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新时期，在经济全球化不断发展，社会主义市场经济不断转型的过程中，面对激烈的市场竞争，处于转型期的国有企业不可避免地存在许多问题和不足。其中人力资源管理不完善是严重制约企业发展的一个重大问题，阻碍了国有企业的进一步发展。如何加强和完善国有企业人力资源管理是当前我国国有企业在发展过程中亟待解决的问题。
一、国有企业人力资源管理存在的问题
1.国有企业“老板”缺位，企业产权名存实虚。由于国有企业经营者与企业效益没有建立起紧密结合的关系，因此缺乏搞好企业的最基本的动力。国有企业大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性和经验，对改善企业经营的理念、措施被动接受，行动迟缓。严重影响企业的快速有效发展。
2.国有企业行为政府化，潜意识中政治气氛浓厚，重“名”而不重“实”。在国有企业中，管理者的考核任命强调政治表现，论资排辈，不能有效使用人才。有些技术能手、业务骨干因为学历低，关系少而得不到重用和肯定，“又红又专”的标准最后往往变成“红而不专”。
3.国有企业领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益。国企领导较少考虑企业战略、文化层次和企业今后的发展，即使制定了战略目标，由于决策中的观点不同，不能保证战略决策的连续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。
4.国有企业领导者本身的素质和管理水准亟待提高。在国有企业，领导者一般年龄偏大，其理论知识、管理水平往往陈旧滞后，缺乏创新精神，在竞争日趋激烈的今天，往往不能适应企业的快速发展。而且人力资源尚处于理念传播阶段，对人力资源管理的引进，又较普遍地模仿照搬西方经验，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，没有创新和完善，忽视或没有意识到别人的经验和方法与我国目前的民族文化、行业特征及企业具体情况的不同，使一些引进的方法根本不适应国有企业的发展需要。
5.国有企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，缺乏对员工的凝聚力。某些企业对企业文化的理解还很肤浅，搞形式，没有形成明确的价值理念，提炼富有个性特色的企业精神，企业文化建设还停留在肤浅的表层，没有得到员工的认同和接受，更没有很好的与生产经营实践相结合，发挥应有的促进作用。
6.国有企业激励机制不够健全。企业实行激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使员工在实现企业目标的同时实现自身的需要，增加对企业的满意度，从而使积极性与创造性保持和发扬下去。因此，激励机制运用得当与否在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。传统的人事管理使国有企业很难做到人事相宜，无法形成合理流动的优化配置机制。
二、探讨国有企业人力资源管理的对策
企业的经营管理说到底是资源的争夺、组织及利用。在企业的众多资源中，人力资源是第一资源，未来企业的竞争就是人才的竞争。任何企业的发展都离不开优秀的人才。因此，加强人力资源管理是企业面临的重要课题。
1.人力资源战略应同企业竞争战略相一致。人力资源管理能够成功的重要原因之一，就是人力资源战略适应了公司的低成本战略需求。通过一些國有企业的成功经验验证了这样的结论：即人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。
2.提高国有企业领导的素质。国有企业领导大多数未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏，接受新事物的能力有限，当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足。此时，应该采取相应的措施，企业领导应转变思想观念，加强理论学习和培训，不断提高理论水平和管理能力，争取胜任企业的管理。另外，可以通过聘请职业经理人等方式，让那些管理水平较强、业务比较熟悉的人来负责企业的决策、管理和制定企业的长期发展规划。
3.员工培训是国有企业解决人才需求不足的重要途径。由于缺乏创新意识和墨守成规的经营模式，许多国有企业都面临人才缺乏问题。要弥补人才缺乏的缺陷，最好的方式莫过于在企业内部通过有计划的、合理的、针对性强的员工培训来提高职工的整体素质，并培养和选拔一批适应企业发展需要的复合型人才。需要指出的是，一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业务培训，以提高员工业务技能和水平，强化职工的爱岗敬业精神。
4.创新人力资源管理模式，发掘新的利润增长点。企业要从强调重视对物的管理向对人的管理转变，企业的决策者要解放思想、转变观念，真正认识到人是企业的第一资源，把人的管理从简单的人事管理上升到现代企业真正的人力资源管理，认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事，而是各级管理人员的职责，为企业人力资源管理发展奠定良好的基础。将管理部门推向市场的举措再次表明，企业的人力资源管理可以超越传统的人事管理模式，具备为企业创造新价值的功能，这种价值创造主要体现在两个方面：一是人力资源管理的新模式，在一定程度上降低企业运作成本，从而增加企业收益；二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。企业应该充分发挥其人力资源的潜力，在长期发展中不断积累经验，向管理要效益，向管理要市场。
5.加强企业文化建设。企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂,对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的凝聚力和向心力，激励员工爱岗敬业，为企业的可持续发展提供精神支撑和智力支持。首先，要确立文化建设的目标。企业文化建设的目标在于树立良好的企业形象。企业的竞争经历了以质量为主的竞争和营销为主的竞争，而目前则突出体现在以“企业形象”以及“顾客满意度”为主的服务竞争。通过企业文化建设提高企业形象，从而吸引并留住人才，提高顾客满意度是企业文化建设的核心。其次，要有自己的企业精神。企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。企业精神是体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。在优秀的企业精神影响下，会激励员工不怕困难，开拓进取，努力工作，为企业创造更大的效益。最后，企业和员工之间能形成良好的“心理契约”。企业与员工共建“心理契约”。在企业文化建设上，特别注重企业和员工的“心理契约”问题。“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩(E. H.Schein)教授提出的，即企业要清楚每个员工的发展期望并满足之；每一位员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的价值。从而形成企业与员工的共同发展和提高。
6.建立真正有效的激励机制。（1）精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，并严格执行;其次要和考核制度结合起来，激发员工的竞争意识，使外部的推动力量转化成员工努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时体现科学性，系统地分析、全面地了解员工的需求和工作质量的优劣，根据情况不断地完善相应的激励机制。（2）综合运用多种激励方式。可以根据本企业的特点采用不同的激励方式，例如：工作激励。尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，赋予工作以更大的挑战性，使员工保持对工作的热情和积极性。再如:参与激励。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，满足员工自尊和自我实现的需要。事实上激励的方式多种多样，只要采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。（3)实行差别激励的原则。企业在制定激励机制时应充分考虑到个体差异:一般年龄在20岁～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面的要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重;而31岁～45 岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；有较高学历的人在基本需求满足后更注重自我价值的实现和精神方面的满足；管理人员和一般员工之间的不同需求等等。因此，充分考虑企业的特点和员工的个体差异，激励机制才能发挥最大效力。
一、国有企业人力资源管理存在的问题
1.国有企业“老板”缺位，企业产权名存实虚。由于国有企业经营者与企业效益没有建立起紧密结合的关系，因此缺乏搞好企业的最基本的动力。国有企业大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性和经验，对改善企业经营的理念、措施被动接受，行动迟缓。严重影响企业的快速有效发展。
2.国有企业行为政府化，潜意识中政治气氛浓厚，重“名”而不重“实”。在国有企业中，管理者的考核任命强调政治表现，论资排辈，不能有效使用人才。有些技术能手、业务骨干因为学历低，关系少而得不到重用和肯定，“又红又专”的标准最后往往变成“红而不专”。
3.国有企业领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益。国企领导较少考虑企业战略、文化层次和企业今后的发展，即使制定了战略目标，由于决策中的观点不同，不能保证战略决策的连续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。
4.国有企业领导者本身的素质和管理水准亟待提高。在国有企业，领导者一般年龄偏大，其理论知识、管理水平往往陈旧滞后，缺乏创新精神，在竞争日趋激烈的今天，往往不能适应企业的快速发展。而且人力资源尚处于理念传播阶段，对人力资源管理的引进，又较普遍地模仿照搬西方经验，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，没有创新和完善，忽视或没有意识到别人的经验和方法与我国目前的民族文化、行业特征及企业具体情况的不同，使一些引进的方法根本不适应国有企业的发展需要。
5.国有企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，缺乏对员工的凝聚力。某些企业对企业文化的理解还很肤浅，搞形式，没有形成明确的价值理念，提炼富有个性特色的企业精神，企业文化建设还停留在肤浅的表层，没有得到员工的认同和接受，更没有很好的与生产经营实践相结合，发挥应有的促进作用。
6.国有企业激励机制不够健全。企业实行激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使员工在实现企业目标的同时实现自身的需要，增加对企业的满意度，从而使积极性与创造性保持和发扬下去。因此，激励机制运用得当与否在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。传统的人事管理使国有企业很难做到人事相宜，无法形成合理流动的优化配置机制。
二、探讨国有企业人力资源管理的对策
企业的经营管理说到底是资源的争夺、组织及利用。在企业的众多资源中，人力资源是第一资源，未来企业的竞争就是人才的竞争。任何企业的发展都离不开优秀的人才。因此，加强人力资源管理是企业面临的重要课题。
1.人力资源战略应同企业竞争战略相一致。人力资源管理能够成功的重要原因之一，就是人力资源战略适应了公司的低成本战略需求。通过一些國有企业的成功经验验证了这样的结论：即人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。
2.提高国有企业领导的素质。国有企业领导大多数未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏，接受新事物的能力有限，当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足。此时，应该采取相应的措施，企业领导应转变思想观念，加强理论学习和培训，不断提高理论水平和管理能力，争取胜任企业的管理。另外，可以通过聘请职业经理人等方式，让那些管理水平较强、业务比较熟悉的人来负责企业的决策、管理和制定企业的长期发展规划。
3.员工培训是国有企业解决人才需求不足的重要途径。由于缺乏创新意识和墨守成规的经营模式，许多国有企业都面临人才缺乏问题。要弥补人才缺乏的缺陷，最好的方式莫过于在企业内部通过有计划的、合理的、针对性强的员工培训来提高职工的整体素质，并培养和选拔一批适应企业发展需要的复合型人才。需要指出的是，一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业务培训，以提高员工业务技能和水平，强化职工的爱岗敬业精神。
4.创新人力资源管理模式，发掘新的利润增长点。企业要从强调重视对物的管理向对人的管理转变，企业的决策者要解放思想、转变观念，真正认识到人是企业的第一资源，把人的管理从简单的人事管理上升到现代企业真正的人力资源管理，认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事，而是各级管理人员的职责，为企业人力资源管理发展奠定良好的基础。将管理部门推向市场的举措再次表明，企业的人力资源管理可以超越传统的人事管理模式，具备为企业创造新价值的功能，这种价值创造主要体现在两个方面：一是人力资源管理的新模式，在一定程度上降低企业运作成本，从而增加企业收益；二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。企业应该充分发挥其人力资源的潜力，在长期发展中不断积累经验，向管理要效益，向管理要市场。
5.加强企业文化建设。企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂,对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的凝聚力和向心力，激励员工爱岗敬业，为企业的可持续发展提供精神支撑和智力支持。首先，要确立文化建设的目标。企业文化建设的目标在于树立良好的企业形象。企业的竞争经历了以质量为主的竞争和营销为主的竞争，而目前则突出体现在以“企业形象”以及“顾客满意度”为主的服务竞争。通过企业文化建设提高企业形象，从而吸引并留住人才，提高顾客满意度是企业文化建设的核心。其次，要有自己的企业精神。企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。企业精神是体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。在优秀的企业精神影响下，会激励员工不怕困难，开拓进取，努力工作，为企业创造更大的效益。最后，企业和员工之间能形成良好的“心理契约”。企业与员工共建“心理契约”。在企业文化建设上，特别注重企业和员工的“心理契约”问题。“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩(E. H.Schein)教授提出的，即企业要清楚每个员工的发展期望并满足之；每一位员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的价值。从而形成企业与员工的共同发展和提高。
6.建立真正有效的激励机制。（1）精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，并严格执行;其次要和考核制度结合起来，激发员工的竞争意识，使外部的推动力量转化成员工努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时体现科学性，系统地分析、全面地了解员工的需求和工作质量的优劣，根据情况不断地完善相应的激励机制。（2）综合运用多种激励方式。可以根据本企业的特点采用不同的激励方式，例如：工作激励。尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，赋予工作以更大的挑战性，使员工保持对工作的热情和积极性。再如:参与激励。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，满足员工自尊和自我实现的需要。事实上激励的方式多种多样，只要采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。（3)实行差别激励的原则。企业在制定激励机制时应充分考虑到个体差异:一般年龄在20岁～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面的要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重;而31岁～45 岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；有较高学历的人在基本需求满足后更注重自我价值的实现和精神方面的满足；管理人员和一般员工之间的不同需求等等。因此，充分考虑企业的特点和员工的个体差异，激励机制才能发挥最大效力。