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萧达伟接手的是一个蓄势待发的福特中国，但同时也是一个无的放矢的福特中国。他需要改变的不只是福特在中国市场尴尬的现状，更是福特“孤傲”的性格。放弃捷豹、路虎、阿斯顿·马丁、沃尔沃等品牌，福特汽车公司向来不缺“激进派”的领袖。从全球CEO艾伦·穆拉利上任的那一刻开始，这个美国航空业领军人物就成了汽车业的“造梦师”。上任三年让福特扭亏为盈，归功于穆拉利“一个福特”的激进战略。在这位“激进派”领袖的带领下，福特汽车的性格也变得更加“孤傲”。
但是，过去5年的时间证明了福特这种“孤傲”的性格只在本土受用。2011年，福特汽车在全球卖出了569.5万辆汽车，其中一半交易发生在北美市场，北美也为其带来了90％的利润。与此同时，穆拉利也意识到了问题的严重性。
“我们就像是一个巨大的飞轮发动机，启动需要一定的时间，我们要先获得充沛的动力。”福特中国董事长兼首席执行官萧达伟是穆拉利钦点的大将，这位中国区CEO上任刚刚半年，但是在福特却已经是“服役”过34年的“老兵”。如今，他成为了穆拉利的得力助手，过去10年在福特做CFO的经验也让穆拉利坚信他就是这支“疯狂”军团的“稳定剂”。
“一个福特”的战略如何在中国贯彻?上一任中国区总裁的“15·15计划”（到2015年在中国实现15款新车上市）又该如何继续?摆在萧达伟面前的是一系列棘手的问题，他要做的不只是如何改变福特在中国市场尴尬的现状，更是如何改变福特“孤傲”的性格。
不做“超人”做“绿巨人”
拒绝野蛮成长
毫无疑问，萧达伟接手的是一个蓄势待发的福特中国，但同时也是一个无的放矢的福特中国。
投入增大、业绩放缓是福特中国前任总裁葛致诺“下课”的原因，为了兑现福特在2015年向中国投放15款新车的承诺，葛致诺几乎掀起了福特汽车的又一次工业革命。除了已经建成的重庆扩能项目外，杭州新工厂、重庆变速箱厂以及重庆发动机厂都在计划之中。
“面对中国市场，效率尤为重要，而效率最直接的体现就是新产品的开发速度。”但是，高血本投入却并未让中国市场成为福特的转机，或许葛致诺根本就没有读懂中国消费者，产能扩大了、新产品开发了，但是并未产生他期待的效率。最终，不到3％的市场占有率、亏损的业绩让福特中国的葛致诺时代画上了句号。
如果用美国的卡通英雄比喻福特中国的前任和现任CEO，葛致诺拥有的是一颗“超人”的心，而萧达伟则更希望做个“绿巨人”。
萧达伟骨子里是个环保主义者，从办公室里变废为宝的手工摆件就能看出这位总裁的“环保心”。“平时他总是倡导低碳生活，走楼梯、关闭显示器电源这样的细节经常发生在他身上。”和萧达伟共事的人都会这样评价他。
6月28日，福特中国在重庆举办了“走近福特，探寻绿色力量”活动，福特中国邀请了很多国内主流媒体参观其重庆第二工厂的涂装车间。要知道，喷涂工艺在很多汽车生产厂家是严禁对外开放的，萧达伟却破例向媒体展示了这一工艺。
在涂装车间内，福特展示了其技术发挥出的环保功效。比如，Rodip旋转浸涂技术让车身在喷涂前先在浸涂池中旋转360度进行电泳，使得一些难处理的孔洞区域部分的污垢也能得到更好的清理。由于免去了传统浸涂池在车身进出时的倾斜所造成的用水浪费，这套先进的系统能够减少50％的用水量和30％的化学品使用量，降低电耗达50％。
“我们希望更多人对福特的认知是，它是一家绿色的企业。”萧达伟告诉记者，福特在中国的发展不是在拼速度，而是在拼其绿色环保的能力。
很多人知道福特每年的产量、销量，但是鲜有人知道这样一组数据：2000～2011年间，福特已将制造过程产生的总二氧化碳排放减少了将近48％，约合450万公吨；2010～2011年间，福特全球产生的填埋废弃物总量减少了11.3％；2000～2011年间，福特在全球的用水量减少了60％，约合100亿加仑（约3800万立方米）。
而这正是萧达伟手中的砝码，他向世人宣告福特汽车的环保理念，以期改变人们对福特野蛮增产的印象。在他看来，这种环保的精神早已超越了升级发动机、创新设计等理念，进而更符合现代人对汽车的诉求。
低碳生活
“走楼梯、关电源，无论是我个人还是福特，倡导的都是绿色低碳的生活。”
“聆听”胜于“直言”
学习中国式管理
萧达伟的另一个心病是关于长安福特马自达的分拆，这是穆拉利提出“一个福特”的“后遗症”。
2009年，遵循“一个福特”战略的福特汽车大幅减持马自达股份，重获独立的马自达有意退出长安福特马自达合资公司，与长安汽车重组股比对等的合资公司。然而直到最近，分拆之事有了眉目，苦等三年的福特终于拿到了政府的一纸批文。
在萧达伟上任之初，福特、长安、马自达三方仍然深处矛盾之中，而这也直接导致新基地建设、新产品引进等重大项目难以推进。抛给萧达伟的难题还有如何梳理福特中国的管理层问题，多次易主已经让他们感到人心惶惶。
“如果你能够耐心聆听他们的声音，你就成功了一半。”萧达伟认为，无论是分拆还是内部管理层问题，都可以用相同的方式解决，那就是聆听。十年前，萧达伟曾是福特中国的CFO，学会了很多中国式管理，如今在他看来这些都很受用。
萧达伟举了一个曾发生在自身的例子，在一场内部沟通会上，萧达伟对某个进行的项目大谈自己的看法，其实他希望自己起到抛砖引玉的作用，能够带动大家的积极发言。但是，当他的话音落后，听到的几乎都是附和他的声音，而没有任何实质性的建议。
“后来我终于知道，如果你坐在CEO的位子上发表了自己的观点，就会被别人认为这就是CEO希望传递给每个人的信息。”萧达伟的表情显得有些无奈，因为在美国，如果CEO提出一些观点，马上就会听到下边人的很多建议。“在中国你必须反着来，一定要让他们先说，你做最后的评判。”
在“走近福特，探寻绿色力量”的活动现场，有记者问及萧达伟关于长安福特马自达的分拆问题，萧达伟微微一笑说：“问题已经解决了，现在只是时间问题。” 其实，在6月初萧达伟的一次公开表示就释放了解决问题的信号。当时，萧达伟表示，福特汽车目前正与其在华合资伙伴进行谈判，计划向中国市场推出全新的自主品牌。原来，长安福特马自达的分拆问题症结正是有关政府没有在报批方案中看到规划自主品牌与新能源汽车的内容。而这一问题的症结正是萧达伟通过悉心“聆听”才找到的。
在处理管理层的问题上，萧达伟采取了同样的方式。
萧达伟一直沿袭了这样一个习惯，每周他都会将高层管理人员召集在一起，对经营情况进行回顾，并且鼓励大家将问题摆在桌面上，从而人人都可以提出想法来解决问题。萧达伟会一再强调这个会议可以无所顾忌地提出问题。
“我希望自己像一块海绵，在最短的时间里吸收尽可能多的信息。”萧达伟认为，当自己加入这个新组织的时候，做的第一件事就是仔细聆听别人在说什么。“我吸收的这些信息包括关于组织架构、业务、我们遇到的挑战，以及我需要怎样做来应对这些挑战等等方面。我觉得聆听让我能够更好地了解我们所处的业务环境以及我所在的新的地域、新的组织文化，也让我自己去构想我如何在新的环境里面更好地应对。”
梦想
“我的梦想是做一个CFO，过去十多年里我一直在享受这个角色，现在我要完成我的下一个梦想，那就是创造福特中国的奇迹。”
修正“一个福特”
让战略更加“智慧”
萧达伟的钱包里有一个小卡片，卡片上诠释了“一个福特”战略。
这是穆拉利的杰作，他将“一个福特”的战略精髓印在可放进钱包里的过塑小卡片上，发给高管队伍，以帮助大家充分理解这条战略的原则。
与通用汽车和克莱斯勒一样，福特在过去的二十年里曾大举介入汽车业兼并战，疯狂购买了沃尔沃、阿斯顿·马丁、捷豹、陆虎等众多品牌，希望借豪华车销售带来的巨额利润将自身打造成一个顶级汽车集团。但事与愿违，在将这些高端品牌纳入旗下后不久，福特就感到有些力不从心，连北美地区的主业也开始出现倒退。
“一个福特”战略正是在这样的背景下，由穆拉利提出的，而该战略的原意为让福特回归“主业”。
不过，萧达伟对“一个福特”有重新的解读。“共同努力，接受现实，并且开发顾客想要购买的新车型。”
福特未能在中国市场有所斩获，业内人士将其原因归为福特不懂中国市场。但是，萧达伟带领的福特中国或许会让这些人打消这个念头。
4月份的车展成为了福特的表演舞台，福特的展台上以翼搏、翼虎、锐界以及探险家组成的SUV方阵齐刷刷亮相，这个在中国市场的业务曾一度中规中矩的企业带给观众一种颠覆式的创造。
“福特的故事并没有止步，它只是刚刚开始。”萧达伟言下之意是，“15·15”计划不会完全按照福特的意志设计并生产汽车，而是根据市场反馈因地制宜。譬如，主打不同细分市场的乘用车。“开发的新车型一定是中国顾客希望购买的。”
萧达伟透露，福特第四工厂落户杭州萧山后，一个重要的目的就是为了根据不同地区的消费群体、零部件供应群体以及产品投产时间的先后顺序等因素来整体布置排产福特的车型。
在“一个福特”的战略背景下，与“15·15”计划并行的是新能源车计划。
从车展上就能看到福特在新能源方面磅礴的野心。与其他公司把最能给企业带来现实收益的车型置于展台正中不同，福特把这一最醒目的位置留给了首次在华亮相的三款新能源车——福克斯电动车、C-MAX插电式混合动力车以及Fusion混合动力车。“能有机会把多款最新的电动车型带到中国进行示范运行，我们感到非常兴奋。”萧达伟表现得非常激动。
“在福特，我们的电动车战略就是要给消费者选择的权力。”萧达伟坦言，现在车用电池体积小了，性能更强大了，但是价格却仍然很高。不过，即便如此福特仍然会不断创新，等到时机成熟时，把选择的权利交给消费者。在萧达伟看来，实现“一个福特”的大战略毋庸置疑，而如何让“一个福特”成为市场的宠儿才是关键。
记者手记
萧伟达的福特「情结」
萧达伟的办公室有点像福特汽车博物馆，整面的书柜里只有两样东西，一是关于汽车的书籍，二是汽车模型。看得出萧达伟对福特的情感，因为这些收集的汽车模型记录了福特汽车发展的历史。
当记者提出和萧达伟合影的要求时，萧达伟从书柜里拿出了一款汽车模型。“我们把它也带上吧。”萧达伟冲着记者做了个鬼脸，“至少在若干年后你看到照片上的汽车模型会马上想起福特，也想起我。”
萧达伟告诉记者，他非常喜欢中国，10年前他曾担任亚太区的CFO，只是没有想到10年后再回到中国已经是福特中国的董事长和首席执行官了。“34年前我刚刚从学校毕业就加入了福特，现在回想起来我觉得当时走出大学校园的我根本没有办法想到我今天会坐在这个位置上，我真的想都没有想像过。”萧达伟一脸笑容。
对话萧达伟
我不怕「被炒」
福特汽车（中国）有限公司董事长兼首席执行官。萧达伟于2011年11月1日起担任福特汽车（中国）有限公司董事长兼首席执行官，于2011年9月22日获此任命并进入福特汽车公司管理层。在此之前，萧达伟从2009年9月1日起担任福特美洲地区财务总监。萧达伟还担任过福特加拿大、墨西哥和南美地区的执行总监。他也曾在福特欧洲担任首席财务官和战略规划副总裁。在加入福特欧洲前，萧达伟曾是福特亚太区首席财务官。
《数字商业时代》：如今你已经是福特中国的董事长兼CEO，这是你加入福特时的梦想吗?
萧达伟：我的梦想是做一个CFO，在过去十多年里我就在享受梦想中的这个角色，我曾经分别做过福特亚太地区、欧洲、南美和北美的CFO，我已经没有遗憾了。现在我要完成我的下一个梦想，那就是将自己100％地投入中国市场，创造福特中国的奇迹。
《数字商业时代》：在过去的几年里，福特中国CEO的职位已经更换了好几任，你会担心自己被淘汰吗?
萧达伟：我觉得选择工作有时要靠一点冒险和一些运气，因为工作本身就带着风险。面对风险可能会失败，但我还是非常期待每一个新的角色给我带来的挑战。现在这个职位我认为是个很好的机会，它不仅是帮助福特进一步发展的机会，更是自己提升的过程。
我的原则是无论任何职业，最重要的是找到好的工作方式，然后实现你的目标。我坚信福特中国未来的领袖一定是个中国人，因为他一定比我做得更好。
《数字商业时代》：你是一个非常乐观的CEO，在上任之初没有遇到管理上的麻烦么，你有怎样的经验可以化解这些问题?
萧达伟：首先要做一个很好的倾听者，只有不断吸收别人的信息，你才能知道该怎么做。还有一个经验很重要，就是你要给你的下属充分的信任。
可以有一些方法，比如用一个公开透明的方式让别人可以真正去透过表面看到你这个人是怎样一个人，而不只是通过你的头衔来判断你是怎么样的一个人。因为你不能够命令一个人去信任你，这种信任必须是你要自己去赢得的，所以你必须要展现给别人看你是怎么样的人，让他们在了解你的过程中去相信你。
《数字商业时代》：尽管福特中国的“15?15”计划很早就订立了，如今你上任一定会成为对你工作的考核之一，你认为实现这个目标难度有多大?
萧达伟：这是福特的五年计划，每个五年都会做。这些目标本身不是随意订立的，它是结合了我们对全球环境和全球经济发展判断的依据。我会根据产品的定位、与其他公司的竞争以及消费者的需求等因素拆分我们的计划，最终用一个商业方面的公式去计算。
两年前，福特在亚太地区做了一个“Better Plan”，该计划考虑到中国汽车业的总量在增长，又考虑到福特在推出一系列新产品之后，在中国市场的份额也会增长，最终得出结论：必须要增加我们的产能，所以有了刚刚建成的重庆工厂。所以，福特制定的任何一个目标都是有根据的，而且我们也总能找到最好的方式实现。
而“15·15”的难度在于它是一个滚动的计划，就是不断地在看，不断地在评估整个经济的发展以及行业的变化，这一块是我们整个评估计划当中的基础。在这个基础之上我们有一个压力测试，这个压力测试就是说如果我们预测汽车行业的增长是在5％，如果这个5％无法实现，那我们就要通过别的方式应对。萧达伟接手的是一个蓄势待发的福特中国，但同时也是一个无的放矢的福特中国。他需要改变的不只是福特在中国市场尴尬的现状，更是福特“孤傲”的性格。
但是，过去5年的时间证明了福特这种“孤傲”的性格只在本土受用。2011年，福特汽车在全球卖出了569.5万辆汽车，其中一半交易发生在北美市场，北美也为其带来了90％的利润。与此同时，穆拉利也意识到了问题的严重性。
“我们就像是一个巨大的飞轮发动机，启动需要一定的时间，我们要先获得充沛的动力。”福特中国董事长兼首席执行官萧达伟是穆拉利钦点的大将，这位中国区CEO上任刚刚半年，但是在福特却已经是“服役”过34年的“老兵”。如今，他成为了穆拉利的得力助手，过去10年在福特做CFO的经验也让穆拉利坚信他就是这支“疯狂”军团的“稳定剂”。
“一个福特”的战略如何在中国贯彻?上一任中国区总裁的“15·15计划”（到2015年在中国实现15款新车上市）又该如何继续?摆在萧达伟面前的是一系列棘手的问题，他要做的不只是如何改变福特在中国市场尴尬的现状，更是如何改变福特“孤傲”的性格。
不做“超人”做“绿巨人”
拒绝野蛮成长
毫无疑问，萧达伟接手的是一个蓄势待发的福特中国，但同时也是一个无的放矢的福特中国。
投入增大、业绩放缓是福特中国前任总裁葛致诺“下课”的原因，为了兑现福特在2015年向中国投放15款新车的承诺，葛致诺几乎掀起了福特汽车的又一次工业革命。除了已经建成的重庆扩能项目外，杭州新工厂、重庆变速箱厂以及重庆发动机厂都在计划之中。
“面对中国市场，效率尤为重要，而效率最直接的体现就是新产品的开发速度。”但是，高血本投入却并未让中国市场成为福特的转机，或许葛致诺根本就没有读懂中国消费者，产能扩大了、新产品开发了，但是并未产生他期待的效率。最终，不到3％的市场占有率、亏损的业绩让福特中国的葛致诺时代画上了句号。
如果用美国的卡通英雄比喻福特中国的前任和现任CEO，葛致诺拥有的是一颗“超人”的心，而萧达伟则更希望做个“绿巨人”。
萧达伟骨子里是个环保主义者，从办公室里变废为宝的手工摆件就能看出这位总裁的“环保心”。“平时他总是倡导低碳生活，走楼梯、关闭显示器电源这样的细节经常发生在他身上。”和萧达伟共事的人都会这样评价他。
6月28日，福特中国在重庆举办了“走近福特，探寻绿色力量”活动，福特中国邀请了很多国内主流媒体参观其重庆第二工厂的涂装车间。要知道，喷涂工艺在很多汽车生产厂家是严禁对外开放的，萧达伟却破例向媒体展示了这一工艺。
在涂装车间内，福特展示了其技术发挥出的环保功效。比如，Rodip旋转浸涂技术让车身在喷涂前先在浸涂池中旋转360度进行电泳，使得一些难处理的孔洞区域部分的污垢也能得到更好的清理。由于免去了传统浸涂池在车身进出时的倾斜所造成的用水浪费，这套先进的系统能够减少50％的用水量和30％的化学品使用量，降低电耗达50％。
“我们希望更多人对福特的认知是，它是一家绿色的企业。”萧达伟告诉记者，福特在中国的发展不是在拼速度，而是在拼其绿色环保的能力。
很多人知道福特每年的产量、销量，但是鲜有人知道这样一组数据：2000～2011年间，福特已将制造过程产生的总二氧化碳排放减少了将近48％，约合450万公吨；2010～2011年间，福特全球产生的填埋废弃物总量减少了11.3％；2000～2011年间，福特在全球的用水量减少了60％，约合100亿加仑（约3800万立方米）。
而这正是萧达伟手中的砝码，他向世人宣告福特汽车的环保理念，以期改变人们对福特野蛮增产的印象。在他看来，这种环保的精神早已超越了升级发动机、创新设计等理念，进而更符合现代人对汽车的诉求。
低碳生活
“走楼梯、关电源，无论是我个人还是福特，倡导的都是绿色低碳的生活。”
“聆听”胜于“直言”
学习中国式管理
萧达伟的另一个心病是关于长安福特马自达的分拆，这是穆拉利提出“一个福特”的“后遗症”。
2009年，遵循“一个福特”战略的福特汽车大幅减持马自达股份，重获独立的马自达有意退出长安福特马自达合资公司，与长安汽车重组股比对等的合资公司。然而直到最近，分拆之事有了眉目，苦等三年的福特终于拿到了政府的一纸批文。
在萧达伟上任之初，福特、长安、马自达三方仍然深处矛盾之中，而这也直接导致新基地建设、新产品引进等重大项目难以推进。抛给萧达伟的难题还有如何梳理福特中国的管理层问题，多次易主已经让他们感到人心惶惶。
“如果你能够耐心聆听他们的声音，你就成功了一半。”萧达伟认为，无论是分拆还是内部管理层问题，都可以用相同的方式解决，那就是聆听。十年前，萧达伟曾是福特中国的CFO，学会了很多中国式管理，如今在他看来这些都很受用。
萧达伟举了一个曾发生在自身的例子，在一场内部沟通会上，萧达伟对某个进行的项目大谈自己的看法，其实他希望自己起到抛砖引玉的作用，能够带动大家的积极发言。但是，当他的话音落后，听到的几乎都是附和他的声音，而没有任何实质性的建议。
“后来我终于知道，如果你坐在CEO的位子上发表了自己的观点，就会被别人认为这就是CEO希望传递给每个人的信息。”萧达伟的表情显得有些无奈，因为在美国，如果CEO提出一些观点，马上就会听到下边人的很多建议。“在中国你必须反着来，一定要让他们先说，你做最后的评判。”
在“走近福特，探寻绿色力量”的活动现场，有记者问及萧达伟关于长安福特马自达的分拆问题，萧达伟微微一笑说：“问题已经解决了，现在只是时间问题。” 其实，在6月初萧达伟的一次公开表示就释放了解决问题的信号。当时，萧达伟表示，福特汽车目前正与其在华合资伙伴进行谈判，计划向中国市场推出全新的自主品牌。原来，长安福特马自达的分拆问题症结正是有关政府没有在报批方案中看到规划自主品牌与新能源汽车的内容。而这一问题的症结正是萧达伟通过悉心“聆听”才找到的。
在处理管理层的问题上，萧达伟采取了同样的方式。
萧达伟一直沿袭了这样一个习惯，每周他都会将高层管理人员召集在一起，对经营情况进行回顾，并且鼓励大家将问题摆在桌面上，从而人人都可以提出想法来解决问题。萧达伟会一再强调这个会议可以无所顾忌地提出问题。
“我希望自己像一块海绵，在最短的时间里吸收尽可能多的信息。”萧达伟认为，当自己加入这个新组织的时候，做的第一件事就是仔细聆听别人在说什么。“我吸收的这些信息包括关于组织架构、业务、我们遇到的挑战，以及我需要怎样做来应对这些挑战等等方面。我觉得聆听让我能够更好地了解我们所处的业务环境以及我所在的新的地域、新的组织文化，也让我自己去构想我如何在新的环境里面更好地应对。”
梦想
“我的梦想是做一个CFO，过去十多年里我一直在享受这个角色，现在我要完成我的下一个梦想，那就是创造福特中国的奇迹。”
修正“一个福特”
让战略更加“智慧”
萧达伟的钱包里有一个小卡片，卡片上诠释了“一个福特”战略。
这是穆拉利的杰作，他将“一个福特”的战略精髓印在可放进钱包里的过塑小卡片上，发给高管队伍，以帮助大家充分理解这条战略的原则。
与通用汽车和克莱斯勒一样，福特在过去的二十年里曾大举介入汽车业兼并战，疯狂购买了沃尔沃、阿斯顿·马丁、捷豹、陆虎等众多品牌，希望借豪华车销售带来的巨额利润将自身打造成一个顶级汽车集团。但事与愿违，在将这些高端品牌纳入旗下后不久，福特就感到有些力不从心，连北美地区的主业也开始出现倒退。
“一个福特”战略正是在这样的背景下，由穆拉利提出的，而该战略的原意为让福特回归“主业”。
不过，萧达伟对“一个福特”有重新的解读。“共同努力，接受现实，并且开发顾客想要购买的新车型。”
福特未能在中国市场有所斩获，业内人士将其原因归为福特不懂中国市场。但是，萧达伟带领的福特中国或许会让这些人打消这个念头。
4月份的车展成为了福特的表演舞台，福特的展台上以翼搏、翼虎、锐界以及探险家组成的SUV方阵齐刷刷亮相，这个在中国市场的业务曾一度中规中矩的企业带给观众一种颠覆式的创造。
“福特的故事并没有止步，它只是刚刚开始。”萧达伟言下之意是，“15·15”计划不会完全按照福特的意志设计并生产汽车，而是根据市场反馈因地制宜。譬如，主打不同细分市场的乘用车。“开发的新车型一定是中国顾客希望购买的。”
萧达伟透露，福特第四工厂落户杭州萧山后，一个重要的目的就是为了根据不同地区的消费群体、零部件供应群体以及产品投产时间的先后顺序等因素来整体布置排产福特的车型。
在“一个福特”的战略背景下，与“15·15”计划并行的是新能源车计划。
从车展上就能看到福特在新能源方面磅礴的野心。与其他公司把最能给企业带来现实收益的车型置于展台正中不同，福特把这一最醒目的位置留给了首次在华亮相的三款新能源车——福克斯电动车、C-MAX插电式混合动力车以及Fusion混合动力车。“能有机会把多款最新的电动车型带到中国进行示范运行，我们感到非常兴奋。”萧达伟表现得非常激动。
“在福特，我们的电动车战略就是要给消费者选择的权力。”萧达伟坦言，现在车用电池体积小了，性能更强大了，但是价格却仍然很高。不过，即便如此福特仍然会不断创新，等到时机成熟时，把选择的权利交给消费者。在萧达伟看来，实现“一个福特”的大战略毋庸置疑，而如何让“一个福特”成为市场的宠儿才是关键。
记者手记
萧伟达的福特「情结」
萧达伟的办公室有点像福特汽车博物馆，整面的书柜里只有两样东西，一是关于汽车的书籍，二是汽车模型。看得出萧达伟对福特的情感，因为这些收集的汽车模型记录了福特汽车发展的历史。
当记者提出和萧达伟合影的要求时，萧达伟从书柜里拿出了一款汽车模型。“我们把它也带上吧。”萧达伟冲着记者做了个鬼脸，“至少在若干年后你看到照片上的汽车模型会马上想起福特，也想起我。”
萧达伟告诉记者，他非常喜欢中国，10年前他曾担任亚太区的CFO，只是没有想到10年后再回到中国已经是福特中国的董事长和首席执行官了。“34年前我刚刚从学校毕业就加入了福特，现在回想起来我觉得当时走出大学校园的我根本没有办法想到我今天会坐在这个位置上，我真的想都没有想像过。”萧达伟一脸笑容。
对话萧达伟
我不怕「被炒」
福特汽车（中国）有限公司董事长兼首席执行官。萧达伟于2011年11月1日起担任福特汽车（中国）有限公司董事长兼首席执行官，于2011年9月22日获此任命并进入福特汽车公司管理层。在此之前，萧达伟从2009年9月1日起担任福特美洲地区财务总监。萧达伟还担任过福特加拿大、墨西哥和南美地区的执行总监。他也曾在福特欧洲担任首席财务官和战略规划副总裁。在加入福特欧洲前，萧达伟曾是福特亚太区首席财务官。
《数字商业时代》：如今你已经是福特中国的董事长兼CEO，这是你加入福特时的梦想吗?
萧达伟：我的梦想是做一个CFO，在过去十多年里我就在享受梦想中的这个角色，我曾经分别做过福特亚太地区、欧洲、南美和北美的CFO，我已经没有遗憾了。现在我要完成我的下一个梦想，那就是将自己100％地投入中国市场，创造福特中国的奇迹。
《数字商业时代》：在过去的几年里，福特中国CEO的职位已经更换了好几任，你会担心自己被淘汰吗?
萧达伟：我觉得选择工作有时要靠一点冒险和一些运气，因为工作本身就带着风险。面对风险可能会失败，但我还是非常期待每一个新的角色给我带来的挑战。现在这个职位我认为是个很好的机会，它不仅是帮助福特进一步发展的机会，更是自己提升的过程。
我的原则是无论任何职业，最重要的是找到好的工作方式，然后实现你的目标。我坚信福特中国未来的领袖一定是个中国人，因为他一定比我做得更好。
《数字商业时代》：你是一个非常乐观的CEO，在上任之初没有遇到管理上的麻烦么，你有怎样的经验可以化解这些问题?
萧达伟：首先要做一个很好的倾听者，只有不断吸收别人的信息，你才能知道该怎么做。还有一个经验很重要，就是你要给你的下属充分的信任。
可以有一些方法，比如用一个公开透明的方式让别人可以真正去透过表面看到你这个人是怎样一个人，而不只是通过你的头衔来判断你是怎么样的一个人。因为你不能够命令一个人去信任你，这种信任必须是你要自己去赢得的，所以你必须要展现给别人看你是怎么样的人，让他们在了解你的过程中去相信你。
《数字商业时代》：尽管福特中国的“15?15”计划很早就订立了，如今你上任一定会成为对你工作的考核之一，你认为实现这个目标难度有多大?
萧达伟：这是福特的五年计划，每个五年都会做。这些目标本身不是随意订立的，它是结合了我们对全球环境和全球经济发展判断的依据。我会根据产品的定位、与其他公司的竞争以及消费者的需求等因素拆分我们的计划，最终用一个商业方面的公式去计算。
两年前，福特在亚太地区做了一个“Better Plan”，该计划考虑到中国汽车业的总量在增长，又考虑到福特在推出一系列新产品之后，在中国市场的份额也会增长，最终得出结论：必须要增加我们的产能，所以有了刚刚建成的重庆工厂。所以，福特制定的任何一个目标都是有根据的，而且我们也总能找到最好的方式实现。
而“15·15”的难度在于它是一个滚动的计划，就是不断地在看，不断地在评估整个经济的发展以及行业的变化，这一块是我们整个评估计划当中的基础。在这个基础之上我们有一个压力测试，这个压力测试就是说如果我们预测汽车行业的增长是在5％，如果这个5％无法实现，那我们就要通过别的方式应对。萧达伟接手的是一个蓄势待发的福特中国，但同时也是一个无的放矢的福特中国。他需要改变的不只是福特在中国市场尴尬的现状，更是福特“孤傲”的性格。