《科学投资》编辑部：
　　最近宝洁的“SK-Ⅱ事件”闹得很厉害，让我想起两年前发生在自己身上的一件事。当时，我在郴州市苏仙区开了一家小型超市，有一天一个孕妇来买东西，可能是由于妊娠反应，脾气不好，将我们货架上的东西乱推，一些东西掉到地上都摔坏了。我们的一位营业员想阻止她，可能在这个过程中碰了她一下。那位女同志当时就倒在地上撒泼打滚，大喊大叫，说她受伤了，后来又叫了她的很多家人来，还说要打电话叫电视台和报社的人来。我听说后，马上赶到店里，费了很大的劲才把她和她的家属安慰住，又是看病又是赔偿精神损失，一共花了3000多元。我一个年近60的人，攒点钱开个店不容易。如果当时这位孕妇真的把电视台、报纸的记者叫来，我真不知道该怎么办，我的店可能就会毁之一旦了。一直到现在，每当想起这件事情我就感到后怕。像我们开店的人，每天那么多的人到你的店里，人来人往，每天进进出出那么多商品，不出一点问题是不可能的。现在的一些人越来越刁钻，没理还要搅三分，社会舆论又这么厉害，不管出了什么事，几乎都是一边倒，总是我们这些开店的店主和开公司的老板倒霉。我想问一下，以后如果再碰到这样的事，我该怎么办呢？请你们指教。
　　湖南　晏安荣
　　2006年10月17日
　　
　　晏安荣：
　　谢谢你对《科学投资》的信任。其实说起来，不是你向我们讨教，而应该是我们向你讨教，因为你能够把那位孕妇的事平安处置下去，没有因为这件事影响到你的超市的经营，已经足以证明你在这方面做得非常好了。但是，你来信所提到的这个问题，确实非常重要，而且应该是一个必须引起所有企业经营者注意的大问题。
　　排除企业与客户日常的琐碎纠纷，只要是办企业，这类小纠纷谁也免不了，尤其是超市、日杂店这类的零售型企业，发生这类矛盾的机会更多。晏先生来信提到的实际是一个企业危机公关与危机处置的问题，用老百姓的话来说，就是出事以后如何“铲事”。
　　


　　要解决这个问题，我们首先要解决的是如何判断企业公关危机。一般来说，一件事情出来以后，看它是不是或会不会形成一个企业的危机事件，主要应该看事情的性质。判断事情的性质，又应该主要看这件事情是不是已经引起或足以引起媒体和公众的强烈关注，并形成一边倒的负面性的社会舆论，如果是这样，那么就可以认定这是一个企业的危机事件。危机事件的后果，就是如果处置不当，将严重影响企业的形象，并给企业的经营带来长期的恶劣影响，一些企业甚至有可能因此而垮台。
　　俗话说，“没事不要惹事，有事不要怕事”，对待企业危机事件也应该是这样，但不怕事，并不是让你心存侥幸，根本不把它当回事。很多本来算不上“事”的事件，就是在企业领导人麻痹大意，心存侥幸中，越弄越大，最后弄成了一个危机事件，使得企业经营者追悔莫及。晏先生提到的宝洁公司“SK-Ⅱ事件”就是这样。本来这件事情的苗头在一年多前就已经出现了，当时只是南昌的一些消费者在小范围内有些不满，如果宝洁公司予以重视，很容易就可以将事件平息下去，而宝洁的有关领导人抱着一种侥幸心理，或者说是店大欺客的心理，对消费者的意见不予理会，于是趁着这次上海检验检疫部门查出SK-Ⅱ产品中有两项指标不合格，积怨多时的消费者乘势揭竿而起，这时候宝洁在危机公关上又再次失误，导致“SK-Ⅱ事件”迅速蔓延到全国。看起来是一个偶然性的事件，实际上危机已经酝酿了非常长的时间。此次危机对宝洁企业形象的打击和在经济上造成的损失不可小视。所以，面对此类有可能演化成企业危机的事件，企业领导人应该从苗头抓起，决不可以心存侥幸。
　　其次，不可以采取鸵鸟战略，以为将头埋在沙堆里，采取视而不见的态度，事情就会自然化解。面对风波再起的“SK-Ⅱ事件”，宝洁有关部门的领导人采取的就是这样的鸵鸟政策，先是面对消费者的指责不声不响，同时拒绝媒体的采访，希望不良影响随着时间的消逝自然飘散。后来不得已，却又是采取撤柜和暂停销售的办法，然后是办事处的人员不告而退，采取闪电战术全体撤离办公地点，以为采取这种逃避和不与消费者见面的办法，靠时间的流逝，借着消费者的忘性，化解这一重大危机。没想到适得其反，消费者的怒火越来越大，最后宝洁不好收场，只能是通过政府部门的协调来处理。但是政府部门可以隔离企业与消费者之间的直接冲突，却不能指令消费者在心目中重树一个宝洁的完美形象，所以从这件事情上看，宝洁对“SK-Ⅱ事件”的处理很不得法，也教育我们，当危机来临时，鸵鸟政策有害无益，往往只能是火上浇油。
　　相比之下，更为糟糕的办法就是推卸责任。在此次“SK-Ⅱ事件”中，宝洁相关部门几乎把所有处置企业公关危机时能犯的错误都犯全了。在“SK-Ⅱ事件”发生以后，宝洁先是声称产品没有问题，暗指消费者庸人自扰，无事找事，后来在国家权威部门拿出检测证据后，又被迫出来正面处理和解决这一问题，却又半遮半掩，比如在消费者退货的问题上设置障碍，规定消费者在退货时必须与其签订一个协议，承认SK－Ⅱ产品无质量问题，并且允诺不继续追究赔偿责任。看起来很聪明，一个是保护了宝洁产品的信誉，宝洁的产品不可能有问题，一个是避免了进一步扩大损失，消费者放弃赔偿追索权，实质仍然是在推卸责任。但是这种聪明只是表面上的聪明，因为算盘不是一个人打的，那么多消费者不可能由你一个人将算盘珠子拨来拨去。从以往的惯例看，赔偿问题最后可能确实能赖掉，当初“日本东芝笔记本事件”发生后，东芝全线产品在中国的销售全面退潮，并且销售势头迟迟不能恢复如果能够记住这一教训，宝洁的相关管理人就不应该采取这样的办法和措施。像这样的事情，该谁埋单的，终归还是要由谁来埋单。
　　在危机事件的处理上，首要原则就是迅速。当事人处理危机的速度，就是减少损失，消弥不良影响的速度。晏先生在危机发生以后，作为超市的首要领导人，第一时间出现在现场，为危机的解决提供了重要的条件。要尽可能在危机向社会扩散之前，将危机控制住，最好能控制在当事双方的范围内，这是效果最好的方法，也是成本最低的方法。为达此目的，需要动员企业的一切资源，第一，企业主要领导最好第一时间就出现在危机现场，领导进行危机处理；第二，在第一时间告知全体员工，采取步调一致的行动，告知他们发生了什么，可能还会发生什么，当发生何种情况时，该采取何种应对方法，最主要是统一全体员工的口径，避免口径不一致，旁人尤其是媒体抓住把柄；第三，考虑情况，如果确认需要政府相关部门的协助，第一时间进行联络，并告知其真相，切勿避讳；第四，如果事情已经蔓延，媒体开始介入，要尽可能与媒体进行良好沟通，或采取其他措施，取得与媒体的共识，这是危机处理中最关键的部分；第五，如果单凭一个企业的力量不够，可以借助社会力量，社会上有很多专业性的公关机构，能量巨大，在公司公共危机处理上经验老到，企业最好未雨绸缪，在平时就与一些这样的公司建立联系。
　　还有一个大问题，就是如何应付网络舆论。现在有一种倾向，就是每当个人与企业发生冲突而不能顺利得到解决(主要是企业不能满足个人的要求)，而个人又没有别的解决途径时，往往就会诉诸网上，最后闹得舆论沸腾，形成“网络暴力”，像晏先生信中所诉孕妇事件，如果当时处理不当，闹到网上去舆论肯定是一边倒。现在网上舆论很厉害，一旦引导不当，就会让当事人吃不了兜着走。而网民天生有同情弱者的倾向，在企业与个人的争执中，网民理所当然就把会把个人当做了弱者，而把企业当成了欺负弱者的“暴徒”，这也必须引起企业经营者的充分注意。解决方法有两个一是尽量抢先把自己“塑造”成弱者，事实上，在此类个人与企业的纠纷中，企业往往确属弱者，因为企业的顾虑多、掣肘多，当个人对企业提出过份要求时，更应该这样做；其次，在没有办法的时候尽力搅浑水，把事情搞得越复杂，头绪搞得越纷繁，对企业就越有利，因为个人在精力和各项条件上毕竟比不过企业。事实证明，这两种方法都很有成效。尽管如此，我们还是希望所有经营者抱着善意与积极的态度解决与消费者的纠纷，处理企业的危机公关问题。