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有一个可供决策使用的数据库系统，“有奖销售活动中设置的中奖数量比参与的消费者数量还多”的笑话，就会少一点儿。
大战回放
2006德国世界杯，阿根廷VS．德国，120分钟不分胜负，比赛进入点球大战。
点球大战前，德国守门员教练科普克亲手交给门将莱曼一张纸条，莱曼在每个阿根廷球员罚点球前都会认真地看这张纸条，尤其是在阿根廷第四个出场的坎比亚索射门前，莱曼站在门线上，从右腿球袜中掏出这张纸条，又仔细看了一遍，再塞回袜子中。随后我们都看到了：莱曼判断准确，轻松扑出坎比亚索的射门，将阿根廷队“扑出”了世界杯四强。
这张神秘的纸条于是成了众人瞩目的“武功秘笈”。那么纸条上到底写了些什么?德国《图片报》的记者给了我们答案。
这张纸条从上到下依次写着：
克鲁兹—长距离助跑，右上角；
阿亚拉—注意他的射门腿，左下角；
罗德里格斯—大力抽射右边；
坎比亚索—短距离助跑，左上角。
原来，在比赛前，科普克就和莱曼一起分析了所掌握的信息。这些信息是克林斯曼手下的首席球探西根塔勒尔和他的助手搜集来的阿根廷球员情报。莱曼在赛前还曾打电话给沙尔克04的教练施戴芬，拿到了所有阿根廷国家队球员射点球的信息。在进入依靠守门员感觉决定生死的点球决战时，科普克把整理好的纸条交给了莱曼。
而阿根廷的守门员佛朗哥就没有这样的好运气了，没有任何纸条可以供他参考，他只能依靠自己的感觉来判断对手的射门方向，在假动作面前，佛朗哥没一次扑成功，阿根廷只能出局!
谁也说服不了谁的营销决策
营销也同扑点球一样，经常面临着各种决策：A型号产品的价格是涨还是降?明年终端建设的重点是狠抓产品陈列还是培训导购?广告是投放全国性的CCTV，还是赞助湖南卫视的黄金栏目?促销目标是渠道压货还是引导消费者?
营销工作的参与对象众多，区域遍布全国，营销费用的回报模糊度也非常高，难以评估，导致我们很难做出正确决策。尤其是在没有充分资料支持的情况下，大家讨论半天依然得不出一个能让人踏实的结论或方案，最后只能依靠领导的个人感觉。而市场部奉总监旨意拿出的策划案，大多是充斥各种形容词的描述性文章，真实施起来，可能会把市场搞得千疮百孔，甚至搞出笑话——有奖销售活动中设置的中奖数比参与的消费者数量还多!
那么我们是否能借鉴德国队的经验呢?是否也可以利用过去的营销工作记录和历史资料做出准确的决策呢?
数据里隐藏的决策
要利用历史资料，企业首先得重视营销资料的积累。
计算机技术为企业提供了先进方便的经营数据保存手段，即营销数据库。根据我们对多个企业实施营销管理改进的经验，每个企业大约需要十多个数据库，才能满足营销管理和决策的需要。这些数据库涉及营销人员，经销伙伴、销售终端、产品价格、规格型号、销售金额、广告管理、促销记录、库存管理、售后服务等，能充分刻画出营销的投入与产出关系。
其次，光有数据不行，企业还要学会用统计分析方法来处理数据。比如，A公司在销售员工的奖励政策上出现争议，有人认为这个政策正确，有人坚决反对，我们就可以统计销售增长率和员工的工资增长率这两种数据，得出下面的图表(图1)：
从图1看到，本公司许多业务员存在着业绩和工作收入背离的现象，产生这种满天呈现象的原因就是：销售人员的奖励政策存在问题。
而B公司的数据(图2)则非常清晰地显示出多劳多得，少劳少得，员工的工资收入增长和销售收入增长保持着一个固定的比例。
特别值得一提的是，当我们解释完这两张图表后，原本争吵了一周还没有结论的双方在10分钟内就达成了一致意见，看起来非常棘手的决策难题，在数据面前迎刃而解。
再举一个例子：快到国庆节了，公司感觉应该做点促销活动，营销经理提议：只要在国庆节前进货的代理商，都能享受5％的优惠。
这个提议看起来很有道理：在销售旺季给经销商更多的让利，鼓励经销商多进货，也能调动他们在终端的推销力度。但仔细分析一下就会发现，在促销活动期间，如果有70％的经销商原来就要订货，这样的优惠政策等于重复做功，销售能有多少边际增长可想而知；而如果只有10％的经销商预计订货，优惠政策才能促使原来到促销期结束才订货的经销商提前订货。
为此，我们把前17个月的销售数据做了统计分析，得到了下面的图像(图3)：
从图3可以看出，在A点的位置，预计到月底的订货量能够占全月的80％，而时间只有66．7％(20天／30天)，剩余订货密度(订货量比例／时间比例)过了1，也就是说，大量订货即将来到，如果这个时候给经销商提供优惠促销政策，只能是让经销商不费吹灰之力就享受到了额外的丰厚利润，经销商事后就告诉我：“我赶上好时候了!”
相反，B点则显示出大量订货高峰期过去了，剩余订货密度小于1，提示此后交易相对清淡，而这个时候再执行优惠促销活动，就可以把不坚定订货者拽进来，特别是刺激已经订货的经销商快速销售尽快回款，以便享受优惠政策，用当时我们的话说，就是威胁加利诱，逼着经销商借钱也要赶快订货!
企业第二年釆纳了我们的意见。统计数据显示：当月的销售增长量不仅仅来自9月底最后6天的销售量，更重要的是，这些增长量的87％来自9月初已经进过货的经销商，尽管他们还有库存，但为了享受到优惠政策，不得不被我们圈了钱、订了货。
这些案例说明，建立一个综合营销数据库群，作为决策的支持系统，是多么重要。大量的数据可以帮助企业系统深刻地总结成功经验和失败教训，分析、归纳和掌握本行业的营销规律，并实现精益化的营销管理和营销策划，精确预测未来市场的发展变化和市场各项指标走势，辅助制订正确的营销策略、计划和营销财务预算，最终使企业像莱曼那样，掌握自己的命运。
编辑：高冬梅gdongm007＠vip．sohu．net
大战回放
2006德国世界杯，阿根廷VS．德国，120分钟不分胜负，比赛进入点球大战。
点球大战前，德国守门员教练科普克亲手交给门将莱曼一张纸条，莱曼在每个阿根廷球员罚点球前都会认真地看这张纸条，尤其是在阿根廷第四个出场的坎比亚索射门前，莱曼站在门线上，从右腿球袜中掏出这张纸条，又仔细看了一遍，再塞回袜子中。随后我们都看到了：莱曼判断准确，轻松扑出坎比亚索的射门，将阿根廷队“扑出”了世界杯四强。
这张神秘的纸条于是成了众人瞩目的“武功秘笈”。那么纸条上到底写了些什么?德国《图片报》的记者给了我们答案。
这张纸条从上到下依次写着：
克鲁兹—长距离助跑，右上角；
阿亚拉—注意他的射门腿，左下角；
罗德里格斯—大力抽射右边；
坎比亚索—短距离助跑，左上角。
原来，在比赛前，科普克就和莱曼一起分析了所掌握的信息。这些信息是克林斯曼手下的首席球探西根塔勒尔和他的助手搜集来的阿根廷球员情报。莱曼在赛前还曾打电话给沙尔克04的教练施戴芬，拿到了所有阿根廷国家队球员射点球的信息。在进入依靠守门员感觉决定生死的点球决战时，科普克把整理好的纸条交给了莱曼。
而阿根廷的守门员佛朗哥就没有这样的好运气了，没有任何纸条可以供他参考，他只能依靠自己的感觉来判断对手的射门方向，在假动作面前，佛朗哥没一次扑成功，阿根廷只能出局!
谁也说服不了谁的营销决策
营销也同扑点球一样，经常面临着各种决策：A型号产品的价格是涨还是降?明年终端建设的重点是狠抓产品陈列还是培训导购?广告是投放全国性的CCTV，还是赞助湖南卫视的黄金栏目?促销目标是渠道压货还是引导消费者?
营销工作的参与对象众多，区域遍布全国，营销费用的回报模糊度也非常高，难以评估，导致我们很难做出正确决策。尤其是在没有充分资料支持的情况下，大家讨论半天依然得不出一个能让人踏实的结论或方案，最后只能依靠领导的个人感觉。而市场部奉总监旨意拿出的策划案，大多是充斥各种形容词的描述性文章，真实施起来，可能会把市场搞得千疮百孔，甚至搞出笑话——有奖销售活动中设置的中奖数比参与的消费者数量还多!
那么我们是否能借鉴德国队的经验呢?是否也可以利用过去的营销工作记录和历史资料做出准确的决策呢?
数据里隐藏的决策
要利用历史资料，企业首先得重视营销资料的积累。
计算机技术为企业提供了先进方便的经营数据保存手段，即营销数据库。根据我们对多个企业实施营销管理改进的经验，每个企业大约需要十多个数据库，才能满足营销管理和决策的需要。这些数据库涉及营销人员，经销伙伴、销售终端、产品价格、规格型号、销售金额、广告管理、促销记录、库存管理、售后服务等，能充分刻画出营销的投入与产出关系。
其次，光有数据不行，企业还要学会用统计分析方法来处理数据。比如，A公司在销售员工的奖励政策上出现争议，有人认为这个政策正确，有人坚决反对，我们就可以统计销售增长率和员工的工资增长率这两种数据，得出下面的图表(图1)：
从图1看到，本公司许多业务员存在着业绩和工作收入背离的现象，产生这种满天呈现象的原因就是：销售人员的奖励政策存在问题。
而B公司的数据(图2)则非常清晰地显示出多劳多得，少劳少得，员工的工资收入增长和销售收入增长保持着一个固定的比例。
特别值得一提的是，当我们解释完这两张图表后，原本争吵了一周还没有结论的双方在10分钟内就达成了一致意见，看起来非常棘手的决策难题，在数据面前迎刃而解。
再举一个例子：快到国庆节了，公司感觉应该做点促销活动，营销经理提议：只要在国庆节前进货的代理商，都能享受5％的优惠。
这个提议看起来很有道理：在销售旺季给经销商更多的让利，鼓励经销商多进货，也能调动他们在终端的推销力度。但仔细分析一下就会发现，在促销活动期间，如果有70％的经销商原来就要订货，这样的优惠政策等于重复做功，销售能有多少边际增长可想而知；而如果只有10％的经销商预计订货，优惠政策才能促使原来到促销期结束才订货的经销商提前订货。
为此，我们把前17个月的销售数据做了统计分析，得到了下面的图像(图3)：
从图3可以看出，在A点的位置，预计到月底的订货量能够占全月的80％，而时间只有66．7％(20天／30天)，剩余订货密度(订货量比例／时间比例)过了1，也就是说，大量订货即将来到，如果这个时候给经销商提供优惠促销政策，只能是让经销商不费吹灰之力就享受到了额外的丰厚利润，经销商事后就告诉我：“我赶上好时候了!”
相反，B点则显示出大量订货高峰期过去了，剩余订货密度小于1，提示此后交易相对清淡，而这个时候再执行优惠促销活动，就可以把不坚定订货者拽进来，特别是刺激已经订货的经销商快速销售尽快回款，以便享受优惠政策，用当时我们的话说，就是威胁加利诱，逼着经销商借钱也要赶快订货!
企业第二年釆纳了我们的意见。统计数据显示：当月的销售增长量不仅仅来自9月底最后6天的销售量，更重要的是，这些增长量的87％来自9月初已经进过货的经销商，尽管他们还有库存，但为了享受到优惠政策，不得不被我们圈了钱、订了货。
这些案例说明，建立一个综合营销数据库群，作为决策的支持系统，是多么重要。大量的数据可以帮助企业系统深刻地总结成功经验和失败教训，分析、归纳和掌握本行业的营销规律，并实现精益化的营销管理和营销策划，精确预测未来市场的发展变化和市场各项指标走势，辅助制订正确的营销策略、计划和营销财务预算，最终使企业像莱曼那样，掌握自己的命运。
编辑：高冬梅gdongm007＠vip．sohu．net