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经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。
一 项目成本控制
项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。必须遵循以下基本原则：一是成本最低化原则；二是全面成本控制原则；三是动态控制原则；四是目标管理原则。
二 施工项目管理
施工项目管理的内容和特点如下：
1. 施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
2. 项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。
3. 项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
4. 施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。
三 目前项目成本控制上存在的问题
（一） 经营思想上存在的问题
由于长期的计划经济体制和国有企业吃大锅饭的陋习，以及企业长期的粗放性管理，致使企业形成了只管干、不管算、成本意识淡薄，亏损无大碍的不良意识。
（二） 组织与管理上存在的问题
从组织上看，成本目标的管理和控制在组织上没有专门的部门负责，缺少必要的组织与控制体系。没有建立起项目分级、分工、分人的成本管理岗位责任制，更没有形成上下衔接，左右接合，对成本目标负责的定期考核与奖惩挂钩的全面成本管理体系。
（三） 成本管理和控制方法上存在的问题
目前项目的成本管理主要是由财务部门负责，规定是很嚴密的，但是缺少一套系统的成本控制方法。成本虽然以货币形式表现，但控制成本并不只属于财务部门，因为它不是财务工作，更多的是与管理、技术、经济有直接的关系，是所有施工人员都应各负其责，项目经理更应把它放在首位。由于没有一套严格完整的成本控制方法，因此，很难比较计划成本与实际成本。
（四） 材料管理上存在的问题：
项目施工过程是材料的消耗过程。在工程项目施工中，材料的消耗量大，所用的品种规格复杂众多，其价值在总造价中占很大的比例，约占50%-70%。因此对于它的采购、运输、储存、保管、发放、节约使用，综合利用和统计核销、关系到整个工程建设的进度、质量和成本，必须对它进行全面的管理。
四 项目成本控制与管理的措施对策
（一） 搞好项目成本控制的措施
成本控制是指项目的工程成本能在中标价范围内得到控制。成本控制必须有明确的目标，项目的成本目标是实际成本小于计划成本。通过控制手段随时或定期的进行计划成本与实际成本的比较分析，发现偏离目标的原因，及时采取多方面的措施。即组织与管理、技术、经济、生产要素的优化组合等措施。
（二） 抓好项目成本管理的对策
项目成本管理是目前我们的薄弱环节，更是我们必须加强和研究的重点。因此，抓好项目成本管理是我们当务之急，更是关系企业发展，职工利益的大事。
1. 加强全员成本意识教育，提高全员成本控制与管理的能力。
首先，要让全体员工明白一个道理，就是成本控制与管理不只是项目领导和财务部门的事，而是与全体员工，各部门息息相关的事。要采取强有力的措施，将项目成本的总目标分解落实到各部门，各施工环节，各个人头上，与他们的经济利益直接挂钩，与项目的效益挂钩。使他们真正感受到成本就是责任，成本就是效益，进而增强其成本意识和控制能力。积极灌输搞好安全，质量就是效益的观念。告诫职工现场管理一定要重视和抓好安全、质量、增强成本意识，做好本职，就是增加效益的观念。
2.转变观念，积极推进项目的全面成本管理。
项目的成本管理必须实行项目全面成本管理，即全项目、项目全员参加、项目施工全过程的成本管理。全项目是指项目从施工准备.施工阶段.竣工验收都要进行成本管理。通过成本的计划、控制、核算、分析、考核等方法，计算施工过程中完成工程量的实际成本与计划成本的比较分析。项目全员是指参加项目施工的全体人员，从项目负责人、技术、管理、政工人员和工人等，都要积极参加成本管理和成本核算工作，明确项目的盈亏与每个参加者有直接的利害关系。开展群众性成本管理。全过程是指成本管理的三个阶段，即事前、事中、事后的成本管理。因此，要积极强化项目的全面成本管理、真正形成全员抓成本管理的格局。
3.建立健全有效的成本管理制度，努力保证项目成本目标的实现。
（1） 制定计划控制指标和制度
其内容是确定项目的总成本目标，五项费用的指标，预测实现总目标过程中会出现那些不利与有利因素，制定达到总目标的措施。 （2） 制定和完善规章制度，努力达到标准化。
材料方面要建立健全材料的请领、核发、计量和验收制度，限额领料制度，超额领料制度。这样可消除领料手续不全，发料单据不清、用料不核算，废料不回收的现象。财务方面要制定各项费用的开支标准，明确规定使用各项费用的审批权，定期提出成本分析资料和组织经济活动分析。定额管理方面要设专人管理、明确采用的定额标准，定期检查定额执行情况，分析定额水平，不断修改，使之符合施工实际水平。
（3） 建立项目分级归口的成本管理责任制。
要按照项目内部组织分级、分工、分人的成本管理岗位责任制，使项目内部各层次的各个人建立上下衔接，左右结合，对成本目标负责的，定期考核与奖惩挂钩的全面成本管理责任。内容越具体越能达到控制效果。
（4） 建立项目各职能部门的责任制。
如经营计划、工程技术、财务、后勤保证等方面的岗位责任，明确和细化内容，使每个部门和岗位知道自己的责任和所要控制和管理的内容。只有制定和规范了项目各个方面的制度和责任，项目成本控制与管理才不是一句空话，也才能取得实实在在的效果。
4. 重视发挥项目经理作用，增强项目的盈利与管理能力。
项目经理是企业法人代表的委托代理人，对工程项目的实施负全面责任，他是决定项目成效的关键人物。因此，项目成本控制与管理的好坏，直接与项目经理有关，因为他是项目成本控制与管理的组织者和指挥者。既然项目经理作用发挥得好与坏，决定项目的成败，那么我们怎么选用优秀人才，其难度可想而知，毕竟我们的人力资源没有进入市场，其选择范围和空间非常有限。因此，我认为项目经理人选，更应该注重他的基本素质和本质。首先，要把握好选拔任用关。选什么样的人，需要具备那些条件，我们必须清楚，并要把好这一关。其次，要赋于项目经理相应的责任、权力和利益。如果不赋于项目经理的责、权、利，素质再高的项目经理也是难以施展才干的，其任务和目标也是难以完成的。责、权、利三者之间责任是核心，权力是保证，利益是责权的结果。只要我们选到了具备这些条件的项目经理，并赋之于相应的责权利，我想这个项目一定能取得满意的效果。所以，选择和任用什么样的人做项目经理是关系项目成败的关键。
管理是企业永恒的主题。工程项目要取得好的效益靠的是技术的进步和管理水平的提高。在目前工程项目管理中积极采取新技术、新工艺，优化施工技术方案，使用新材料等都可以节约成本，提高工效，创造效益。通过严格的目標成本的控制，制定严格的施工管理程序，控制支出，降低成本，提高效益，完善制度，使工程项目通过控制与管理创效益，使企业管理水平迈上一个新台阶。
参考文献：
[1]毛晔，许长青.工程项目控制：理论、实务、案例.大连出版社，2013.
[2]于富生.成本会计学.中国人民大学出版社，2009.
[3]仲景冰，王红兵.工程项目管理.北京大学出版社，2012.
一 项目成本控制
项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。必须遵循以下基本原则：一是成本最低化原则；二是全面成本控制原则；三是动态控制原则；四是目标管理原则。
二 施工项目管理
施工项目管理的内容和特点如下：
1. 施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
2. 项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。
3. 项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
4. 施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。
三 目前项目成本控制上存在的问题
（一） 经营思想上存在的问题
由于长期的计划经济体制和国有企业吃大锅饭的陋习，以及企业长期的粗放性管理，致使企业形成了只管干、不管算、成本意识淡薄，亏损无大碍的不良意识。
（二） 组织与管理上存在的问题
从组织上看，成本目标的管理和控制在组织上没有专门的部门负责，缺少必要的组织与控制体系。没有建立起项目分级、分工、分人的成本管理岗位责任制，更没有形成上下衔接，左右接合，对成本目标负责的定期考核与奖惩挂钩的全面成本管理体系。
（三） 成本管理和控制方法上存在的问题
目前项目的成本管理主要是由财务部门负责，规定是很嚴密的，但是缺少一套系统的成本控制方法。成本虽然以货币形式表现，但控制成本并不只属于财务部门，因为它不是财务工作，更多的是与管理、技术、经济有直接的关系，是所有施工人员都应各负其责，项目经理更应把它放在首位。由于没有一套严格完整的成本控制方法，因此，很难比较计划成本与实际成本。
（四） 材料管理上存在的问题：
项目施工过程是材料的消耗过程。在工程项目施工中，材料的消耗量大，所用的品种规格复杂众多，其价值在总造价中占很大的比例，约占50%-70%。因此对于它的采购、运输、储存、保管、发放、节约使用，综合利用和统计核销、关系到整个工程建设的进度、质量和成本，必须对它进行全面的管理。
四 项目成本控制与管理的措施对策
（一） 搞好项目成本控制的措施
成本控制是指项目的工程成本能在中标价范围内得到控制。成本控制必须有明确的目标，项目的成本目标是实际成本小于计划成本。通过控制手段随时或定期的进行计划成本与实际成本的比较分析，发现偏离目标的原因，及时采取多方面的措施。即组织与管理、技术、经济、生产要素的优化组合等措施。
（二） 抓好项目成本管理的对策
项目成本管理是目前我们的薄弱环节，更是我们必须加强和研究的重点。因此，抓好项目成本管理是我们当务之急，更是关系企业发展，职工利益的大事。
1. 加强全员成本意识教育，提高全员成本控制与管理的能力。
首先，要让全体员工明白一个道理，就是成本控制与管理不只是项目领导和财务部门的事，而是与全体员工，各部门息息相关的事。要采取强有力的措施，将项目成本的总目标分解落实到各部门，各施工环节，各个人头上，与他们的经济利益直接挂钩，与项目的效益挂钩。使他们真正感受到成本就是责任，成本就是效益，进而增强其成本意识和控制能力。积极灌输搞好安全，质量就是效益的观念。告诫职工现场管理一定要重视和抓好安全、质量、增强成本意识，做好本职，就是增加效益的观念。
2.转变观念，积极推进项目的全面成本管理。
项目的成本管理必须实行项目全面成本管理，即全项目、项目全员参加、项目施工全过程的成本管理。全项目是指项目从施工准备.施工阶段.竣工验收都要进行成本管理。通过成本的计划、控制、核算、分析、考核等方法，计算施工过程中完成工程量的实际成本与计划成本的比较分析。项目全员是指参加项目施工的全体人员，从项目负责人、技术、管理、政工人员和工人等，都要积极参加成本管理和成本核算工作，明确项目的盈亏与每个参加者有直接的利害关系。开展群众性成本管理。全过程是指成本管理的三个阶段，即事前、事中、事后的成本管理。因此，要积极强化项目的全面成本管理、真正形成全员抓成本管理的格局。
3.建立健全有效的成本管理制度，努力保证项目成本目标的实现。
（1） 制定计划控制指标和制度
其内容是确定项目的总成本目标，五项费用的指标，预测实现总目标过程中会出现那些不利与有利因素，制定达到总目标的措施。 （2） 制定和完善规章制度，努力达到标准化。
材料方面要建立健全材料的请领、核发、计量和验收制度，限额领料制度，超额领料制度。这样可消除领料手续不全，发料单据不清、用料不核算，废料不回收的现象。财务方面要制定各项费用的开支标准，明确规定使用各项费用的审批权，定期提出成本分析资料和组织经济活动分析。定额管理方面要设专人管理、明确采用的定额标准，定期检查定额执行情况，分析定额水平，不断修改，使之符合施工实际水平。
（3） 建立项目分级归口的成本管理责任制。
要按照项目内部组织分级、分工、分人的成本管理岗位责任制，使项目内部各层次的各个人建立上下衔接，左右结合，对成本目标负责的，定期考核与奖惩挂钩的全面成本管理责任。内容越具体越能达到控制效果。
（4） 建立项目各职能部门的责任制。
如经营计划、工程技术、财务、后勤保证等方面的岗位责任，明确和细化内容，使每个部门和岗位知道自己的责任和所要控制和管理的内容。只有制定和规范了项目各个方面的制度和责任，项目成本控制与管理才不是一句空话，也才能取得实实在在的效果。
4. 重视发挥项目经理作用，增强项目的盈利与管理能力。
项目经理是企业法人代表的委托代理人，对工程项目的实施负全面责任，他是决定项目成效的关键人物。因此，项目成本控制与管理的好坏，直接与项目经理有关，因为他是项目成本控制与管理的组织者和指挥者。既然项目经理作用发挥得好与坏，决定项目的成败，那么我们怎么选用优秀人才，其难度可想而知，毕竟我们的人力资源没有进入市场，其选择范围和空间非常有限。因此，我认为项目经理人选，更应该注重他的基本素质和本质。首先，要把握好选拔任用关。选什么样的人，需要具备那些条件，我们必须清楚，并要把好这一关。其次，要赋于项目经理相应的责任、权力和利益。如果不赋于项目经理的责、权、利，素质再高的项目经理也是难以施展才干的，其任务和目标也是难以完成的。责、权、利三者之间责任是核心，权力是保证，利益是责权的结果。只要我们选到了具备这些条件的项目经理，并赋之于相应的责权利，我想这个项目一定能取得满意的效果。所以，选择和任用什么样的人做项目经理是关系项目成败的关键。
管理是企业永恒的主题。工程项目要取得好的效益靠的是技术的进步和管理水平的提高。在目前工程项目管理中积极采取新技术、新工艺，优化施工技术方案，使用新材料等都可以节约成本，提高工效，创造效益。通过严格的目標成本的控制，制定严格的施工管理程序，控制支出，降低成本，提高效益，完善制度，使工程项目通过控制与管理创效益，使企业管理水平迈上一个新台阶。
参考文献：
[1]毛晔，许长青.工程项目控制：理论、实务、案例.大连出版社，2013.
[2]于富生.成本会计学.中国人民大学出版社，2009.
[3]仲景冰，王红兵.工程项目管理.北京大学出版社，2012.