在社会交往中，契约成为人与人之间可以相互信赖的书面保证，是维持社会正常交往的底线。而“心理契约”这一概念是美国著名心理学家施恩提出的，是指个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。它是一种无形的契约，但是企业和员工彼此会心照不宣地围绕着共同的目标做出一致的行为。
　　心理契约无形却胜有形。不论企业是处在初创阶段，还是发展、成熟阶段，抑或步入衰退期，如果能和员工形成牢固的心理契约，这种内在的发展动力要远远胜于各种制度规范所产生的力量。因此，企业不可忽视心理契约的影响，并应通过强化人力资源管理职能，来构建和维护员工与企业的心理契约。

無形胜有形

　　在实践中我们常会发现，有的员工能与企业建立牢固的心理契约，维持较高的员工满意度，从而对组织目标更有责任感和使命感，有的则不能。仔细观察我们身边的人，有的人可以长期在一家企业工作，而有的人则不停跳槽。比如以下这几位主人公：
　　A先生，本科学历，大四那年，他在东莞一家企业实习做人事专员。公司付给他高于市场平均水平的薪水，包吃住，并且承诺毕业后公司立即和他签订劳动合同。对A先生来说，这无疑是职业生涯的良好开端。但没想到，实习期还未结束，他就离开了公司。理由是公司位置太偏僻，平时除了工作就是待在宿舍里，自己刚从学校、宿舍两点一线的生活中挣脱，就又陷入办公室、宿舍两点一线的枯燥生活；企业位于城郊，只有周末才有时间到市内逛逛，这让他感觉生活失去了太多的乐趣，所以毅然决定离开公司。
　　B先生，本科学历，毕业后就职于重庆市某企业。直到2018年初，他才跳槽到另一企业做高管。B先生自身能力强，在第一家企业从经理助理做起，逐渐到部门主管、部门经理、副总经理，职位升迁一路顺畅。至于后来的跳槽，也只是由于他需要一个更大的发展平台。在公司老总的挽留声中，B先生还是离开了公司。但B先生回忆起这段工作经历，说得最多的还是感谢老板对他的栽培。
　　C先生2002年毕业于重庆市某高校，之后应聘到一座中小城市的国企工作，持续至今。C先生从基层人员一路做到企业高管。他自称，在他的职业生涯中遇到了良师益友般的领导。其上司非常具有领导才能和个人魅力，跟他搭档工作非常愉快。虽然他的同学中有不少人在大城市工作，但他并不羡慕，并对自己目前的工作状态表示满意。
　　从上述三位职场人的工作历程可以看出，A先生工作时间最短，企业虽然认同他的工作能力，但同时又一厢情愿地认为，较高的薪酬水平和专业对口的工作就足以满足现代大学生的职业要求；A先生则认为，薪酬水平和专业对口是他找工作的基本要求，这并不能体现企业的诚意，他更需要的是企业对员工情感上的关怀，而这恰恰是企业方面欠缺的，最终导致A先生未能和企业建立起心理契约。
　　案例中的B先生在一家公司工作了10年，可以判断，他和企业之间形成了心理契约，双方心理契约的匹配程度处于较高水平。对B先生而言，领导的赏识和完善的职业规划都令他对企业产生了强烈的归属感。只是后来B先生希望获得自我实现的需求企业无法满足他，所以，最后双方的心理契约也解散了。
　　C先生在同一家企业工作至今，并没有随着时间的流逝对公司或者工作本身产生厌倦和懈怠，可以看出，他和企业之间的心理契约是最稳固的，双方的心理契约匹配性最高。

四步缔结心理契约

　　心理契约的构建是企业和员工双方共同作用的结果。那么，作为企业方，应该如何通过强化人力资源管理来构建和维护员工与企业的心理契约呢？
　　首先，打造良好的企业环境，为建立心理契约培育土壤。所谓土壤，主要是指企业环境（硬环境和软环境）。有数据显示，单调枯燥的工作环境容易使人产生视觉疲劳，思维活跃度也随之降低。全封闭式的办公室会让人在潜意识里竖起壁垒，妨碍部门间的沟通。因此，企业应尽量为员工打造良好的工作环境，让员工从工作中获得乐趣，产生价值感和成就感。与硬环境相比，软环境更加不容忽视，包括制度规定、工作氛围、运营管理水平等。员工在企业工作不只关心薪酬职位，更在意企业的软环境。良好的团队氛围是保留和激励员工的关键。良好的团队氛围并不是表面上的融洽，而是团队具有高涨的士气、精诚合作的凝聚力以及全力以赴达成目标的决心。很多企业都会在新员工入职半年内至少访谈一次，就是从新员工的感受中反思企业的软环境在哪些方面需要调整或变革。另外，企业应保障员工的基本生存需求，比如工资发放不克扣，不延迟；提供良好的劳动条件；合理安排工作时间，设置适合岗位需求的规章制度；特殊职业有完美的职业保障系统等。即便是在企业最困难的时期，也要考虑如何保障员工的基本物质利益，这是构建心理契约的基本条件。
　　其次，塑造团队精神，建立团队共识。管理心理学研究表明，如果一个团队中占优势的情绪是敌意、争吵、欺诈，那么这个团队的氛围就是消极的。具有消极气氛的团队是缺乏战斗力的，处于这种团队中的员工，将更多的精力用于防范与自我保护，没有精力去努力获得高绩效。在这样的团队中，个人能力会受到压制。因此，企业要努力塑造积极向上的团队精神，鼓励团队成员在困难与挑战面前仍能坚定信心向目标前进。塑造团队精神，管理者要起到表率作用。一个团队呈现何种精神面貌，往往与团队领导者息息相关。比如，如果管理者不墨守成规，往往会鼓励团队成员积极创新，允许员工打破常规开展工作，包容因创新所带来的失败。管理者的管理方式对团队成员有着较强的影响力，因此，管理者要根据环境及员工状态的变化而改变管理方式，塑造团队精神，提升团队绩效。
　　再次，积极沟通，赋予员工正能量。企业应将创建良好的沟通氛围和融洽宽松的交流环境作为一项长期任务。有效的沟通能让员工自由地表达自己的想法与感受，舒缓工作中的紧张情绪，保持良好的工作状态。而且，充分的沟通可以实现信息和知识的共享，提高工作效率。企业应使员工可以通过各种正式和非正式的渠道去交流信息，发表观点，了解企业动态，特别是重大项目的突破性进展等振奋人心的消息。这在很大程度上能起到鼓舞士气、激发员工荣誉感和归属感的作用。同时企业领导要展现个人魅力，让员工产生钦佩之情，形成团队的精神力量。这是企业构建与员工的心理契约的人际性责任。
　　最后，合理分工，共识目标。美国管理大师彼得·德鲁克认为，有效管理的第一任务是设立目标。目标明确，方能给予员工与之匹配的职责。这也是员工投入工作的良好开端。而模糊多变的目标会让员工失去方向感，无法确定该做什么，做到什么程度。如果不能获得组织的认同，或体现不出个人价值，就会让那些成就导向很强的员工感到受挫和失望。如果长期处于目标模糊状态，员工的工作热情将不断下降，当他们感到在浪费自己的职业生命时，就会毫不犹豫地离开。唯有让员工清楚自己当下的任务和明天的目标，才能调动起主观能动性，采取有效的行动。之后还要合理地安排每项任务。任务分工不明必然导致责任不明，进而造成团队内耗，使员工士气低落。企业应高度重视这一特性，为员工做好职业生涯规划，在实现企业目标的同时，使员工获得成就感和价值感。
　　与员工建立心理契约是一个漫长的过程，企业应以虚怀若谷的态度来对待员工，与他们建立深厚的感情联系，让心理契约成为员工与企业之间的纽带，使双方结成命运共同体，一步步向共同的目标迈进。