多次与大剧院合作过的艺术家。
2.5.2 三级责任制明确责任人
艺术质量由主创、主演、两团负责人等艺术相关人员负责。音乐质量第一负责人是指挥、声乐指导,第二责任人是音乐经理,第三负责人是两团经理(乐团、合唱团)。戏剧排练第一负责人是导演,第二负责人是舞台监督,对演员的表演、角色塑造、舞台场景的调度呈现负责。舞美设计制作第一负责人是各相关设计师,第二负责人是舞台技术管理、服装、化妆监制、道具制作,第三负责人是具体操作人员,对舞美制作的各个环节进行监控、把关。舞台效果第一负责人是导演组、指挥,第二负责人是执行制作人,保证舞台按照设计图发挥展示效果。
2.5.3 大剧院总体把控
设计初期,院长根据中国观众审美、我国政策对设计方案进行把关,给出建议。在排练过程中,进行前、中、后期阶段审查。
2.5.4 观众评价,公开彩排
演出前公开彩排,邀请业内专家、会员等观看排练,收集意见。
3 剧目制作项目制分析
国家大剧院在管理上有其独到之处,但也有为难之处。从项目管理角度分析如下:
3.1 剧目制作项目制的弱矩阵组织设计
弱矩阵组织设计是在职能部门的基础上,根据项目需求,选取相关团队成员开展项目工作的一种组织架构类型。如3图所示,每个部门选出负责人(项目人)参与团队工作,其中一位负责人担任兼职项目经理,负责人之间是平级关系,项目经理主要工作在于协调各方。
根据前文叙述,大剧院的剧目制作采取项目制,使得制作流程有了专人控制,促进部门之间的协调沟通。然而回顾整个制作过程,首先,项目人并不能统管一切,而是扮演“协调员”的身份,工作停留在执行层面,不能亲自决策或采取奖惩措施。其次,项目人只负责制作,对于整个项目的运作不直接负责。例如,歌剧《唐豪瑟》前期宣传,由于海报、节目册等宣传品迟迟未定,导致宣传推广滞后,这正是缺乏统一监管的结果。由此可见,在整个剧目制作过程中缺乏一个真正统领各部门,站在制高点把控项目,拥有实权的“项目人”。
3.2 项目的进度管理
项目进度、成本、质量三者相互制衡,在预定时间不变的情况下,如果关键链上的活动延期,可能需要用成本、质量等换取时间。如此来讲,进度控制显得尤为关键。在歌剧制作关键路径上,每一个环节都需要制定明确的时间节点以保证项目的进度及质量。
3.2.1 计划考虑需全面
该剧乐队编制较大,幕后乐队由外邀的北京交响乐团演奏员担任,原计划幕后乐队的排练由于日程的不确定性压缩为一天。其实,我们应在项目立项后,根据剧目制作流程通盘考虑排练各方,包括指挥(助理指挥)、演员(共用角色的分配)、乐队、舞蹈等,制定详细可行的年度、季度、月、周计划,分析评估可能出现的问题及概率,制定应急预案,并且将工作进行分解,分配到人。
3.2.2 合理分工与全过程控制
歌剧《唐豪瑟》的舞美道具的制作外包,最后出现舞美比例失调,尺寸不符等问题。舞美设计师皮耶·阿里兼任舞美设计和导演,在排练期间,他的工作重点在排练上,分配在舞美制作上的精力并不多,这部分的任务由舞美部门负责人监管。然而,由于该部门负责所有剧目的舞美管理,工作多、任务重,并没有严格监控整个舞美制作的进度及质量。此外,承包方在给定的详细数据资料下出错,需承担更多的责任。为此,我们需要考虑:第一,剧目核心成员中一人兼任两个职务是否可行?第二,如何避免外包进度、质量的偏差?
3.3 团队、部门之间的横向沟通
在制作前期,行政工作是重中之重。歌剧《唐豪瑟》的报批工作从准备到拿到批文,中间因为信息错误、材料不全等被退回3次,极大地影响了进度。一定程度上反映了各部门横向沟通不足。制作过程中如有任何变动,相关负责人应第一时间进行沟通与跟进。各项目组、成员之间应积极交流,分享经验。
3.4 项目团队考评待完善
剧目制作部实行基本工资加项目补贴的薪酬制度。这种制度原则上是为了调动项目团队的积极性,然而在实际的执行过程中,逐渐丢失了它的作用。首要原因在于艺术工作者考核难,缺乏量化的标准和依据,工作效果不能像销售人员一样具有直接的数字体现。其次是项目制设计缺陷,票房收入的多少与制作组无直接联系,从而使项目补贴变成了“计件补贴”,无法发挥效用。
参考文献:
[1] 陈平.剧院运营管理——国家大剧院模式构建[M].北京:人民音乐出版社,2015.
[2] 谢大京.艺术管理(第三版)[M].北京:法律出版社,2016.
[3] Howard Kittleson,Michael McCarthy . Pert and Plays:Project Management in the Arts[J]. Educational Theatre Journal,1973,25(1):95-101.
[4] William Byrnes . Management and the Arts,Fourth Edition[M]. Focal Press,2008.
[5] Cary Gillett,Jay Sheehan . The Production Manager’s Toolkit: Successful Production Management in Theater and Performing Arts[M]. Focal Press,2016.
[6] Pauline Menear . Stage Management and Theater Administration[M]. Phaidon Press,1994.
[7] 邱菀華,邓达,刘晓峰.现代文化产业项目管理——如何成功运作大型活动[M].北京:机械工业出版社,2004.
[8] 金青梅.文化产业项目管理[M].西安交通大学出版社,2011.
作者简介:周国珍(1991—),女,研究方向:舞台艺术管理,剧院管理,演出制作与策划。