论文部分内容阅读
[摘 要]科学的绩效考核指标是企业管理的基础，本文通过对关键绩效指标法（KPI）和平衡计分卡法（BSC）的内涵和各自的优缺点进行分析，提出了综合运用这两种方法进行绩效指标设计的思路，以求更好地发挥各自的优缺点，提升绩效管理的水平。
[关键词]平衡计分卡；关键绩效指标；指标设计
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）06-0177-01
绩效指标的设计一直是绩效管理的重要内容，关于绩效指标的设计方法主要有目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）和平衡计分卡法（BSC）等，国内学者对这三种方法的比较研究时间较长，早期的研究主要关注的是彼此之间的差异性，而近些年，理论界开始把注意点集中在了三者之间的互补性方面，通过结合各自的优点，扬长避短，以求寻找一种全面科学的方法去设计绩效考核指标。本文试图通过结合KPI和BSC的优点，通过对其优势的分析探索，以期提供一种更全面的绩效指标设计方法。
1、KPI绩效指标设计方法分析
关键绩效指标方法（KPI），在具体定义表述上不同的学者存在着一些差异，但本文比较倾向于采用如下定义，即KPI是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。
虽然不同的人在具体表述上存在着差异，但其表述内容所体现的基本思想却是大同小异的。首先，在定义中都强调“关键”二字，都主张抓住这些关键性的绩效指标，以此来促进员工绩效的提升。其次，他们所描述的内容都特别强调KPI的战略导向性，即通过对战略目标的层层分解，落实到相应的企业层、部门层、个人层面，实现战略任务的有效落实，保证企业整体目标的实现。
这些共享的思想基础也正是KPI这种方法的优点所在，但是此方法却未能提供一套系统的关键绩效指标设计方法，未能告诉我们如何设计相关的关键绩效指标，其本身更多的表现出一种目标提炼的思想。
同时，在提炼关键绩效指标方面，通过标杆比较、头脑风暴法、经验法等寻找的关键绩效指标，主观性太强，理论上缺乏邏辑性，彼此往往相互独立，指标之间缺乏相互的驱动性，导致对企业整体目标实现的促进作用有限。
2、BSC绩效指标设计方法分析
1992年，卡普兰和诺顿首次将平衡计分卡的理念应用到企业绩效考核领域，两位作者认为单纯的财务指标很难再准确地衡量企业的绩效，他们通过对12家成功企业的调查，提出了一个更全面的绩效衡量方法，即平衡计分卡法（BSC），其结构如图1所示：
BSC主要包括四个维度：财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成长维度。财务指标主要包括：利润、公司增长等；客户指标包括：质量、服务效率等；内部运营指标包括：生产运作、售后服务等；学习与成长指标包括：员工培训完成率、员工技能水平等。
这四个方面之间是存在着严密的逻辑联系。作为一个企业，其最基本也是最重要的指标就是财务指标，那么如何才能保障企业达到设定的财务指标呢？这主要取决于能否快速地满足客户的需求，而更好地满足顾客需求则取决于企业的内部流程是否顺畅，相关的技术能力、生产效率等能否快速响应顾客的需求，而这些能力最终都将以内部员工的学习与成长能力为依托。
从表面上看，BSC把企业战略横向分解出了四个维度，但是同样的也可以把它看做对战略目标的纵向分解，即企业如何从最表层的财务指标，分析确定出最深层的指标，这种对企业层绩效指标的纵向分解应该是平衡计分卡更大的价值所在，所以用BSC的方法进行绩效考核指标设计较好地体现了指标间的平衡性和因果关系。
BSC尽管有如此多的优点，但其本身也存在着一定的局限性。BSC更多的是用于企业层的绩效指标设计，在部门层、个人层面难以适用，因为在这两个层次上如果运用BSC的方法，会导致缺乏与企业层各指标相类似的逻辑关系，各绩效指标间缺乏相互的驱动性。
3、综合运用KPI和BSC指标设计方法
KPI和BSC这两种绩效指标设计方法存在着各自的优点和缺陷，因此如何综合应用此两种方法，发挥好各自的优势，弥补相关缺陷，就显得非常重要。本文尝试在企业层、部门层、个人层三个层面综合运用这两种方法进行绩效指标设计，提升绩效指标的科学性。
企业层面的绩效指标设计。如前所述，KPI本身无法提供系统的关键绩效指标设计方法，其只告诉我们应该对战略目标进行分解，但如何分解，向什么方向分解却未能给出答案，由此就造成设计的关键绩效指标彼此之间缺乏逻辑性。而BSC很好地解决了这个问题，在企业层面给提供了关键绩效指标的分解依据，即从平衡计分卡的四个维度进行关键绩效指标的分解，由此得出的关键指标间包含着明确的因果联系，各绩效指标间相互驱动，能够较好地平衡企业的长期绩效与短期绩效的关系，同时，此企业层面的关键绩效也可以作为企业高管人员的关键绩效考核指标，这些指标的设定可以有效促进高层人员关注企业的长期发展。
部门层面的绩效指标设计。通过遵循价值链流程图，分析各部门在关键价值创造过程中的作用，然后从企业层面设计的关键指标中进行分解聚类，合并确定出各部门的关键绩效指标，这些指标是对企业层面KPI的有效承接。此部门层分解得出的绩效指标可以作为部门领导的绩效考核指标，这样也更有利于促进各部门专业工作的开展，更好地发挥各部门的专业作用。
个人层面的绩效指标设计。通过分解部门关键绩效指标，结合员工的工作职责，确定个人关键绩效指标，这样既保证了部门关键绩效指标得到落实，又保证了各项工作职责得到承担，真正实现了绩效指标的落地和层层分解。
通过在企业层、部门层、个人层不同层面运用KPI和BSC的方法进行绩效指标设计，较好地发挥了这两种方法各自的优点，避免了各自的缺点，使得设计的各层次绩效指标更具科学性，较好地提升了绩效管理的水平。同时，我们也应该清楚绩效指标的设计仅是绩效管理的重要一环，如何更好地发挥它的价值还有待于与绩效管理的其他环节很好的配合，这是系统的绩效管理的内在要求，也应该是绩效管理研究的重要内容。
参考文献：
[1] 方振邦，王国良，余小亚.关键绩效指标与平衡计分卡的比较研究[J].中国行政管理，2005，5：82-85.
[2] 王艳艳. MBO、KPI、BSC绩效指标体系设计思想比较研究[J].现代管理科学，2011，3：96-97.
[3] Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance [J].Harvard Business Review， 1992， 1：71-79.
[4] 饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.
[5] 杨蓓珏.基于BSC的KPI在绩效管理中的运用[J].金融经济，2006，8：110-111.
[关键词]平衡计分卡；关键绩效指标；指标设计
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）06-0177-01
绩效指标的设计一直是绩效管理的重要内容，关于绩效指标的设计方法主要有目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）和平衡计分卡法（BSC）等，国内学者对这三种方法的比较研究时间较长，早期的研究主要关注的是彼此之间的差异性，而近些年，理论界开始把注意点集中在了三者之间的互补性方面，通过结合各自的优点，扬长避短，以求寻找一种全面科学的方法去设计绩效考核指标。本文试图通过结合KPI和BSC的优点，通过对其优势的分析探索，以期提供一种更全面的绩效指标设计方法。
1、KPI绩效指标设计方法分析
关键绩效指标方法（KPI），在具体定义表述上不同的学者存在着一些差异，但本文比较倾向于采用如下定义，即KPI是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。
虽然不同的人在具体表述上存在着差异，但其表述内容所体现的基本思想却是大同小异的。首先，在定义中都强调“关键”二字，都主张抓住这些关键性的绩效指标，以此来促进员工绩效的提升。其次，他们所描述的内容都特别强调KPI的战略导向性，即通过对战略目标的层层分解，落实到相应的企业层、部门层、个人层面，实现战略任务的有效落实，保证企业整体目标的实现。
这些共享的思想基础也正是KPI这种方法的优点所在，但是此方法却未能提供一套系统的关键绩效指标设计方法，未能告诉我们如何设计相关的关键绩效指标，其本身更多的表现出一种目标提炼的思想。
同时，在提炼关键绩效指标方面，通过标杆比较、头脑风暴法、经验法等寻找的关键绩效指标，主观性太强，理论上缺乏邏辑性，彼此往往相互独立，指标之间缺乏相互的驱动性，导致对企业整体目标实现的促进作用有限。
2、BSC绩效指标设计方法分析
1992年，卡普兰和诺顿首次将平衡计分卡的理念应用到企业绩效考核领域，两位作者认为单纯的财务指标很难再准确地衡量企业的绩效，他们通过对12家成功企业的调查，提出了一个更全面的绩效衡量方法，即平衡计分卡法（BSC），其结构如图1所示：
BSC主要包括四个维度：财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成长维度。财务指标主要包括：利润、公司增长等；客户指标包括：质量、服务效率等；内部运营指标包括：生产运作、售后服务等；学习与成长指标包括：员工培训完成率、员工技能水平等。
这四个方面之间是存在着严密的逻辑联系。作为一个企业，其最基本也是最重要的指标就是财务指标，那么如何才能保障企业达到设定的财务指标呢？这主要取决于能否快速地满足客户的需求，而更好地满足顾客需求则取决于企业的内部流程是否顺畅，相关的技术能力、生产效率等能否快速响应顾客的需求，而这些能力最终都将以内部员工的学习与成长能力为依托。
从表面上看，BSC把企业战略横向分解出了四个维度，但是同样的也可以把它看做对战略目标的纵向分解，即企业如何从最表层的财务指标，分析确定出最深层的指标，这种对企业层绩效指标的纵向分解应该是平衡计分卡更大的价值所在，所以用BSC的方法进行绩效考核指标设计较好地体现了指标间的平衡性和因果关系。
BSC尽管有如此多的优点，但其本身也存在着一定的局限性。BSC更多的是用于企业层的绩效指标设计，在部门层、个人层面难以适用，因为在这两个层次上如果运用BSC的方法，会导致缺乏与企业层各指标相类似的逻辑关系，各绩效指标间缺乏相互的驱动性。
3、综合运用KPI和BSC指标设计方法
KPI和BSC这两种绩效指标设计方法存在着各自的优点和缺陷，因此如何综合应用此两种方法，发挥好各自的优势，弥补相关缺陷，就显得非常重要。本文尝试在企业层、部门层、个人层三个层面综合运用这两种方法进行绩效指标设计，提升绩效指标的科学性。
企业层面的绩效指标设计。如前所述，KPI本身无法提供系统的关键绩效指标设计方法，其只告诉我们应该对战略目标进行分解，但如何分解，向什么方向分解却未能给出答案，由此就造成设计的关键绩效指标彼此之间缺乏逻辑性。而BSC很好地解决了这个问题，在企业层面给提供了关键绩效指标的分解依据，即从平衡计分卡的四个维度进行关键绩效指标的分解，由此得出的关键指标间包含着明确的因果联系，各绩效指标间相互驱动，能够较好地平衡企业的长期绩效与短期绩效的关系，同时，此企业层面的关键绩效也可以作为企业高管人员的关键绩效考核指标，这些指标的设定可以有效促进高层人员关注企业的长期发展。
部门层面的绩效指标设计。通过遵循价值链流程图，分析各部门在关键价值创造过程中的作用，然后从企业层面设计的关键指标中进行分解聚类，合并确定出各部门的关键绩效指标，这些指标是对企业层面KPI的有效承接。此部门层分解得出的绩效指标可以作为部门领导的绩效考核指标，这样也更有利于促进各部门专业工作的开展，更好地发挥各部门的专业作用。
个人层面的绩效指标设计。通过分解部门关键绩效指标，结合员工的工作职责，确定个人关键绩效指标，这样既保证了部门关键绩效指标得到落实，又保证了各项工作职责得到承担，真正实现了绩效指标的落地和层层分解。
通过在企业层、部门层、个人层不同层面运用KPI和BSC的方法进行绩效指标设计，较好地发挥了这两种方法各自的优点，避免了各自的缺点，使得设计的各层次绩效指标更具科学性，较好地提升了绩效管理的水平。同时，我们也应该清楚绩效指标的设计仅是绩效管理的重要一环，如何更好地发挥它的价值还有待于与绩效管理的其他环节很好的配合，这是系统的绩效管理的内在要求，也应该是绩效管理研究的重要内容。
参考文献：
[1] 方振邦，王国良，余小亚.关键绩效指标与平衡计分卡的比较研究[J].中国行政管理，2005，5：82-85.
[2] 王艳艳. MBO、KPI、BSC绩效指标体系设计思想比较研究[J].现代管理科学，2011，3：96-97.
[3] Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance [J].Harvard Business Review， 1992， 1：71-79.
[4] 饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.
[5] 杨蓓珏.基于BSC的KPI在绩效管理中的运用[J].金融经济，2006，8：110-111.