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以下都是真实的案例。
位于东北的一家家具企业，结束了与某国际知名家居卖场的贴牌合作，联合数十家供应商挺进2C消费渠道。几年来亏损数亿元，至今未见起色。
位于江苏的一家食品供应商，在为餐饮品牌商供货的同时，开辟自有品牌与线上渠道。投入近10年，品牌知名度几乎为零，线上销售额不及营收的1%。
位于广东的一家箱包企业，为某奢侈品长期代工，并推出相同品质的自有中高端品牌。5年来市场定位与价格不断走低，现已彻底沦为低端淘品牌。
……
类似的案例不胜枚举，它们反映的其实是中国企业，尤其是规模庞大的上游代工企业、供应商企业，2个永恒的需求：
第一大需求是自建品牌与渠道，从2B转型为2C。
第二大需求是自营电商，开辟线上渠道。
然而，无数失败的案例都在重复证明一个现实：处于微笑曲线中间凹地环节的制造生产环节，天生无力到达品牌与渠道的高地两端。
我们需要一种全新的思维或模式，同时解决上游企业对品牌与线上渠道的两大执念。
而这样的解决方案，如今已经扑面而来，它就是“电商工厂”。
拼多多、淘宝特卖、网易严选等平台的蜂拥入局，让电商工厂模式瞬间成为产业焦点。
不过，电商工厂并非一夜诞生的，它实际是上游企业商业模式进化的产物。
上世纪80、90年代，通过代工、贴牌，中国逐渐成为“世界工厂”。处于制造业上游的代工企业，模式进阶先后走过了OEM、ODM和OBM。
OEM模式就是来料加工，代工企业为品牌商提供劳务生产服务。
在ODM模式中，代工厂为品牌商的服务中，增加了从产品研发、设计制造，到后期维护的全部服务。品牌商只需要向代工厂提出产品的功能、性能需求，甚至只是产品的构思，ODM代工厂就能将其从想象变为现实。
从OEM到ODM，反映的是代工企业更高的利润追求。成熟的代工企业甚至会主动设计出成熟产品，交由品牌商“选择”“调整”“定型”，最后进行贴牌生产。
显然，既然已經拥有独立设计开发的能力，其中的一些ODM厂商就会谋生自建品牌的需求冲动，OBM模式由此应运而生，代工企业试图从2B走向2C。
OEM、ODM已被证明是成功的商业模式，但是大部分利润都被品牌商拿走。伴随劳工、资源价格的上涨，中国制造的成本不断攀升，代工业务的利润空间势必缩小，OEM与ODM或将被时代抛弃。
OBM虽然能帮助企业掌握定价权，维护利润空间。但是，正如文章开头的案例，这是一种被现实证伪的商业模式。
OBM企业有两大鸿沟需要跨越。
其一是渠道壁垒。渠道商掌握流通环节的“霸权”，掌控渠道费、入场费，新进入品牌难有出头之日。
其二是互联网思维。传统制造型企业并不适应线上生存，流量成本高企，运营模式更趋复杂。
OBM厂商需要把至少50%的毛利润用于流量运营，产品的价格优势无法体现。想做自有品牌，又做不成自有品牌，上游企业渴望破局，尤其是渠道、流量资源的解决方案。
2016年，网易严选与小米有品平台上线，联合中小制造企业，分别围绕家居生活、电子消费品展开了电商工厂模式的尝试。
电商工厂模式，简言之，就是由互联网企业提供上游企业的渠道、流量解决方案。而网易严选、小米有品采取的具体模式各有不同。
网易严选采用ODM+电商模式。由为国际品牌代工的企业，自主设计、生产产品，严选从中挑选适合自己的产品。上游企业在减少外贸出口环节及品牌附加值后，可以以较低价格让利国内消费者，打开市场。
小米有品则采用OEM/ODM+电商模式，部分产品是完全代工，部分产品为上游企业自主设计。
2017-2018年，以拼多多、淘宝天天工厂等平台为代表，电商工厂模式进化到C2M+电商模式。
C2M，简单理解就是用户在电商平台“拼团”，再由工厂根据平台反馈的消费者数据和建议，对商品进行实质性调整，从而降低商品价格，直面消费者。
比如，浙江诸暨的一家上游袜厂，接入天天特卖的平台后，可以获得一系列消费者数据，由此制定改良方案，使产品适用于绝大多数消费者的尺码，有效贴近了消费者需求，整体成本下降了8%。
显然，C2M能够最大限度地发挥价格优势。因为C2M让工厂摆脱渠道、分销，直接面向消费者，产生让利消费者的空间与厂商的利润。
通过电商工厂模式，制造业企业找到了微笑曲线逆转的机遇。
作为二者的结合，电商工厂模式既改变了工厂 ，也改变了电商。
从品牌而言，电商平台帮助那些没有品牌，但是具有工艺流程的优质工厂建立品牌，让过去曝光不足的品牌做大做强，同时也以自身标准要求工厂产品品质。这就相当于电商平台的大品牌，带动工厂们的小品牌，实现双方的共同成长。
从渠道而言，电商工厂模式为上游企业提供了稳定的流量曝光，同时又不至于为抢流量而不断投入营销预算，最终被平台压垮。
从数据而言，电商开始能为工厂提供消费者的反馈，帮助企业更好的设计、选款。在帮助制造业企业认识市场需求的同时，电商也实现对供应链的介入与管理。 电商工厂模式虽然仅仅出现几年时间，但是它对中国制造业、零售业的改变可能具有深远的意义。
过去传统的产业模式，是大而全的模式，一家成功的企业必然会自建生产、渠道、销售。大而全的模式存在明显的效率问题，并不适应互联网时代新的消费趋势。更关键的是，成为大而全企业的成功概率并不高，品牌与渠道两端都存在很大风险。
电商工厂模式，则在强调一种“专业分工”，改善大而全模式下资源的重复投入和信息沟通效率低下，让供应链、品牌、渠道三者各自专注。
比如，网易考拉全球工厂，更注重自身作为品牌孵化器的功能；网易严选专注产业链的深入改造；小米有品则致力于打造新销售渠道的价值。
工厂在其中则充分享受电商平台带来的流量红利，专注自身品牌及供应链环节的打磨。过去，传统的品牌建立在庞大的销售体系骨架上，注定了以利润为第一导向；现在和未来，沉浸在电商工厂模式中的工厂，将借助品质，展开对消费市场的自发吸引，去培育真正的品牌受众，从“爆款”走向“精益生产”。
当然，电商工厂模式的初始阶段，工厂也必然会承担一些“痛苦”。比如生产模式不一致、人才观念冲突、低价战略对品牌的冲击……以衬衫企业为例，电商往往会开展预售，消费者下单后商家要在3～7天内进行发货，如果商家看到预售订单量达到需求后再向工厂下单就已经来不及了。工厂需要为衬衫挑选材质、设计样式、打样、排期、生产出成品至少需要30天。
如果说，目前的电商工厂模式，主要还是把工厂搬到线上，那么即将到来的电商工厂模式必然会增加一个内容：为上游企業提供可以落地的产业升级方案，帮助优质的工厂尽快适应电商工厂模式。
拼多多已经推出的“新品牌计划”，为1 000家工厂提供大数据、专家诊断、研发建议等扶持，帮助工厂实现跨越式发展。
阿里巴巴的天天特卖则提出，帮助工厂实现“生产-销售-物流”全面数字化改造。
苏宁旗下的拼购产品则酝酿出了“拼品牌”计划，利用大数据指导工厂生产，主打“源头定制、产地直采”，计划孵化10 000家中小品牌，然后从中选取40家明星品牌进行重点培养。
从帮工厂打造销售渠道，到帮工厂打造自身品牌，再到给工厂提供服务，电商工厂模式日新月异，但有一点是确定的：
电商平台中谁能优先孵化出大批工厂品牌，谁就将优先享受品牌溢价带来的红利和增长点。
工厂企业中谁能优先从“爆款”品类升级过渡到“流量”品牌，谁就能从万千上游企业中脱颖而出。
过去，工厂品牌的痛点，在于没有合适的渠道和营销方式。现在及未来，电商工厂模式下的参与者，唯一的痛点只在于“转型速度不够快”。
这将是又一个“造星”的时代。
位于东北的一家家具企业，结束了与某国际知名家居卖场的贴牌合作，联合数十家供应商挺进2C消费渠道。几年来亏损数亿元，至今未见起色。
位于江苏的一家食品供应商，在为餐饮品牌商供货的同时，开辟自有品牌与线上渠道。投入近10年，品牌知名度几乎为零，线上销售额不及营收的1%。
位于广东的一家箱包企业，为某奢侈品长期代工，并推出相同品质的自有中高端品牌。5年来市场定位与价格不断走低，现已彻底沦为低端淘品牌。
……
类似的案例不胜枚举，它们反映的其实是中国企业，尤其是规模庞大的上游代工企业、供应商企业，2个永恒的需求：
第一大需求是自建品牌与渠道，从2B转型为2C。
第二大需求是自营电商，开辟线上渠道。
然而，无数失败的案例都在重复证明一个现实：处于微笑曲线中间凹地环节的制造生产环节，天生无力到达品牌与渠道的高地两端。
我们需要一种全新的思维或模式，同时解决上游企业对品牌与线上渠道的两大执念。
而这样的解决方案，如今已经扑面而来，它就是“电商工厂”。
进化中的上游模式
拼多多、淘宝特卖、网易严选等平台的蜂拥入局，让电商工厂模式瞬间成为产业焦点。
不过，电商工厂并非一夜诞生的，它实际是上游企业商业模式进化的产物。
上世纪80、90年代，通过代工、贴牌，中国逐渐成为“世界工厂”。处于制造业上游的代工企业，模式进阶先后走过了OEM、ODM和OBM。
OEM模式就是来料加工，代工企业为品牌商提供劳务生产服务。
在ODM模式中，代工厂为品牌商的服务中，增加了从产品研发、设计制造，到后期维护的全部服务。品牌商只需要向代工厂提出产品的功能、性能需求，甚至只是产品的构思，ODM代工厂就能将其从想象变为现实。
从OEM到ODM，反映的是代工企业更高的利润追求。成熟的代工企业甚至会主动设计出成熟产品，交由品牌商“选择”“调整”“定型”，最后进行贴牌生产。
显然，既然已經拥有独立设计开发的能力，其中的一些ODM厂商就会谋生自建品牌的需求冲动，OBM模式由此应运而生，代工企业试图从2B走向2C。
OEM、ODM已被证明是成功的商业模式，但是大部分利润都被品牌商拿走。伴随劳工、资源价格的上涨，中国制造的成本不断攀升，代工业务的利润空间势必缩小，OEM与ODM或将被时代抛弃。
OBM虽然能帮助企业掌握定价权，维护利润空间。但是，正如文章开头的案例，这是一种被现实证伪的商业模式。
OBM企业有两大鸿沟需要跨越。
其一是渠道壁垒。渠道商掌握流通环节的“霸权”，掌控渠道费、入场费，新进入品牌难有出头之日。
其二是互联网思维。传统制造型企业并不适应线上生存，流量成本高企，运营模式更趋复杂。
OBM厂商需要把至少50%的毛利润用于流量运营，产品的价格优势无法体现。想做自有品牌，又做不成自有品牌，上游企业渴望破局，尤其是渠道、流量资源的解决方案。
2016年，网易严选与小米有品平台上线，联合中小制造企业，分别围绕家居生活、电子消费品展开了电商工厂模式的尝试。
电商工厂模式，简言之，就是由互联网企业提供上游企业的渠道、流量解决方案。而网易严选、小米有品采取的具体模式各有不同。
网易严选采用ODM+电商模式。由为国际品牌代工的企业，自主设计、生产产品，严选从中挑选适合自己的产品。上游企业在减少外贸出口环节及品牌附加值后，可以以较低价格让利国内消费者，打开市场。
小米有品则采用OEM/ODM+电商模式，部分产品是完全代工，部分产品为上游企业自主设计。
2017-2018年，以拼多多、淘宝天天工厂等平台为代表，电商工厂模式进化到C2M+电商模式。
C2M，简单理解就是用户在电商平台“拼团”，再由工厂根据平台反馈的消费者数据和建议，对商品进行实质性调整，从而降低商品价格，直面消费者。
比如，浙江诸暨的一家上游袜厂，接入天天特卖的平台后，可以获得一系列消费者数据，由此制定改良方案，使产品适用于绝大多数消费者的尺码，有效贴近了消费者需求，整体成本下降了8%。
显然，C2M能够最大限度地发挥价格优势。因为C2M让工厂摆脱渠道、分销，直接面向消费者，产生让利消费者的空间与厂商的利润。
通过电商工厂模式，制造业企业找到了微笑曲线逆转的机遇。
价值重构
作为二者的结合，电商工厂模式既改变了工厂 ，也改变了电商。
从品牌而言，电商平台帮助那些没有品牌，但是具有工艺流程的优质工厂建立品牌，让过去曝光不足的品牌做大做强，同时也以自身标准要求工厂产品品质。这就相当于电商平台的大品牌，带动工厂们的小品牌，实现双方的共同成长。
从渠道而言，电商工厂模式为上游企业提供了稳定的流量曝光，同时又不至于为抢流量而不断投入营销预算，最终被平台压垮。
从数据而言，电商开始能为工厂提供消费者的反馈，帮助企业更好的设计、选款。在帮助制造业企业认识市场需求的同时，电商也实现对供应链的介入与管理。 电商工厂模式虽然仅仅出现几年时间，但是它对中国制造业、零售业的改变可能具有深远的意义。
过去传统的产业模式，是大而全的模式，一家成功的企业必然会自建生产、渠道、销售。大而全的模式存在明显的效率问题，并不适应互联网时代新的消费趋势。更关键的是，成为大而全企业的成功概率并不高，品牌与渠道两端都存在很大风险。
电商工厂模式，则在强调一种“专业分工”，改善大而全模式下资源的重复投入和信息沟通效率低下，让供应链、品牌、渠道三者各自专注。
比如，网易考拉全球工厂，更注重自身作为品牌孵化器的功能；网易严选专注产业链的深入改造；小米有品则致力于打造新销售渠道的价值。
工厂在其中则充分享受电商平台带来的流量红利，专注自身品牌及供应链环节的打磨。过去，传统的品牌建立在庞大的销售体系骨架上，注定了以利润为第一导向；现在和未来，沉浸在电商工厂模式中的工厂，将借助品质，展开对消费市场的自发吸引，去培育真正的品牌受众，从“爆款”走向“精益生产”。
当然，电商工厂模式的初始阶段，工厂也必然会承担一些“痛苦”。比如生产模式不一致、人才观念冲突、低价战略对品牌的冲击……以衬衫企业为例，电商往往会开展预售，消费者下单后商家要在3～7天内进行发货，如果商家看到预售订单量达到需求后再向工厂下单就已经来不及了。工厂需要为衬衫挑选材质、设计样式、打样、排期、生产出成品至少需要30天。
如果说，目前的电商工厂模式，主要还是把工厂搬到线上，那么即将到来的电商工厂模式必然会增加一个内容：为上游企業提供可以落地的产业升级方案，帮助优质的工厂尽快适应电商工厂模式。
拼多多已经推出的“新品牌计划”，为1 000家工厂提供大数据、专家诊断、研发建议等扶持，帮助工厂实现跨越式发展。
阿里巴巴的天天特卖则提出，帮助工厂实现“生产-销售-物流”全面数字化改造。
苏宁旗下的拼购产品则酝酿出了“拼品牌”计划，利用大数据指导工厂生产，主打“源头定制、产地直采”，计划孵化10 000家中小品牌，然后从中选取40家明星品牌进行重点培养。
从帮工厂打造销售渠道，到帮工厂打造自身品牌，再到给工厂提供服务，电商工厂模式日新月异，但有一点是确定的：
电商平台中谁能优先孵化出大批工厂品牌，谁就将优先享受品牌溢价带来的红利和增长点。
工厂企业中谁能优先从“爆款”品类升级过渡到“流量”品牌，谁就能从万千上游企业中脱颖而出。
过去，工厂品牌的痛点，在于没有合适的渠道和营销方式。现在及未来，电商工厂模式下的参与者，唯一的痛点只在于“转型速度不够快”。
这将是又一个“造星”的时代。