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[摘要] 我国企业绩效考评工作的有效性普遍较低，其主要表现之一就是绩效考评机制与企业战略的一致性不足，对企业战略执行情况缺乏系统的跟踪、评价和反馈。要提高绩效考评工作有效性进而促进企业战略的实施，要求企业建立以战略为导向的绩效考评机制。本文在对平衡记分卡做出评述的基础上，建立了一个由财务业绩、顾客导向、内部流程、学习和创新、企业文化五个维度构成的战略性绩效评价系统模式。
[关键词] 战略绩效 战略性绩效考评 战略一致性 考评方法
绩效考评是人力资源管理的重要职能，其最终目的是促进员工或团队绩效改善，实现企业战略目标，并提高员工的满意度和成就感。美国著名管理学家雷蒙德·诺伊（2001）把绩效考评系统的目的归纳为战略目的、管理目的和开发目的三个方面。绩效考评有效性是企业战略执行力的重要构成要素之一。但由于种种原因所致，我国企业绩效考评的有效性普遍较低，进而严重影响到企业的战略执行力。
导致企业绩效考评有效性差的原因是多方面的，如管理层对绩效考评工作没有给予足够重视、绩效考评指标体系设计不合理、不能正确处理绩效考评与其他人力资源管理工作的关系，等等。除了这些问题外，还有一个问题，也是根本的问题，即企业不能正确处理绩效考评与企业战略的关系，导致考评系统与企业战略方向不一致，进而影响到企业战略的实施。因此，如何建立战略导向的绩效考评机制，成为理论界和企业界近一时期重点关注的话题。本文在明确了绩效考评与企业战略之间关系的基础上，围绕绩效考评内容设计、绩效考评方法选择等问题，探索建立战略导向的企业绩效考评机制。在讨论中，本文引入了两个重要概念：战略绩效和战略性绩效考评，战略绩效与企业战略目标及其执行情况相对应，战略性绩效考评就是对企业战略执行情况进行的分析、评价。
一、绩效考评与企业战略的关系
科利斯和蒙哥马利（2000）提出，企业战略是由远景、目的目标、资源、业务和管理体制等五个要素构成的有机体，正是这个有机的系统创造了企业优势。在企业战略构成要素中，管理体制的作用在于保证企业资源在各业务部门之间合理配置，并使各部门行为与企业总体战略保持一致。而绩效考评机制就是企业管理体制的重要内容之一，换句话说，绩效考评机制原本就属于企业战略体系范畴，绩效考评机制必须保持与企业战略的一致性。此外，从企业战略管理过程看，绩效考评属于战略控制环节的基本工作，其目的就是对战略执行过程及其效果进行监控和评价，进而正确判断既定战略的合理性和有效性。
绩效考评与企业战略管理的关系体现在以下方面（见图1）:根据企业战略需要，设计关键的绩效评价指标及评价标准，引导部门、员工表现出企业战略所需要的行为和结果，以使企业战略得以实施并不断增强企业核心竞争能力;通过绩效考评，让各部门和各级员工清楚企业对自己的评价、自己的优势和不足以及今后努力的方向，并为员工招聘、收入分配、职位调整和培训开发等人事决策提供依据。绩效考评通过为其他人力资源管理工作提供支持，也间接促进了企业战略的执行;绩效考评为管理者之间、管理层和员工之间搭建一个正式的沟通渠道，促进管理者和员工之间的理解、信任，促进部门之间的协作;绩效考评有助于决策者认识企业价值链系统的优缺点，为其制定或调整经营战略、推进企业核心能力的培育提供重要依据。
图1 绩效考评与企业战略
战略一致性是评价企业绩效考评系统有效性的重要标准。那么，如何保证绩效考评与企业战略的一致性呢？要保证绩效考评体系的战略一致性，至少需要解决这样几个问题：战略绩效与哪些因素有关，战略导向的绩效考评系统考评对象是谁，选择什么样的绩效考评指标，由谁负责考评工作（使考评工作不至于走形式），绩效考评如何随战略调整而调整。
1.企业战略绩效不仅与战略业务部门绩效、个人绩效有关，还与企业流程、企业文化等要素有关
从组织层次上来看，企业绩效可以划分为员工个人绩效、部门绩效和总体绩效（亦即战略绩效）三个层次。其中，企业总体绩效是相对于企业战略目标的实现情况而言的，它以部门绩效为基础，没有良好的部门绩效，也不会有理想的战略绩效。因此，虽然从对应关系看，战略性绩效考评应是对企业总体绩效的评价分析，但仅仅考察企业总体绩效，往往又会使企业回到财务业绩评价的老路上。所以，战略性绩效考评必须深入到战略业务部门（SBU）这一层次，通过对部门绩效进行考评，发现战略实施过程中存在的问题。
企业战略绩效与企业资源条件、业务流程和管理体制等因素有重要关系。在流程合理、控制有效的情况下，基于协同效应，企业总体绩效可以大于个人绩效或团队绩效的加和；但在实际情况下，企业总体绩效往往小于个人绩效、团队绩效的加和，这可能由于业务流程不顺畅、资源分配不合理、业务部门管理者全局意识不强等原因所致。这就说明，战略性绩效考评不能仅仅考察业务部门的绩效状况，还需对企业流程合理性、管理制度有效性、组织文化健康性等方面进行分析评价。由此看出，战略性绩效考评不同于目前多数组织开展的以个人绩效为主要考评对象的绩效考评活动。
2.战略性绩效考评工作应由战略决策者或相关机构牵头实施
目前，企业开展的以个人绩效为主要内容的绩效考评工作是由企业人事部门牵头实施的，这使得绩效考评工作“重心”摆放得明显较低，很容易忽视战略层面的关键要素或价值链上的关键环节。为了保证战略性绩效考评工作的顺利开展，有必要组建以企业战略决策者为核心、部门管理者参与的战略绩效考评小组，由该小组组织实施考评工作。这样，一方面可以保证考评者是由有着战略共识的人构成，进而保证考评工作有准确的导向；另一方面，战略决策者可以更直接、更快捷地掌握战略实施情况和内外部环境变化，并据此做出相应的战略调整或纠偏措施决策。此外，吸收部门主管加入考评小组，既保证了企业横向、纵向的战略沟通，同时也有助于获得战略业务部门的支持。
3．以企业战略和企业文化为导向，选择关键绩效考评指标和考评方法
职务说明书是确定个人绩效考评内容的基本依据，但仅仅考虑职务说明书，并不能保证绩效考评与企业战略的一致性。在确定战略性绩效考评内容时，要首先分析企业战略取得成功的关键因素，以及企业文化鼓励和限制什么，然后根据这些因素选择关键的考评内容，设计考评指标。
绩效考评方法丰富多样，不同方法与不同考评目的相联系，但我们往往忽略了不同方法在战略一致性方面也有差异。例如，目标管理法（MBO）的战略一致性较其他方法就强一些。大量调查表明，目标管理法不仅对提高企业绩效有积极的作用，而且从其实施过程看，它能够较好地将个人绩效、部门绩效与企业战略目标联系在一起。
4.保持绩效考评系统的弹性
企业经营环境是动态变化着的，这要求企业战略应随环境变化而进行相应地调整；而企业战略调整了，绩效考评系统也要随之调整。如果战略调整了，而绩效考评系统没有做出相应调整，部门行为、员工行为可能会沿着原来的方向继续前行，进而危及到战略执行，这就是因考评系统调整滞后所带来的战略调整风险。要解决这方面的问题，要求考评制度建设者要注意以下两点：一是要意识到战略一致性的重要，并努力做到根据战略变化及时调整考评系统；二是在建立考评指标体系时，关键要素都要根据未来可能的战略转移进行取舍，而不能仅仅考虑当前战略实施需要。
二、平衡记分卡与战略性绩效考评
1.平衡记分卡的核心思想及其创新
自20世纪90年代初，卡普兰和诺顿率先提出平衡记分卡（Balanced Scorecard, BSC）以来，该方法一直受到西方企业界和学术界的广泛关注。据Gartner Group调查，在《财富》排名前1000位的大公司中55%以上采用了平衡记分卡。近年来，我国也有一些企业尝试将其作为战略管理和绩效评价的工具。BSC的核心思想就是以企业战略为出发点，通过财务、客户、内部经营、学习与成长等四类指标之间相互驱动的因果关系展现企业的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。因此，人们普遍认为BSC是一种较好地处理了企业战略与业绩之间关系的战略性绩效评价系统。
相对于传统的业绩评价模式，BSC的创新思维是显而易见的。其一，是BSC的因果关系分析。因果关系是联系BSC的4个维度的纽带，也是选择评价指标的一项基本原则。其二，BSC注重各种利益关系的平衡，有助于实现股东利益、顾客利益和员工利益的统一，及短期利益与长期发展能力的平衡。其三，考评指标更科学化。平衡记分卡的绩效考评指标既包含财务指标，同时又通过客户满意度、内部程序及组织的学习与成长等非财务指标来补充财务指标，并由这些处在因果关系链上的财务指标与非财务指标共同作为公司实现持续发展的“驱动器”。这些财务与非财务的考核指标都来源于企业的战略，这样在战略管理与绩效考评目标之间建立了系统的联系，使绩效考评体系真正成为企业战略管理的组成部分。
图2 BSC基本结构模型
2.平衡记分卡应用中存在的问题
在BSC的实施过程中，会受到文化、环境变化等多种因素的制约和影响。譬如，民族文化和组织文化都在一定程度上对BSC产生着影响。研究者发现，不同民族文化不仅影响BSC的开发和推进程序，有时甚至会影响到人们对BSC的态度。例如，法国公司都不能接受BSC，其主要原因就是法国文化与BSC所体现的美国文化之间存在较大差异。同样，在BSC的顾客维度上，日本企业认为，较高的顾客满意度主要靠长期的合作关系，而美国企业则认为良好的服务和及时交货是顾客满意的最重要原因。公司文化对BSC的影响最直接，不同的公司文化对公司员工的行为形成了深远影响，甚至影响公司的战略定位，如果推行的BSC与组织文化发生冲突，很难想象BSC能够推行下去。
在应用平衡记分卡的构成中还可能遇到以下问题：（1）多项指标之间的权衡问题。采用BSC的企业往往从四个方面设计了二十多个指标来评价公司战略执行情况，但是实践表明，在一定时期内要同时实现多个战略目标往往是不可能的。（2）对环境变化的跟踪与调整能力不足。随着市场变化和市场竞争激烈程度的加深，战略和目标本身也在随着企业经营环境而不断调整，这使得像BSC这样的相对缺乏弹性的业绩评价系统反而变成了战略执行的制约因素。（3）BSC能够对战略业务部门的业绩进行全面的、客观的评价，但它却难以解决一个战略业务部门内部个人绩效考评的问题。（4）BSC还存在各战略业务部门评价指标和评价信息难以在公司层面汇总的问题，结果公司整体的考评还是靠财务指标，这也是许多公司在业务层面采用BSC，而不在全公司范围采用BSC的主要原因。 总之，BSC并不是一个完整的系统，而只是提供了一个业绩评价和管理控制的基本框架，这个框架需要结合不同企业自身文化和所追求的战略目标来具体实施。
三、一个改进的战略性绩效考评系统
1.模型建立
同目前企业习惯进行的以个人绩效为主要考评内容的绩效考评模式不同，战略性绩效考评对象主要是管理层或战略业务部门，其考评内容必须围绕企业战略目标进行设计。此外，要实现企业战略目标，要求企业必须以顾客为导向，拥有忠诚的顾客群和稳固的市场地位，必须建立一个能够快速响应的业务流程体系，必须不断提高学习和创新能力，而以上这些方面又要求企业必须培育出优良的组织文化，为组织创新和团队学习营造良好的氛围。基于以上的考虑和对平衡记分卡（BSC）的评述，本文构建了一个由财务、顾客导向、内部运营、团队学习和创新、企业文化等五个维度构成的、具有内在因果驱动关系的多元业绩评价指标体系，（见图3）。BSC模型忽略了公司文化的重要性，同时它还把“创新”作为内部运营的一个子要素看待。本文认为，企业在这两方面的表现对企业战略的实现有重大影响，所以应作为独立的维度纳入到分析模型中。
(1)从一定意义上讲，财务业绩是企业追求的终极目标，各种非财务绩效最终均可以以财务业绩为落脚点，而且财务性业绩最能够对公司战略和经营策略做出概括性衡量。因此，财务指标是绩效考评系统中必不可少的要素，它可以分解为盈利能力、偿债能力、运营能力三个方面；每个方面又可根据实际需要，设计若干个二级指标。
(2)第二个维度是顾客导向。顾客是实现公司财务目标永不枯竭的源泉，保持老顾客和赢得新顾客是企业实现战略目标的重要保证，该维度包括的指标有：产销率、市场占有率、顾客满意度、顾客投诉率等。
(3)第三个维度是内部运营。实现企业财务目标，提高顾客满意度，都需要靠良好的内部运营来支持。该维度包括的指标有：员工满意率、生产能力利用率、对顾客需求的响应能力等。
(4)第四个维度是团队学习和创新。团队学习强调学习要与战略远景息息相关，通过学习，促进知识的传递、检验和创新，提高团队智力和创新能力。而创新能力是现代企业核心能力的最主要的构成要素，缺乏创新能力的企业很难想象它能够长期生存下去。这一维度包含的考评指标主要有：员工培训率、R&D投入强度、新产品开发周期、新产品产值率等。
(5)第五个维度是企业文化。企业文化不仅对员工行为有深远的影响，而且对企业战略的制定和执行产生重大影响。企业要想增强创新能力和学习能力，就必须培育学习型文化、创新型文化，为员工创新营造良好的文化氛围。此外，企业战略转型往往也要求企业文化做出相应的调整。所以，将企业文化纳入该分析框架是极有必要的。该维度包含的考评指标有员工凝聚力、企业文化建设投入率等。
图3 战略导向的绩效考评体系树状图
这五个维度间存在明显的因果—驱动关系，从而构成一个有机的系统，如果以一棵大树做比喻，企业文化就是树生存的“土壤”，学习和创新能力是树的“根系”，业务流程是“树干”，顾客和中间商是绿叶（产生光合作用），而财务业绩就是大树的“果实”了。
2.动态性二级指标的设计
以上五个维度可以看作是战略性绩效考评的一级指标，为了使考评深入下去，必须围绕五个方面设计若干个二级指标。需要设计者注意的是，不同类型和不同规模的企业在设置二级绩效考评指标时应各不相同。要根据本企业的行业特征、产品及服务特性、企业规模、现有管理水平、技术能力等因素来综合选择和设置。二级指标既不能过多而使战略管理绩效考评成本过高，也避免过少而损失关键的控制因素，使可控制的二级考评指标达到信度与效度相结合的目的。
在具体的设计技术上，通常选用较多的非财务性指标来实现对企业未来发展的绩效控制。一般企业可选择15项～25项二级指标，其中财务指标与非财务指标分别占40%、60%左右。在权重设置上，强调以不同的权重或权重的变化来体现企业经营环境的变化。在具体指标选择和设置上，战略性绩效考评认为任何既定的指标都是可以替换的，只要这种调整能够满足当前阶段企业对战略实施过程控制的要求。
参考文献：
[1]雷蒙德·A·诺伊等著:《人力资源管理：赢得竞争优势》，中国人民大学出版社,2001年版
[2]大卫·J·科利斯 辛西亚·A·蒙哥马利：《公司战略》，东北财经大学出版社,2000年版
[3]殷俊明 王平心 吴清华:《平衡记分卡研究述评》，《经济管理》,2005年1月第2期
[4]方承武:《企业家战略管理绩效考评研究》，《改革》,2005年第1期
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
[关键词] 战略绩效 战略性绩效考评 战略一致性 考评方法
绩效考评是人力资源管理的重要职能，其最终目的是促进员工或团队绩效改善，实现企业战略目标，并提高员工的满意度和成就感。美国著名管理学家雷蒙德·诺伊（2001）把绩效考评系统的目的归纳为战略目的、管理目的和开发目的三个方面。绩效考评有效性是企业战略执行力的重要构成要素之一。但由于种种原因所致，我国企业绩效考评的有效性普遍较低，进而严重影响到企业的战略执行力。
导致企业绩效考评有效性差的原因是多方面的，如管理层对绩效考评工作没有给予足够重视、绩效考评指标体系设计不合理、不能正确处理绩效考评与其他人力资源管理工作的关系，等等。除了这些问题外，还有一个问题，也是根本的问题，即企业不能正确处理绩效考评与企业战略的关系，导致考评系统与企业战略方向不一致，进而影响到企业战略的实施。因此，如何建立战略导向的绩效考评机制，成为理论界和企业界近一时期重点关注的话题。本文在明确了绩效考评与企业战略之间关系的基础上，围绕绩效考评内容设计、绩效考评方法选择等问题，探索建立战略导向的企业绩效考评机制。在讨论中，本文引入了两个重要概念：战略绩效和战略性绩效考评，战略绩效与企业战略目标及其执行情况相对应，战略性绩效考评就是对企业战略执行情况进行的分析、评价。
一、绩效考评与企业战略的关系
科利斯和蒙哥马利（2000）提出，企业战略是由远景、目的目标、资源、业务和管理体制等五个要素构成的有机体，正是这个有机的系统创造了企业优势。在企业战略构成要素中，管理体制的作用在于保证企业资源在各业务部门之间合理配置，并使各部门行为与企业总体战略保持一致。而绩效考评机制就是企业管理体制的重要内容之一，换句话说，绩效考评机制原本就属于企业战略体系范畴，绩效考评机制必须保持与企业战略的一致性。此外，从企业战略管理过程看，绩效考评属于战略控制环节的基本工作，其目的就是对战略执行过程及其效果进行监控和评价，进而正确判断既定战略的合理性和有效性。
绩效考评与企业战略管理的关系体现在以下方面（见图1）:根据企业战略需要，设计关键的绩效评价指标及评价标准，引导部门、员工表现出企业战略所需要的行为和结果，以使企业战略得以实施并不断增强企业核心竞争能力;通过绩效考评，让各部门和各级员工清楚企业对自己的评价、自己的优势和不足以及今后努力的方向，并为员工招聘、收入分配、职位调整和培训开发等人事决策提供依据。绩效考评通过为其他人力资源管理工作提供支持，也间接促进了企业战略的执行;绩效考评为管理者之间、管理层和员工之间搭建一个正式的沟通渠道，促进管理者和员工之间的理解、信任，促进部门之间的协作;绩效考评有助于决策者认识企业价值链系统的优缺点，为其制定或调整经营战略、推进企业核心能力的培育提供重要依据。
图1 绩效考评与企业战略
战略一致性是评价企业绩效考评系统有效性的重要标准。那么，如何保证绩效考评与企业战略的一致性呢？要保证绩效考评体系的战略一致性，至少需要解决这样几个问题：战略绩效与哪些因素有关，战略导向的绩效考评系统考评对象是谁，选择什么样的绩效考评指标，由谁负责考评工作（使考评工作不至于走形式），绩效考评如何随战略调整而调整。
1.企业战略绩效不仅与战略业务部门绩效、个人绩效有关，还与企业流程、企业文化等要素有关
从组织层次上来看，企业绩效可以划分为员工个人绩效、部门绩效和总体绩效（亦即战略绩效）三个层次。其中，企业总体绩效是相对于企业战略目标的实现情况而言的，它以部门绩效为基础，没有良好的部门绩效，也不会有理想的战略绩效。因此，虽然从对应关系看，战略性绩效考评应是对企业总体绩效的评价分析，但仅仅考察企业总体绩效，往往又会使企业回到财务业绩评价的老路上。所以，战略性绩效考评必须深入到战略业务部门（SBU）这一层次，通过对部门绩效进行考评，发现战略实施过程中存在的问题。
企业战略绩效与企业资源条件、业务流程和管理体制等因素有重要关系。在流程合理、控制有效的情况下，基于协同效应，企业总体绩效可以大于个人绩效或团队绩效的加和；但在实际情况下，企业总体绩效往往小于个人绩效、团队绩效的加和，这可能由于业务流程不顺畅、资源分配不合理、业务部门管理者全局意识不强等原因所致。这就说明，战略性绩效考评不能仅仅考察业务部门的绩效状况，还需对企业流程合理性、管理制度有效性、组织文化健康性等方面进行分析评价。由此看出，战略性绩效考评不同于目前多数组织开展的以个人绩效为主要考评对象的绩效考评活动。
2.战略性绩效考评工作应由战略决策者或相关机构牵头实施
目前，企业开展的以个人绩效为主要内容的绩效考评工作是由企业人事部门牵头实施的，这使得绩效考评工作“重心”摆放得明显较低，很容易忽视战略层面的关键要素或价值链上的关键环节。为了保证战略性绩效考评工作的顺利开展，有必要组建以企业战略决策者为核心、部门管理者参与的战略绩效考评小组，由该小组组织实施考评工作。这样，一方面可以保证考评者是由有着战略共识的人构成，进而保证考评工作有准确的导向；另一方面，战略决策者可以更直接、更快捷地掌握战略实施情况和内外部环境变化，并据此做出相应的战略调整或纠偏措施决策。此外，吸收部门主管加入考评小组，既保证了企业横向、纵向的战略沟通，同时也有助于获得战略业务部门的支持。
3．以企业战略和企业文化为导向，选择关键绩效考评指标和考评方法
职务说明书是确定个人绩效考评内容的基本依据，但仅仅考虑职务说明书，并不能保证绩效考评与企业战略的一致性。在确定战略性绩效考评内容时，要首先分析企业战略取得成功的关键因素，以及企业文化鼓励和限制什么，然后根据这些因素选择关键的考评内容，设计考评指标。
绩效考评方法丰富多样，不同方法与不同考评目的相联系，但我们往往忽略了不同方法在战略一致性方面也有差异。例如，目标管理法（MBO）的战略一致性较其他方法就强一些。大量调查表明，目标管理法不仅对提高企业绩效有积极的作用，而且从其实施过程看，它能够较好地将个人绩效、部门绩效与企业战略目标联系在一起。
4.保持绩效考评系统的弹性
企业经营环境是动态变化着的，这要求企业战略应随环境变化而进行相应地调整；而企业战略调整了，绩效考评系统也要随之调整。如果战略调整了，而绩效考评系统没有做出相应调整，部门行为、员工行为可能会沿着原来的方向继续前行，进而危及到战略执行，这就是因考评系统调整滞后所带来的战略调整风险。要解决这方面的问题，要求考评制度建设者要注意以下两点：一是要意识到战略一致性的重要，并努力做到根据战略变化及时调整考评系统；二是在建立考评指标体系时，关键要素都要根据未来可能的战略转移进行取舍，而不能仅仅考虑当前战略实施需要。
二、平衡记分卡与战略性绩效考评
1.平衡记分卡的核心思想及其创新
自20世纪90年代初，卡普兰和诺顿率先提出平衡记分卡（Balanced Scorecard, BSC）以来，该方法一直受到西方企业界和学术界的广泛关注。据Gartner Group调查，在《财富》排名前1000位的大公司中55%以上采用了平衡记分卡。近年来，我国也有一些企业尝试将其作为战略管理和绩效评价的工具。BSC的核心思想就是以企业战略为出发点，通过财务、客户、内部经营、学习与成长等四类指标之间相互驱动的因果关系展现企业的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。因此，人们普遍认为BSC是一种较好地处理了企业战略与业绩之间关系的战略性绩效评价系统。
相对于传统的业绩评价模式，BSC的创新思维是显而易见的。其一，是BSC的因果关系分析。因果关系是联系BSC的4个维度的纽带，也是选择评价指标的一项基本原则。其二，BSC注重各种利益关系的平衡，有助于实现股东利益、顾客利益和员工利益的统一，及短期利益与长期发展能力的平衡。其三，考评指标更科学化。平衡记分卡的绩效考评指标既包含财务指标，同时又通过客户满意度、内部程序及组织的学习与成长等非财务指标来补充财务指标，并由这些处在因果关系链上的财务指标与非财务指标共同作为公司实现持续发展的“驱动器”。这些财务与非财务的考核指标都来源于企业的战略，这样在战略管理与绩效考评目标之间建立了系统的联系，使绩效考评体系真正成为企业战略管理的组成部分。
图2 BSC基本结构模型
2.平衡记分卡应用中存在的问题
在BSC的实施过程中，会受到文化、环境变化等多种因素的制约和影响。譬如，民族文化和组织文化都在一定程度上对BSC产生着影响。研究者发现，不同民族文化不仅影响BSC的开发和推进程序，有时甚至会影响到人们对BSC的态度。例如，法国公司都不能接受BSC，其主要原因就是法国文化与BSC所体现的美国文化之间存在较大差异。同样，在BSC的顾客维度上，日本企业认为，较高的顾客满意度主要靠长期的合作关系，而美国企业则认为良好的服务和及时交货是顾客满意的最重要原因。公司文化对BSC的影响最直接，不同的公司文化对公司员工的行为形成了深远影响，甚至影响公司的战略定位，如果推行的BSC与组织文化发生冲突，很难想象BSC能够推行下去。
在应用平衡记分卡的构成中还可能遇到以下问题：（1）多项指标之间的权衡问题。采用BSC的企业往往从四个方面设计了二十多个指标来评价公司战略执行情况，但是实践表明，在一定时期内要同时实现多个战略目标往往是不可能的。（2）对环境变化的跟踪与调整能力不足。随着市场变化和市场竞争激烈程度的加深，战略和目标本身也在随着企业经营环境而不断调整，这使得像BSC这样的相对缺乏弹性的业绩评价系统反而变成了战略执行的制约因素。（3）BSC能够对战略业务部门的业绩进行全面的、客观的评价，但它却难以解决一个战略业务部门内部个人绩效考评的问题。（4）BSC还存在各战略业务部门评价指标和评价信息难以在公司层面汇总的问题，结果公司整体的考评还是靠财务指标，这也是许多公司在业务层面采用BSC，而不在全公司范围采用BSC的主要原因。 总之，BSC并不是一个完整的系统，而只是提供了一个业绩评价和管理控制的基本框架，这个框架需要结合不同企业自身文化和所追求的战略目标来具体实施。
三、一个改进的战略性绩效考评系统
1.模型建立
同目前企业习惯进行的以个人绩效为主要考评内容的绩效考评模式不同，战略性绩效考评对象主要是管理层或战略业务部门，其考评内容必须围绕企业战略目标进行设计。此外，要实现企业战略目标，要求企业必须以顾客为导向，拥有忠诚的顾客群和稳固的市场地位，必须建立一个能够快速响应的业务流程体系，必须不断提高学习和创新能力，而以上这些方面又要求企业必须培育出优良的组织文化，为组织创新和团队学习营造良好的氛围。基于以上的考虑和对平衡记分卡（BSC）的评述，本文构建了一个由财务、顾客导向、内部运营、团队学习和创新、企业文化等五个维度构成的、具有内在因果驱动关系的多元业绩评价指标体系，（见图3）。BSC模型忽略了公司文化的重要性，同时它还把“创新”作为内部运营的一个子要素看待。本文认为，企业在这两方面的表现对企业战略的实现有重大影响，所以应作为独立的维度纳入到分析模型中。
(1)从一定意义上讲，财务业绩是企业追求的终极目标，各种非财务绩效最终均可以以财务业绩为落脚点，而且财务性业绩最能够对公司战略和经营策略做出概括性衡量。因此，财务指标是绩效考评系统中必不可少的要素，它可以分解为盈利能力、偿债能力、运营能力三个方面；每个方面又可根据实际需要，设计若干个二级指标。
(2)第二个维度是顾客导向。顾客是实现公司财务目标永不枯竭的源泉，保持老顾客和赢得新顾客是企业实现战略目标的重要保证，该维度包括的指标有：产销率、市场占有率、顾客满意度、顾客投诉率等。
(3)第三个维度是内部运营。实现企业财务目标，提高顾客满意度，都需要靠良好的内部运营来支持。该维度包括的指标有：员工满意率、生产能力利用率、对顾客需求的响应能力等。
(4)第四个维度是团队学习和创新。团队学习强调学习要与战略远景息息相关，通过学习，促进知识的传递、检验和创新，提高团队智力和创新能力。而创新能力是现代企业核心能力的最主要的构成要素，缺乏创新能力的企业很难想象它能够长期生存下去。这一维度包含的考评指标主要有：员工培训率、R&D投入强度、新产品开发周期、新产品产值率等。
(5)第五个维度是企业文化。企业文化不仅对员工行为有深远的影响，而且对企业战略的制定和执行产生重大影响。企业要想增强创新能力和学习能力，就必须培育学习型文化、创新型文化，为员工创新营造良好的文化氛围。此外，企业战略转型往往也要求企业文化做出相应的调整。所以，将企业文化纳入该分析框架是极有必要的。该维度包含的考评指标有员工凝聚力、企业文化建设投入率等。
图3 战略导向的绩效考评体系树状图
这五个维度间存在明显的因果—驱动关系，从而构成一个有机的系统，如果以一棵大树做比喻，企业文化就是树生存的“土壤”，学习和创新能力是树的“根系”，业务流程是“树干”，顾客和中间商是绿叶（产生光合作用），而财务业绩就是大树的“果实”了。
2.动态性二级指标的设计
以上五个维度可以看作是战略性绩效考评的一级指标，为了使考评深入下去，必须围绕五个方面设计若干个二级指标。需要设计者注意的是，不同类型和不同规模的企业在设置二级绩效考评指标时应各不相同。要根据本企业的行业特征、产品及服务特性、企业规模、现有管理水平、技术能力等因素来综合选择和设置。二级指标既不能过多而使战略管理绩效考评成本过高，也避免过少而损失关键的控制因素，使可控制的二级考评指标达到信度与效度相结合的目的。
在具体的设计技术上，通常选用较多的非财务性指标来实现对企业未来发展的绩效控制。一般企业可选择15项～25项二级指标，其中财务指标与非财务指标分别占40%、60%左右。在权重设置上，强调以不同的权重或权重的变化来体现企业经营环境的变化。在具体指标选择和设置上，战略性绩效考评认为任何既定的指标都是可以替换的，只要这种调整能够满足当前阶段企业对战略实施过程控制的要求。
参考文献：
[1]雷蒙德·A·诺伊等著:《人力资源管理：赢得竞争优势》，中国人民大学出版社,2001年版
[2]大卫·J·科利斯 辛西亚·A·蒙哥马利：《公司战略》，东北财经大学出版社,2000年版
[3]殷俊明 王平心 吴清华:《平衡记分卡研究述评》，《经济管理》,2005年1月第2期
[4]方承武:《企业家战略管理绩效考评研究》，《改革》,2005年第1期
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。