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工作签证即将到期,孟加拉人萨克尔准备离开四川阿坝州松潘县,踏上返乡的旅途。47岁的萨克尔是松潘格莱珉小额贷款有限公司财务经理,并代行项目总监的职权。
萨克尔在格莱珉银行工作了21年。他所服务的机构及其创始人尤努斯缔造了小额贷款扶贫的成功模式,2006年一起获得诺贝尔和平奖。
回国前,他接到格莱珉信托(简称GT)执行主席、松潘格莱珉公司董事长拉蒂菲的通知:公司第二大股东壹基金推荐的财务人员会来到松潘,对项目运作做财务调查。另一个决定令他惊讶:除回收贷款外,暂停松潘公司的一切业务,直到2013年3月31日。
管理权之争
这个“暂停”的决定,是2012年9月底松潘格莱珉公司在北京举行的董事会会议做出的。
拉蒂菲、壹基金秘书长杨鹏、阿里巴巴社会责任部高级经理陈卓分别从孟加拉、深圳、杭州赶来。GT和壹基金是两个大股东。在松潘格莱珉公司1190万元注册资本中,GT出资680万元,为最大股东;壹基金出资500万元,列居第二;阿里巴巴出资10万元。
“500万元对于我们这个公募基金会是一笔很大资产,我们必须给捐赠人一个交代。”会议开始后,杨鹏首先发难。他自称还代表马云的意思,“马云要求我代表阿里巴巴,详细了解项目的情况。为什么开展不顺利?我们还可以做些什么?如何解决问题?”
杨鹏直接摊牌,“财务总监权力必须给我。作为投资者,公司怎么运行我都不知道。”他向拉蒂菲提出了管理权的要求,新委派的财务总监由壹基金和阿里巴巴任命,对董事会负责,并监管之前财务经理的工作。为减少公司的财务压力,财务总监的工资由壹基金和阿里巴巴支付。
“你们要协商,双方内部讨论后给出一个意见。”小额信贷专家杜晓山列席了会议。这次开会的地点,是杜晓山找人张罗的。他的身份是松潘格莱珉公司监事。
“我们不同意财务总监的工资由壹基金和阿里巴巴支付,应该由公司自己支付。”拉蒂菲回应。
本刊记者注意到,松潘格莱珉公司的章程规定,总经理和财务总监皆由GT提名,任期两年,可以连任。如果不是GT提出要求,总经理和财务总监在各自任期内不得被解职或替换。
杨鹏对管理权提出要求事出有因,他认为孟加拉人直接参与管理,实际操作会碰到各种困难,比如签证困难、语言不通,沟通成本很高。2010年11月,松潘格莱珉公司正式成立,但两年来,来自GT的项目总监因病换了三任,第一批贷款直到今年3月才发放,贷款客户仅50位。
“50万贷款,就算利息10%,也才5万。公司办公支出就100多万元了。”杨鹏对本刊记者说。他承认,公司营运处于亏损,但还不太严重。
杨鹏提议,暂停公司营业,维持现状,不改变管理结构,等调查后再决定是否继续由GT管理公司。停业期间只收款,不发放贷款。
拉蒂菲同意了杨鹏的提议。作为董事长,他没有行使否决权。眼看萨克尔就要回国,其他孟加拉同事又无法拿到签证,未来的管理问题确需从长计议。
格莱珉银行,一个和创立者一起获诺贝尔和平奖的社会企业;壹基金,中国首家成功转型的民间公募基金会;阿里巴巴,中国最大的电子商务公司。格莱珉模式的中国化,让尤努斯、李连杰、马云的热情交织在一起。2010年11月,三方携手成立松潘格莱珉小额贷款公司。然而,运行2年,公司便面临关停危机。
现实与梦想的拉扯,孟加拉模式和中国国情的碰撞,摆上台面。
不一样的壹基金
格莱珉模式中国版汇聚了李连杰、马云等精英人士的社会梦想:把“穷人的银行”嫁接到中国来,帮助更多的中国人摆脱贫困。
尤努斯打造的格莱珉在孟加拉取得了成功,他还到印尼、印度、美国及一些拉美国家试点,帮助数百万人摆脱贫困。能否移植到中国?尤努斯很想试试。
2006年10月,刚获诺贝尔和平奖的尤努斯应邀到北京参加研讨会,见到了时任央行副行长吴晓灵。尤努斯提出,想以BOT形式(建立-运转-移交)在中国开办小额信贷银行,推广格莱珉银行的经验。
彼时,中国尚未出台村镇银行政策,吴晓灵建议尤努斯,可考虑先开办小额贷款公司,将来条件成熟再开银行。尤努斯请吴推荐开办地点,并强调要去中国最贫困的地区。
其时,恰逢吴晓灵从川西考察归来,知道那里金融服务十分不发达,便建议尤努斯在四川阿坝等州试点。
初步意向达成后,中国国际经济技术交流中心受托协助GT在四川阿坝州汶川县办理小额贷款公司,该中心处长白澄宇居间协调。
从2007年开始,白澄宇及拉蒂菲到汶川考察,筹措投资资金。不料,2008年,该项目因汶川地震中断。
彼时,白澄宇在松潘有个由联合国开发计划署援助的小额信贷机构,运行良好。鉴于此,2009年,白澄宇建议GT改到松潘,获得同意。
当年,李连杰的壹基金、马云的阿里巴巴也加入进来。李连杰对社会企业可循环慈善模式非常感兴趣,出面游说一些企业家加入。“我们跟尤努斯先生在北京聊过几次,大家非常合拍,很有默契,所以促成此事,而且用了蛮多的智慧去落实。”时任壹基金执行主席周惟彦对本刊记者回忆。
2009年7月,壹基金决定直接投资500万元。
较早跟尤努斯密切接触的还有马云,一起探讨可能的合作方式。2009年9月,马云宣布,阿里巴巴捐出500万美元资助金,协助格莱珉在中国开展项目。这笔捐赠被媒体称为“阿里巴巴历史上最大一项单笔捐赠,格莱珉中国将成为中国资金最充裕的非政府小额信贷组织。”此后,马云又拿出10万元,投入到松潘格莱珉项目。
虽然阿里巴巴的股份只有10万元,但GT出资的680万元均为阿里巴巴无偿捐赠的。“其实钱就是两家出的,阿里巴巴和上海壹基金,目的就是想引进格莱珉模式。”杨鹏告诉记者。
2010年11月,松潘格莱珉正式完成注册。但随后壹基金发生了变化,同年12月,深圳壹基金获深圳市民政局批准成立。随后,新的壹基金承接了在松潘格莱珉公司的股权权益。
很快,新的壹基金召开了理事会对松潘格莱珉项目进行分析。“2011年2月开始调查的时候,就感觉管理模式不行,于是就进行反复讨论。”杨鹏称。 此时的壹基金已经不再是李连杰主导时的上海壹基金了。在新的壹基金理事会中,创始人李连杰成为理事之一,周惟彦卸任执行主席担任理事,其他理事还有阿里巴巴的马云、万科的王石、招商银行的马蔚华、腾讯的马化腾等数位商界大佬。杨鹏出任壹基金秘书长,进而以壹基金股东代表的身份成为松潘格莱珉公司董事。
一人一票,这意味着,如果壹基金决意退出松潘格莱珉项目,李连杰、周惟彦已无力阻止。
周惟彦在电话中告诉本刊记者:“作为壹基金理事会成员之一,我会服从理事会,并且充分尊重壹基金执行团队做出的决定。”
但在公开场合,王石、马蔚华等多位壹基金理事都十分推崇尤努斯。“尤努斯在孟加拉都可以探索小额信贷和贫困农民的贷款,我们中国为什么不能探索?”马蔚华曾表示深受尤努斯的成就触动。
在松潘格莱珉北京董事会召开之前,壹基金与GT的争议就已凸显。
最初的讨论是通过电子邮件进行的。一封主题为“松潘格莱珉的未来”的邮件,今年9月初就已在拉蒂菲、杨鹏、公司名誉董事白澄宇之间转发、回复。
在一份发给拉蒂菲的英文邮件中,杨鹏写道,“我们已经对松潘格莱珉公司过去两年和将来的商业模式进行了评估”,结论是该模式不能成功,若任其发展,只是浪费钱。”
杨鹏的这封邮件措辞严厉,“我们决心保护我们的法律权益。如果有必要,我们可能走法律程序。但我们不想把事情搞得如此复杂,这可能会给GT和尤努斯带来负面影响。”
拉蒂菲收到邮件后,拿不定主意,他找到几位中国朋友商量后,决定到北京召开一次董事会,当面沟通。他找来尤努斯的中国粉丝、尤努斯中国中心负责人高战,邀请他参与对松潘格莱珉公司现状的清查。
高战在苏北以个人身份践行格莱珉模式逾九年。他多次只身前往孟加拉学习尤努斯的模式,学习的热忱和诚意打动了格莱珉的专家们。
在高战看来,格莱珉是一个开放和创新的体系,在不同国家会不断面临新情况,比如调整宣传和进入社区开展项目的策略。但有些要素不可或缺:比如贷款给妇女,高频率还款,结成互助小组,小组会议交流,以及相应的文化体系。他认为,格莱珉模式在海外的成功移植,通常需要2~3年甚至更久。
当年帮忙牵线的白澄宇如坐针毡,他写了封邮件苦劝杨鹏,请他和壹基金谨慎做出最后决定,“壹基金没有任何人到过(松潘)现场,为何能做出这个决定?”
白澄宇称,此举会让捐赠人和公众质疑。“我们在松潘所做的模式是格莱珉的一种创新,当然现在有许多问题存在,但尤努斯之所以选择这里,恰恰由于它很难做。”
他还问杨鹏,如果壹基金为了令捐赠人满意而决定撤资,“是否有办法让松潘项目得以持续而不是关闭呢?比如,有无可能找到其他社会投资者买下壹基金的股份?”
建议继续做下去的还有杜晓山。在9月底的董事会会议上,杜晓山表示,“松潘是最难开展业务的地区之一,GT是真心努力在这做,并且确实遇到了困难,我认为还有继续管理、改善的空间,除非GT先放弃。”他不认为松潘格莱珉项目现在就算失败了,还有很多调整空间。
一位知情人士质疑:“当初上海壹基金投资的500万元是找到一些企业专门去做这件事的,相当于专项目标,跟现在向公众募集的壹基金不一样。按道理说,你拿到专项目标的钱以后又突然说不做了,道义上有问题。”
有人为李连杰打抱不平。壹基金撤资后,如果李连杰重新为松潘格莱珉项目募资,“那么壹基金就很对不起李连杰。你怎么可以让创始人再去找一笔钱?本来这钱就是他当初募捐来的。”
杨鹏举棋不定。若壹基金只因为项目经营困难就撤资,听起来似乎师出无名。
他最终决定,趁萨克尔还没回国,派财务总监去松潘走一趟。“我对GT管理的财务深表怀疑。”杨鹏直言不讳。一旦查出账务有问题,剥夺GT的财务管理权就水到渠成。
外籍管理者与本土信贷员
“是你错了,还是萨克尔错了?”11月9日,壹基金派到松潘的财务总监李女士在纸上比划,找来信贷员小董和萨克尔核对还款记录。
根据格莱珉银行的规则,贷款前2个月作为缓冲期,不用还款,正式还款从第3个月开始算起,10个月还清。在孟加拉每周还款一次的规则,到了松潘变通成每月还款一次。这是格莱珉模式在中国最重要的调整。每周还款制度适宜孟加拉从事手工艺的妇女,却不符合中国潜在客户多从事农业和小商业的现实。
还款记录显示,在小董的项目组中,有些小组是第3个月开始还,而有些小组第2个月就开始还了。
“还款日是由萨克尔决定的,我没有权力。我多次向萨克尔说过,这个还款日有问题,但萨克尔不听我的。”小董力图澄清。
“你没有错!我也没有错!这样做是合理的!”萨克尔比划着,试着解释还款日期。黑色外套包裹着他瘦削的身材,阔腿牛仔裤长出大半截,裤腿卷起足有10厘米。
他讲的英语有浓重的口音,李女士听得一头雾水。他们对缓冲期两个月的理解不同:是第二个月还是过两个月后?
萨克尔是这家外资公司里唯一的外籍员工。他的本业是财务,先后两次成为一年一度的孟加拉全国最佳支行经理,服务过3000多位客户。去年,萨克尔被GT派驻中国,担任松潘格莱珉财务经理。
但项目总监的人选一直变动。从2010年11月正式成立至今,松潘格莱珉已换过两任项目总监。第一任项目总监侯赛因还没来得及开展信贷业务,就突发心脏病,被迫离开。第二任总监阿里又被查出肾病,今年8月返回孟加拉。
阿里回国后,GT试图再派一名项目总监接替,但签证始终未能获得批复。反复权衡之下,萨克尔被授权代行项目总监的一些职权。
就在阿里离开、萨克尔未获授权的两个月内,恰是当地经济活动最频繁、贷款最缺的时期。“阿里离开后,无法贷款,公司相当于停止运行。若能抓住那两个月,现在估计有200多个客户了。”小董不无遗憾,从今年3月至今,半年多来贷款户仅增加到50户。
松潘海拔2800米,处在高寒地带,可耕作时间只有半年。如今松潘已经进入休耕期,在漫长的冬季里,村民们会在茶馆和麻将声中度过,贷款的需求不再旺盛。气候寒冷、耕作期短、居住分散、人烟稀少,这些因素使得它成为小额贷款业务的难点。对此,杨鹏有个形象的比喻:“一开始就选择这么艰难的地方,还没成功经验的时候,就啃一块特别硬的骨头,大家啃得掉牙齿了。” 萨克尔不懂中文,在这家外资公司里,他要表达什么,只有小董能听明白。如果没有小董充当翻译,萨克尔就无法和贷款户们交流。
他不得不倚重本地员工。“这个地方情况很特殊,一个外国人在这里很多东西都不懂,信贷员对我而言是有益的。比如小董很熟悉当地情况,并有很多关系,有一定的威慑力,可以追缴欠款;小万在会计方面的长处对我也有很多帮助。”萨克尔说。
但萨克尔承认,“如果仅仅就信贷员的工作而言,他们三人并不合适……”他欲言又止。
按照格莱珉模式的要求,信贷员必须出身贫困家庭,因为他们理解贫穷。但松潘格莱珉的3位信贷员,皆由当地熟人推荐,来自“在当地具有很强背景的家庭,具有很强的政府人际网络”。
在格莱珉模式中,培训是影响项目成败的关键因素,信贷员一般要培训半年,淘汰率达40%以上。只有受过良好培训的信贷员,才能辨别出合适的客户。
松潘格莱珉的信贷员没受到系统的格莱珉培训,最长的也只受训4个月。“每次培训时,小董并不太同意我的观点,经常说他已经明白了。我的课程他不常来,培训基本是失效的。”萨克尔显得无奈。还有热心人向GT管理人员建议,多跟当地政府搞好关系。
作为松潘县第一家中外合资企业,松潘格莱珉的注册手续遭遇了本土特色。公司注册的很多手续,都是小董的父亲老董去跑下来的。“虽然有程序,但层层办下来还是很麻烦,办许多事情都带着私人交情,人熟好办事。”老董说。老董担任过松潘县扶贫办主任,他是白澄宇在松潘做联合国计划开发署项目时结识的老熟人。
“比如工商局要求先注资、后注册,人民银行对外金融管理局要求先注册、后注资,我们就让省工商局先办一个注册执照,再交章,走外汇管理资金,再重新向省工商部门换新的工商证,这样反反复复跑好多次。”老董介绍说。
为办完这些手续,老董花了8个月,加上筹备近乎1年。2010年底,公司正式成立后,他的儿子小董成了公司第一位信贷员。
小董曾留学新加坡。这位80后年轻人对格莱珉模式的本土化有着自己的见解。
“我们遵循了70%以上的格莱珉模式,允许有小的改动,比如减少开会次数,实行每月还款。”小董说。
在对格莱珉模式和中国国情的不同理解中,外籍管理者和本地员工的嫌隙悄然出现。一位员工私下埋怨,萨克尔对中国完全不了解。比如,有员工建议他逢年过节给当地主管部门送些月饼之类的小礼物,他不愿意,还教育他们不要把想法强加于人。
底层穷人与“中上层穷人”
把一家有理想的社会企业的模式复制到中国,该把钱贷给什么样的穷人呢?贷给贫困妇女、实行五人小组模式、不需要抵押和担保,是经典格莱珉模式的做法,格莱珉银行因此被赞誉为“穷人的银行”。
然而,松潘格莱珉公司的贷款户们不是底层穷人,诚信、口碑才是信贷员选择客户的首要标准。
3名信贷员遵循同样的客户筛选模式:先与村干部联系;获取支持后,在他们提供的名单里,找到符合贷款条件的家庭;询问是否有资金要求,是否同意公司的规定;凑齐五户相互信任的家庭后,选出一个组长负责相关贷款事务;进而在村里发展一两个线人,及时掌握那些要做生意又缺少资金的家庭。
石河村是松潘格莱珉获得授权开展业务的五个村庄之一,当地经济活动以种植和小商品经济为主。刚做项目时,信贷员小万考虑过要不要挨家挨户去找客户。他听说,石河村有户人家,丈夫嗜赌,但妻子勤劳,这听起来颇似格莱珉模式下的客户特征。
小万说,他原计划在收虫草、贝母的季节贷点钱给这位勤劳的妻子,但由于她家男人的坏名声,没人愿意和她结成五人小组,承担连带责任的风险。
事实上,格莱珉模式之所以贷款给妇女,正是因为男人可能会赌博、酗酒,而妇女会重视子女和家庭。在孟加拉,格莱珉银行最初开展宣传时,通常主动找上门来要贷款的都不是格莱珉真正的客户,真正的客户没有勇气走出家门,自我封闭。因此,信贷员会需要一家一家走访妇女,通过频繁走访和开会鼓励她们结成五人小组,共同解决问题,形成监督和互助的机制。这个过程通常需要3~6个月时间,信贷员需要有极大耐心。此外,还要设法阻止她们的丈夫插足,让她们逐渐独立掌握财权。
不过,松潘格莱珉的信贷员选择了一条快捷简便的方式。小万通过村干部提供的名单筛选贷款户,标准就是这家人的信用和口碑。许媛琴是松潘格莱珉的50位客户之一。她这组的五名妇女,就是这样筛选出来的。
上午10时,石河村仍寂静无声。许媛琴的家门虚掩着,门后挂着一只装满水的白色汽油瓶,借助重力作用抵住门。
两层楼的房子只住着夫妻俩。他们的大儿子刚大学毕业,回老家找了份公务员的差事。另两个孩子在成都读大学,每年得花数万元。
许媛琴所在的五人组,组员彼此都是亲戚,组长是她的亲妹妹。五位妇女申请贷款的用途都是种菜。
“贷款需要一个月还一次,太急了,周转不过来。” 许媛琴正在厨房麻利地斩着猪草。前不久,夫妻俩从镇上买回一头猪,说是为孩子们回家过年准备的。
她介绍,因为觉得一个月还一次太麻烦,有些做生意的人不愿意去贷。
“种大蒜、莴笋,每个月都要买农药、除草剂、化肥,有出没进,要三五年资金才能周转。”许媛琴的丈夫王贵青抢过话茬,他拨了拨炉子里的柴火,“最好是一年还一次,比如3月开春借,到12月一次还清。”
许媛琴获得松潘格莱珉的贷款,源于丈夫王贵青对信贷员的一次追问,“能不能贷款给我?能否多贷几万?我们一年需要10万元左右的贷款。”
论经济条件,许媛琴的家庭在当地属于中等水平。王贵青有一台工程车,是他们家主要的收入来源。由于费用结算都是以一个工期为单位,每次结算少则几万元,多则一二十万元,资+金周转不开时,工程车的油钱就向亲戚朋友借。
对这个家庭而言,当初倘若不是急用一万元钱,还不如向当地信用社贷款,信用社的可贷额度更高。信用社曾经和农业银行合作,在当地推行一个贷款政策:凭户口簿和村长签字,每户最高可申请一年期贷款2万元,年利率9%。王贵青曾通过借别人户口簿的方式,一次性贷了6万元。 格莱珉小额信贷公司的贷款利率略高,为10%,这也称为服务费,即资金成本。以一万元一年期为例,客户们需从第三个月开始,每月归还1100元,连续归还10个月还清。
在石河村一位村民看来,那些能申请到贷款的家庭,要么搞运输,要么做生意。在这个有160多户的村子里,十几户低保户是真正的底层穷人,但他们无一能贷到钱。
对于松潘格莱珉是否没有瞄准底层穷人的疑虑,小万反问:“我们先要有基础。如果公司一点客户都没有,怎么办起来?”他也像是在说服自己,“这样做是为了把公司的模式推行下去,要是钱收不回来就特别麻烦。”
在这样的筛选机制下,许多大户、村干部家属都成了松潘格莱珉的客户。比如在窑沟村,一位贷款客户是村支书的妻子。亲属之间形成五人小组的情况非常普遍。
把钱借给特别穷的人,王贵青也认为不靠谱:“你借钱给他们,如果他们没法周转,干脆拿去买吃的、打牌,怎么还给你?如果有一户真的不还,其他四户怎么办?”
本刊记者问萨克尔,现有的50个贷款户是否符合格莱珉模式的目标客户标准?萨克尔没有正面回应,“对于穷人的定义,孟加拉和中国有太大的不同,孟加拉是赤贫,但中国的穷人家里有电视机、甚至洗衣机。”
离开中国前,他明白了“国情”的含义。
理想与现实
尤努斯说,“我不觉得任何一个国家是陌生的。当你去到农村,看见那些贫穷的妇女,就她们的需求而言,我们有着共同的语言。”
但松潘格莱珉的董事们仍在努力寻找共同的语言。拉蒂菲希望,这项帮助穷人脱困的业务能继续存在下去,尽管有各种各样的难处。
“如果你在某个县里工作,你将面临不计其数的文件、表格、手续、声明、执照,层层上报到市级、省级甚至中央。”跟中国人打了几年交道,拉蒂菲深有体会,“所有人都支持我们,所有人都饱含热情,但他们帮不上忙,因为有各种规矩。这些手续十分浪费时间,令项目进展缓慢。”他坚信,哪里有贫困,哪里就有小额贷款的空间。
但杨鹏不这么想,“在当下的选址和GT直接管理结构下,松潘格莱珉小额信贷公司不可能成功。”孟加拉人直接参与微观管理,管到每一笔贷款,只是一种理想主义的梦想。
杨鹏要求一个合理的退出方式,“我们不希望关系破裂,也不希望走入法律程序。”他心里难免纠结,“毕竟不是人家主动来的,是我们邀请人家来的。人家来,没有贪污你的钱,也是想来做事。”
要么关闭,要么撤资,壹基金的决定箭在弦上。
杨鹏说,对壹基金来说,这是四川救灾的钱,还是要用在灾后重建上。如果这个公司不能为灾民提供好的服务,真正帮助到灾民,存在就没有意义。“我们过去经验不足,热情超过理性,对对方管理能力估计不足,已经造成了损失。不要再损失下去了。”
壹基金一位不愿具名的理事表示,如果松潘格莱珉公司的资金被撤走,“作为一个朋友,我应该要帮忙(募资),但不会以壹基金理事的身份。这么多年,格莱珉都得到全世界的认可,我们应该一起去探索一个成功的中国模式。”
杜晓山和白澄宇都建议松潘的项目应该坚持,但他们都认为,完全照搬格莱珉模式是不可行的。“对产品、服务对象、额度、运行方式做一定的调整,高管可能要本土化。既要有帮助穷人的意愿,又懂中国国情,而且是中国人,那么内外部的沟通畅通得多。”一位不愿具名的专家称。
11月中旬,白澄宇被董事会临时授命为公司托管人。GT已经意识到,派驻外籍管理人员会水土不服,必须做出调整。
几乎同期,杨鹏派出的财务总监李女士结束了对松潘项目的财务调查。调查结论认为,松潘格莱珉公司的财务不存在任何问题,萨克尔财务工作非常细致、认真。“这里面没有个人利益。”杨鹏证实。
广州律师冯世锋随同高战等人考察了现场,得出的结论是,目前松潘格莱珉的所有信贷业务没有按照格莱珉模式运行,信贷形式基本依据中国传统借贷模式。
老董对目前公司的业务开展持乐观态度,他说贷款户都有还款能力。按照老董的设想,如果公司继续发展,将来可覆盖阿坝州所有县,专门做旅游的配套服务。
11月21日,萨克尔的工作签证到期。松潘是少数民族聚集区,对外国人的签证管理严格,他没能获得续签。
“我希望我们一起相信,格莱珉中国项目一定会成功。”但萨克尔不能确信的是,这一走,还能不能再回来。
(实习生陈大宏、谭楚丹、廖翰歆对本文亦有贡献)
萨克尔在格莱珉银行工作了21年。他所服务的机构及其创始人尤努斯缔造了小额贷款扶贫的成功模式,2006年一起获得诺贝尔和平奖。
回国前,他接到格莱珉信托(简称GT)执行主席、松潘格莱珉公司董事长拉蒂菲的通知:公司第二大股东壹基金推荐的财务人员会来到松潘,对项目运作做财务调查。另一个决定令他惊讶:除回收贷款外,暂停松潘公司的一切业务,直到2013年3月31日。
管理权之争
这个“暂停”的决定,是2012年9月底松潘格莱珉公司在北京举行的董事会会议做出的。
拉蒂菲、壹基金秘书长杨鹏、阿里巴巴社会责任部高级经理陈卓分别从孟加拉、深圳、杭州赶来。GT和壹基金是两个大股东。在松潘格莱珉公司1190万元注册资本中,GT出资680万元,为最大股东;壹基金出资500万元,列居第二;阿里巴巴出资10万元。
“500万元对于我们这个公募基金会是一笔很大资产,我们必须给捐赠人一个交代。”会议开始后,杨鹏首先发难。他自称还代表马云的意思,“马云要求我代表阿里巴巴,详细了解项目的情况。为什么开展不顺利?我们还可以做些什么?如何解决问题?”
杨鹏直接摊牌,“财务总监权力必须给我。作为投资者,公司怎么运行我都不知道。”他向拉蒂菲提出了管理权的要求,新委派的财务总监由壹基金和阿里巴巴任命,对董事会负责,并监管之前财务经理的工作。为减少公司的财务压力,财务总监的工资由壹基金和阿里巴巴支付。
“你们要协商,双方内部讨论后给出一个意见。”小额信贷专家杜晓山列席了会议。这次开会的地点,是杜晓山找人张罗的。他的身份是松潘格莱珉公司监事。
“我们不同意财务总监的工资由壹基金和阿里巴巴支付,应该由公司自己支付。”拉蒂菲回应。
本刊记者注意到,松潘格莱珉公司的章程规定,总经理和财务总监皆由GT提名,任期两年,可以连任。如果不是GT提出要求,总经理和财务总监在各自任期内不得被解职或替换。
杨鹏对管理权提出要求事出有因,他认为孟加拉人直接参与管理,实际操作会碰到各种困难,比如签证困难、语言不通,沟通成本很高。2010年11月,松潘格莱珉公司正式成立,但两年来,来自GT的项目总监因病换了三任,第一批贷款直到今年3月才发放,贷款客户仅50位。
“50万贷款,就算利息10%,也才5万。公司办公支出就100多万元了。”杨鹏对本刊记者说。他承认,公司营运处于亏损,但还不太严重。
杨鹏提议,暂停公司营业,维持现状,不改变管理结构,等调查后再决定是否继续由GT管理公司。停业期间只收款,不发放贷款。
拉蒂菲同意了杨鹏的提议。作为董事长,他没有行使否决权。眼看萨克尔就要回国,其他孟加拉同事又无法拿到签证,未来的管理问题确需从长计议。
格莱珉银行,一个和创立者一起获诺贝尔和平奖的社会企业;壹基金,中国首家成功转型的民间公募基金会;阿里巴巴,中国最大的电子商务公司。格莱珉模式的中国化,让尤努斯、李连杰、马云的热情交织在一起。2010年11月,三方携手成立松潘格莱珉小额贷款公司。然而,运行2年,公司便面临关停危机。
现实与梦想的拉扯,孟加拉模式和中国国情的碰撞,摆上台面。
不一样的壹基金
格莱珉模式中国版汇聚了李连杰、马云等精英人士的社会梦想:把“穷人的银行”嫁接到中国来,帮助更多的中国人摆脱贫困。
尤努斯打造的格莱珉在孟加拉取得了成功,他还到印尼、印度、美国及一些拉美国家试点,帮助数百万人摆脱贫困。能否移植到中国?尤努斯很想试试。
2006年10月,刚获诺贝尔和平奖的尤努斯应邀到北京参加研讨会,见到了时任央行副行长吴晓灵。尤努斯提出,想以BOT形式(建立-运转-移交)在中国开办小额信贷银行,推广格莱珉银行的经验。
彼时,中国尚未出台村镇银行政策,吴晓灵建议尤努斯,可考虑先开办小额贷款公司,将来条件成熟再开银行。尤努斯请吴推荐开办地点,并强调要去中国最贫困的地区。
其时,恰逢吴晓灵从川西考察归来,知道那里金融服务十分不发达,便建议尤努斯在四川阿坝等州试点。
初步意向达成后,中国国际经济技术交流中心受托协助GT在四川阿坝州汶川县办理小额贷款公司,该中心处长白澄宇居间协调。
从2007年开始,白澄宇及拉蒂菲到汶川考察,筹措投资资金。不料,2008年,该项目因汶川地震中断。
彼时,白澄宇在松潘有个由联合国开发计划署援助的小额信贷机构,运行良好。鉴于此,2009年,白澄宇建议GT改到松潘,获得同意。
当年,李连杰的壹基金、马云的阿里巴巴也加入进来。李连杰对社会企业可循环慈善模式非常感兴趣,出面游说一些企业家加入。“我们跟尤努斯先生在北京聊过几次,大家非常合拍,很有默契,所以促成此事,而且用了蛮多的智慧去落实。”时任壹基金执行主席周惟彦对本刊记者回忆。
2009年7月,壹基金决定直接投资500万元。
较早跟尤努斯密切接触的还有马云,一起探讨可能的合作方式。2009年9月,马云宣布,阿里巴巴捐出500万美元资助金,协助格莱珉在中国开展项目。这笔捐赠被媒体称为“阿里巴巴历史上最大一项单笔捐赠,格莱珉中国将成为中国资金最充裕的非政府小额信贷组织。”此后,马云又拿出10万元,投入到松潘格莱珉项目。
虽然阿里巴巴的股份只有10万元,但GT出资的680万元均为阿里巴巴无偿捐赠的。“其实钱就是两家出的,阿里巴巴和上海壹基金,目的就是想引进格莱珉模式。”杨鹏告诉记者。
2010年11月,松潘格莱珉正式完成注册。但随后壹基金发生了变化,同年12月,深圳壹基金获深圳市民政局批准成立。随后,新的壹基金承接了在松潘格莱珉公司的股权权益。
很快,新的壹基金召开了理事会对松潘格莱珉项目进行分析。“2011年2月开始调查的时候,就感觉管理模式不行,于是就进行反复讨论。”杨鹏称。 此时的壹基金已经不再是李连杰主导时的上海壹基金了。在新的壹基金理事会中,创始人李连杰成为理事之一,周惟彦卸任执行主席担任理事,其他理事还有阿里巴巴的马云、万科的王石、招商银行的马蔚华、腾讯的马化腾等数位商界大佬。杨鹏出任壹基金秘书长,进而以壹基金股东代表的身份成为松潘格莱珉公司董事。
一人一票,这意味着,如果壹基金决意退出松潘格莱珉项目,李连杰、周惟彦已无力阻止。
周惟彦在电话中告诉本刊记者:“作为壹基金理事会成员之一,我会服从理事会,并且充分尊重壹基金执行团队做出的决定。”
但在公开场合,王石、马蔚华等多位壹基金理事都十分推崇尤努斯。“尤努斯在孟加拉都可以探索小额信贷和贫困农民的贷款,我们中国为什么不能探索?”马蔚华曾表示深受尤努斯的成就触动。
在松潘格莱珉北京董事会召开之前,壹基金与GT的争议就已凸显。
最初的讨论是通过电子邮件进行的。一封主题为“松潘格莱珉的未来”的邮件,今年9月初就已在拉蒂菲、杨鹏、公司名誉董事白澄宇之间转发、回复。
在一份发给拉蒂菲的英文邮件中,杨鹏写道,“我们已经对松潘格莱珉公司过去两年和将来的商业模式进行了评估”,结论是该模式不能成功,若任其发展,只是浪费钱。”
杨鹏的这封邮件措辞严厉,“我们决心保护我们的法律权益。如果有必要,我们可能走法律程序。但我们不想把事情搞得如此复杂,这可能会给GT和尤努斯带来负面影响。”
拉蒂菲收到邮件后,拿不定主意,他找到几位中国朋友商量后,决定到北京召开一次董事会,当面沟通。他找来尤努斯的中国粉丝、尤努斯中国中心负责人高战,邀请他参与对松潘格莱珉公司现状的清查。
高战在苏北以个人身份践行格莱珉模式逾九年。他多次只身前往孟加拉学习尤努斯的模式,学习的热忱和诚意打动了格莱珉的专家们。
在高战看来,格莱珉是一个开放和创新的体系,在不同国家会不断面临新情况,比如调整宣传和进入社区开展项目的策略。但有些要素不可或缺:比如贷款给妇女,高频率还款,结成互助小组,小组会议交流,以及相应的文化体系。他认为,格莱珉模式在海外的成功移植,通常需要2~3年甚至更久。
当年帮忙牵线的白澄宇如坐针毡,他写了封邮件苦劝杨鹏,请他和壹基金谨慎做出最后决定,“壹基金没有任何人到过(松潘)现场,为何能做出这个决定?”
白澄宇称,此举会让捐赠人和公众质疑。“我们在松潘所做的模式是格莱珉的一种创新,当然现在有许多问题存在,但尤努斯之所以选择这里,恰恰由于它很难做。”
他还问杨鹏,如果壹基金为了令捐赠人满意而决定撤资,“是否有办法让松潘项目得以持续而不是关闭呢?比如,有无可能找到其他社会投资者买下壹基金的股份?”
建议继续做下去的还有杜晓山。在9月底的董事会会议上,杜晓山表示,“松潘是最难开展业务的地区之一,GT是真心努力在这做,并且确实遇到了困难,我认为还有继续管理、改善的空间,除非GT先放弃。”他不认为松潘格莱珉项目现在就算失败了,还有很多调整空间。
一位知情人士质疑:“当初上海壹基金投资的500万元是找到一些企业专门去做这件事的,相当于专项目标,跟现在向公众募集的壹基金不一样。按道理说,你拿到专项目标的钱以后又突然说不做了,道义上有问题。”
有人为李连杰打抱不平。壹基金撤资后,如果李连杰重新为松潘格莱珉项目募资,“那么壹基金就很对不起李连杰。你怎么可以让创始人再去找一笔钱?本来这钱就是他当初募捐来的。”
杨鹏举棋不定。若壹基金只因为项目经营困难就撤资,听起来似乎师出无名。
他最终决定,趁萨克尔还没回国,派财务总监去松潘走一趟。“我对GT管理的财务深表怀疑。”杨鹏直言不讳。一旦查出账务有问题,剥夺GT的财务管理权就水到渠成。
外籍管理者与本土信贷员
“是你错了,还是萨克尔错了?”11月9日,壹基金派到松潘的财务总监李女士在纸上比划,找来信贷员小董和萨克尔核对还款记录。
根据格莱珉银行的规则,贷款前2个月作为缓冲期,不用还款,正式还款从第3个月开始算起,10个月还清。在孟加拉每周还款一次的规则,到了松潘变通成每月还款一次。这是格莱珉模式在中国最重要的调整。每周还款制度适宜孟加拉从事手工艺的妇女,却不符合中国潜在客户多从事农业和小商业的现实。
还款记录显示,在小董的项目组中,有些小组是第3个月开始还,而有些小组第2个月就开始还了。
“还款日是由萨克尔决定的,我没有权力。我多次向萨克尔说过,这个还款日有问题,但萨克尔不听我的。”小董力图澄清。
“你没有错!我也没有错!这样做是合理的!”萨克尔比划着,试着解释还款日期。黑色外套包裹着他瘦削的身材,阔腿牛仔裤长出大半截,裤腿卷起足有10厘米。
他讲的英语有浓重的口音,李女士听得一头雾水。他们对缓冲期两个月的理解不同:是第二个月还是过两个月后?
萨克尔是这家外资公司里唯一的外籍员工。他的本业是财务,先后两次成为一年一度的孟加拉全国最佳支行经理,服务过3000多位客户。去年,萨克尔被GT派驻中国,担任松潘格莱珉财务经理。
但项目总监的人选一直变动。从2010年11月正式成立至今,松潘格莱珉已换过两任项目总监。第一任项目总监侯赛因还没来得及开展信贷业务,就突发心脏病,被迫离开。第二任总监阿里又被查出肾病,今年8月返回孟加拉。
阿里回国后,GT试图再派一名项目总监接替,但签证始终未能获得批复。反复权衡之下,萨克尔被授权代行项目总监的一些职权。
就在阿里离开、萨克尔未获授权的两个月内,恰是当地经济活动最频繁、贷款最缺的时期。“阿里离开后,无法贷款,公司相当于停止运行。若能抓住那两个月,现在估计有200多个客户了。”小董不无遗憾,从今年3月至今,半年多来贷款户仅增加到50户。
松潘海拔2800米,处在高寒地带,可耕作时间只有半年。如今松潘已经进入休耕期,在漫长的冬季里,村民们会在茶馆和麻将声中度过,贷款的需求不再旺盛。气候寒冷、耕作期短、居住分散、人烟稀少,这些因素使得它成为小额贷款业务的难点。对此,杨鹏有个形象的比喻:“一开始就选择这么艰难的地方,还没成功经验的时候,就啃一块特别硬的骨头,大家啃得掉牙齿了。” 萨克尔不懂中文,在这家外资公司里,他要表达什么,只有小董能听明白。如果没有小董充当翻译,萨克尔就无法和贷款户们交流。
他不得不倚重本地员工。“这个地方情况很特殊,一个外国人在这里很多东西都不懂,信贷员对我而言是有益的。比如小董很熟悉当地情况,并有很多关系,有一定的威慑力,可以追缴欠款;小万在会计方面的长处对我也有很多帮助。”萨克尔说。
但萨克尔承认,“如果仅仅就信贷员的工作而言,他们三人并不合适……”他欲言又止。
按照格莱珉模式的要求,信贷员必须出身贫困家庭,因为他们理解贫穷。但松潘格莱珉的3位信贷员,皆由当地熟人推荐,来自“在当地具有很强背景的家庭,具有很强的政府人际网络”。
在格莱珉模式中,培训是影响项目成败的关键因素,信贷员一般要培训半年,淘汰率达40%以上。只有受过良好培训的信贷员,才能辨别出合适的客户。
松潘格莱珉的信贷员没受到系统的格莱珉培训,最长的也只受训4个月。“每次培训时,小董并不太同意我的观点,经常说他已经明白了。我的课程他不常来,培训基本是失效的。”萨克尔显得无奈。还有热心人向GT管理人员建议,多跟当地政府搞好关系。
作为松潘县第一家中外合资企业,松潘格莱珉的注册手续遭遇了本土特色。公司注册的很多手续,都是小董的父亲老董去跑下来的。“虽然有程序,但层层办下来还是很麻烦,办许多事情都带着私人交情,人熟好办事。”老董说。老董担任过松潘县扶贫办主任,他是白澄宇在松潘做联合国计划开发署项目时结识的老熟人。
“比如工商局要求先注资、后注册,人民银行对外金融管理局要求先注册、后注资,我们就让省工商局先办一个注册执照,再交章,走外汇管理资金,再重新向省工商部门换新的工商证,这样反反复复跑好多次。”老董介绍说。
为办完这些手续,老董花了8个月,加上筹备近乎1年。2010年底,公司正式成立后,他的儿子小董成了公司第一位信贷员。
小董曾留学新加坡。这位80后年轻人对格莱珉模式的本土化有着自己的见解。
“我们遵循了70%以上的格莱珉模式,允许有小的改动,比如减少开会次数,实行每月还款。”小董说。
在对格莱珉模式和中国国情的不同理解中,外籍管理者和本地员工的嫌隙悄然出现。一位员工私下埋怨,萨克尔对中国完全不了解。比如,有员工建议他逢年过节给当地主管部门送些月饼之类的小礼物,他不愿意,还教育他们不要把想法强加于人。
底层穷人与“中上层穷人”
把一家有理想的社会企业的模式复制到中国,该把钱贷给什么样的穷人呢?贷给贫困妇女、实行五人小组模式、不需要抵押和担保,是经典格莱珉模式的做法,格莱珉银行因此被赞誉为“穷人的银行”。
然而,松潘格莱珉公司的贷款户们不是底层穷人,诚信、口碑才是信贷员选择客户的首要标准。
3名信贷员遵循同样的客户筛选模式:先与村干部联系;获取支持后,在他们提供的名单里,找到符合贷款条件的家庭;询问是否有资金要求,是否同意公司的规定;凑齐五户相互信任的家庭后,选出一个组长负责相关贷款事务;进而在村里发展一两个线人,及时掌握那些要做生意又缺少资金的家庭。
石河村是松潘格莱珉获得授权开展业务的五个村庄之一,当地经济活动以种植和小商品经济为主。刚做项目时,信贷员小万考虑过要不要挨家挨户去找客户。他听说,石河村有户人家,丈夫嗜赌,但妻子勤劳,这听起来颇似格莱珉模式下的客户特征。
小万说,他原计划在收虫草、贝母的季节贷点钱给这位勤劳的妻子,但由于她家男人的坏名声,没人愿意和她结成五人小组,承担连带责任的风险。
事实上,格莱珉模式之所以贷款给妇女,正是因为男人可能会赌博、酗酒,而妇女会重视子女和家庭。在孟加拉,格莱珉银行最初开展宣传时,通常主动找上门来要贷款的都不是格莱珉真正的客户,真正的客户没有勇气走出家门,自我封闭。因此,信贷员会需要一家一家走访妇女,通过频繁走访和开会鼓励她们结成五人小组,共同解决问题,形成监督和互助的机制。这个过程通常需要3~6个月时间,信贷员需要有极大耐心。此外,还要设法阻止她们的丈夫插足,让她们逐渐独立掌握财权。
不过,松潘格莱珉的信贷员选择了一条快捷简便的方式。小万通过村干部提供的名单筛选贷款户,标准就是这家人的信用和口碑。许媛琴是松潘格莱珉的50位客户之一。她这组的五名妇女,就是这样筛选出来的。
上午10时,石河村仍寂静无声。许媛琴的家门虚掩着,门后挂着一只装满水的白色汽油瓶,借助重力作用抵住门。
两层楼的房子只住着夫妻俩。他们的大儿子刚大学毕业,回老家找了份公务员的差事。另两个孩子在成都读大学,每年得花数万元。
许媛琴所在的五人组,组员彼此都是亲戚,组长是她的亲妹妹。五位妇女申请贷款的用途都是种菜。
“贷款需要一个月还一次,太急了,周转不过来。” 许媛琴正在厨房麻利地斩着猪草。前不久,夫妻俩从镇上买回一头猪,说是为孩子们回家过年准备的。
她介绍,因为觉得一个月还一次太麻烦,有些做生意的人不愿意去贷。
“种大蒜、莴笋,每个月都要买农药、除草剂、化肥,有出没进,要三五年资金才能周转。”许媛琴的丈夫王贵青抢过话茬,他拨了拨炉子里的柴火,“最好是一年还一次,比如3月开春借,到12月一次还清。”
许媛琴获得松潘格莱珉的贷款,源于丈夫王贵青对信贷员的一次追问,“能不能贷款给我?能否多贷几万?我们一年需要10万元左右的贷款。”
论经济条件,许媛琴的家庭在当地属于中等水平。王贵青有一台工程车,是他们家主要的收入来源。由于费用结算都是以一个工期为单位,每次结算少则几万元,多则一二十万元,资+金周转不开时,工程车的油钱就向亲戚朋友借。
对这个家庭而言,当初倘若不是急用一万元钱,还不如向当地信用社贷款,信用社的可贷额度更高。信用社曾经和农业银行合作,在当地推行一个贷款政策:凭户口簿和村长签字,每户最高可申请一年期贷款2万元,年利率9%。王贵青曾通过借别人户口簿的方式,一次性贷了6万元。 格莱珉小额信贷公司的贷款利率略高,为10%,这也称为服务费,即资金成本。以一万元一年期为例,客户们需从第三个月开始,每月归还1100元,连续归还10个月还清。
在石河村一位村民看来,那些能申请到贷款的家庭,要么搞运输,要么做生意。在这个有160多户的村子里,十几户低保户是真正的底层穷人,但他们无一能贷到钱。
对于松潘格莱珉是否没有瞄准底层穷人的疑虑,小万反问:“我们先要有基础。如果公司一点客户都没有,怎么办起来?”他也像是在说服自己,“这样做是为了把公司的模式推行下去,要是钱收不回来就特别麻烦。”
在这样的筛选机制下,许多大户、村干部家属都成了松潘格莱珉的客户。比如在窑沟村,一位贷款客户是村支书的妻子。亲属之间形成五人小组的情况非常普遍。
把钱借给特别穷的人,王贵青也认为不靠谱:“你借钱给他们,如果他们没法周转,干脆拿去买吃的、打牌,怎么还给你?如果有一户真的不还,其他四户怎么办?”
本刊记者问萨克尔,现有的50个贷款户是否符合格莱珉模式的目标客户标准?萨克尔没有正面回应,“对于穷人的定义,孟加拉和中国有太大的不同,孟加拉是赤贫,但中国的穷人家里有电视机、甚至洗衣机。”
离开中国前,他明白了“国情”的含义。
理想与现实
尤努斯说,“我不觉得任何一个国家是陌生的。当你去到农村,看见那些贫穷的妇女,就她们的需求而言,我们有着共同的语言。”
但松潘格莱珉的董事们仍在努力寻找共同的语言。拉蒂菲希望,这项帮助穷人脱困的业务能继续存在下去,尽管有各种各样的难处。
“如果你在某个县里工作,你将面临不计其数的文件、表格、手续、声明、执照,层层上报到市级、省级甚至中央。”跟中国人打了几年交道,拉蒂菲深有体会,“所有人都支持我们,所有人都饱含热情,但他们帮不上忙,因为有各种规矩。这些手续十分浪费时间,令项目进展缓慢。”他坚信,哪里有贫困,哪里就有小额贷款的空间。
但杨鹏不这么想,“在当下的选址和GT直接管理结构下,松潘格莱珉小额信贷公司不可能成功。”孟加拉人直接参与微观管理,管到每一笔贷款,只是一种理想主义的梦想。
杨鹏要求一个合理的退出方式,“我们不希望关系破裂,也不希望走入法律程序。”他心里难免纠结,“毕竟不是人家主动来的,是我们邀请人家来的。人家来,没有贪污你的钱,也是想来做事。”
要么关闭,要么撤资,壹基金的决定箭在弦上。
杨鹏说,对壹基金来说,这是四川救灾的钱,还是要用在灾后重建上。如果这个公司不能为灾民提供好的服务,真正帮助到灾民,存在就没有意义。“我们过去经验不足,热情超过理性,对对方管理能力估计不足,已经造成了损失。不要再损失下去了。”
壹基金一位不愿具名的理事表示,如果松潘格莱珉公司的资金被撤走,“作为一个朋友,我应该要帮忙(募资),但不会以壹基金理事的身份。这么多年,格莱珉都得到全世界的认可,我们应该一起去探索一个成功的中国模式。”
杜晓山和白澄宇都建议松潘的项目应该坚持,但他们都认为,完全照搬格莱珉模式是不可行的。“对产品、服务对象、额度、运行方式做一定的调整,高管可能要本土化。既要有帮助穷人的意愿,又懂中国国情,而且是中国人,那么内外部的沟通畅通得多。”一位不愿具名的专家称。
11月中旬,白澄宇被董事会临时授命为公司托管人。GT已经意识到,派驻外籍管理人员会水土不服,必须做出调整。
几乎同期,杨鹏派出的财务总监李女士结束了对松潘项目的财务调查。调查结论认为,松潘格莱珉公司的财务不存在任何问题,萨克尔财务工作非常细致、认真。“这里面没有个人利益。”杨鹏证实。
广州律师冯世锋随同高战等人考察了现场,得出的结论是,目前松潘格莱珉的所有信贷业务没有按照格莱珉模式运行,信贷形式基本依据中国传统借贷模式。
老董对目前公司的业务开展持乐观态度,他说贷款户都有还款能力。按照老董的设想,如果公司继续发展,将来可覆盖阿坝州所有县,专门做旅游的配套服务。
11月21日,萨克尔的工作签证到期。松潘是少数民族聚集区,对外国人的签证管理严格,他没能获得续签。
“我希望我们一起相信,格莱珉中国项目一定会成功。”但萨克尔不能确信的是,这一走,还能不能再回来。
(实习生陈大宏、谭楚丹、廖翰歆对本文亦有贡献)