论文部分内容阅读
［摘要］随着经济社会的发展，企业如何合理配置和使用好人才已成为经营管理中的关键问题，人力资源管理也被提升到企业战略高度来考虑。中高层管理人员作为企业的核心人力资源，其才能发挥的好坏对企业的生存和发展有着重要影响，其绩效状况直接影响所在企业的工作绩效，因此如何正确对中高层管理人员进行绩效考评是每个企业都面临的重要课题。由于中高层管理人员工作的复杂性和非程序化特点,对其工作成果进行合理评价成为企业员工绩效评估的难点。因此，正确认识中高层管理人员绩效考评中出现的问题并找到根源，对企业建立科学有效的绩效考评体系十分必要。
［关键词］中高层管理人员绩效考评绩效指标绩效反馈
随着经济日趋全球化，很多企业的管理者都意识到，如果不重视人才，不将人才看作一种资本的话，那么即使企业拥有最优良的生产物质条件，也难以在激烈而又残酷的企业竞争中生存下来。因此，如何对人力资源进行科学管理，已是越来越多的研究者和实践者所共同关心的课题。
有效的绩效考评正是绩效管理中一个重要的子课题,它是员工晋升、解雇、培训、奖励、惩罚、转岗等其他人力资源管理活动的基础及参考依据。中高层管理人员作为企业的核心资源，正确地对其进行绩效考评是每个企业都面临的重要问题；同时由于其工作特点,使得中高层管理人员工作成果的评价成为企业员工绩效考评的难点。
一、企业中高层管理人员工作特性分析
1.工作性质复杂、非程序化
企业的管理活动可以分为：技术技能、人技技能和概念技能。技术技能是运用某种特定领域的工艺、技术和知识的能力；人技技能是指与他人或团队协同工作，理解并激励他人行为的能力；概念技能是一种协调和整合组织利益和行为的能力。管理人员在企业中的层次越高，对于人际技能和概念技能的要求也就越高。中高层管理人员肩负着广泛的工作职责，需要对企业的全局、关键领域及组织所处的发展时期有全面了解，通过提供经营理念来领导公司，在公司各经营领域拥有很大的控制权，是制定和实施公司战略目标的关键人员。
2.工作能力要求高
企业高层管理人员负责组织的全面管理，为企业运行制定各种政策，并引导组织与环境的相互作用。企业中层管理者在组织的管理活动中常常起承上启下的作用，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，给所管辖的基层管理人员分派任务，并监督和协调基层管理人员完成他们的工作。
管理人员层次越高，对于管理能力的要求也就越高。高层管理者需要有把握全局的能力、制定企业发展战略的能力、与外界沟通谈判的能力等等；中层管理者不光需要熟悉本职位的业务，还要具备沟通能力、执行能力、协调能力等等。企业的中高层职位对于管理人员的综合素质要求很高。
3.工作业绩不易被衡量
企业中高层管理人员主要要求具备人际技能和概念技能。相对于技术技能而言，更难以用具体的量化指标体系进行准确衡量。对于工作完成的满意程度用定性指标衡量又存在范围模糊、标准简单，难以真实有效衡量中高层管理人员绩效。
目前国内许多企业在不断完善人力资源管理制度，已经开始重视中高层管理人员绩效考评工作。对于中高层管理人员的绩效评估在许多企业中存在不少共性问题。
二、中高层管理人员绩效评估工作中的常见问题
1. 绩效目标制定方式不合理
作为企业战略实施的有效工具，绩效考核的关键任务是将企业的目标层层分解落实到每位员工身上。企业员工的绩效目标应当来源于部门的绩效目标，部门的绩效目标来源于企业的经营目标，经营目标又是由企业经营战略分解而来，这样员工的工作绩效才能与企业的经营战略保持一致。
在许多企业的实际工作中，从来没有从战略的高度系统地对经营目标进行分解，层层落实到员工。这样难以引导员工绩效行为趋向企业目标，造成绩效考核指标和战略目标的脱节，使得企业战略落空。
这也能够解释为什么中高层管理者在工作中出现目标承接性差，工作效率低的问题；为什么到了年底各部门的绩效目标完成情况都非常好，但企业整体的绩效却不很好。
绩效考核是企业内部控制中一个重要的组成模块。它的各种目标应该以企业战略为必要条件，在不断研究企业战略的基础上，为企业提供合适的、对路的绩效考核指标和方法。
2.评估前期工作准备不足
（1）考核资料匮乏
目前，许多企业管理者已经意识到绩效考核的重要性，开始在企业内部逐步推行比较流行的绩效考核方法。但是由于对绩效考核基础性工作重视不够，考核资料不够齐全。例如：工作分析、列举岗位说明书等一系列基础性工作很少涉及；员工以往的绩效档案保存不完整；没有重要事件备忘录，绩效考评时匆忙查找不完整的资料，这都直接影响了绩效评估的运用效果。
许多先进的绩效考核方法对基础性工作都要求很高，没有基础性的考核准备工作在前，即使有再好的评估方法也只是走平庸的过场，先进的考核方法并不能解决所有的问题。
（2）考核前缺乏必要的培训
不同的绩效考核者受教育程度、工作年限、工作经历、外界环境等方面的影响，对于同一种情况的评价可能产生完全不同的结果。因此，在考评前需要组织考评者进行专业培训，对考评指标、方法进行必要的解释说明，统一评判标准，减少结果失真的情况，使一致性和公平性得到保证。
3.考核缺乏科学依据
（1）绩效指标过少
绩效目标内容一般包括两方面：结果目标和行为目标。结果目标一般是对员工一定时期完成的阶段性目标的要求，以定量指标为主；行为指标是指员工在完成目标过程中行为必须达到的标准，或者在完成目标的过程中执行规范程序的要求等，以定性指标为主。
绩效考评表中的绩效指标只有少数几个业绩指标或只有某一方面的指标是不能对该职位的业绩做出准确评估的。虽然指标少的好处在于操作非常简便，但会存在很多潜在问题。一个最大问题就是这样的绩效指标可能会导致一些急功近利的短期行为。比如：在企业对营销经理的考核只关注当期销售额而忽视客户关系的管理，不利于企业形成长效的客户资源，反而损害了公司的长期利益。
（2）绩效指标缺乏操作性
绩效标准的设定要符合“SMART”原则，其中“M”就表示目标是要可衡量可验证的。但是现实是，在企业中的一些职位并不像生产或销售那样的业务部门容易设定，很难进行定量化考核。一方面是因为这些职位的绩效结果不是很清晰，另一方面是不知如何去进行衡量。在很多企业的绩效评估体系当中，对于公共部门的管理人员，比如办公室主任、财务部长等人的绩效评估指标就是比较模糊的，不能做到客观的评价他们的绩效。这既有客观因素的原因，但更主要的是企业内部对于这个问题没有引起足够的重视。
（3）绩效标准内容粗略
绩效标准解决的是被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。只有绩效标准界定清楚、内容完善，考核结果才有实际意义，才能得到被评估者的认同。但在企业实际的评估考核表中，部分绩效标准对于哪些属于基本标准，哪些属于卓越标准没有合理区分。对于标准是如何确定的，并没有清楚解释，所以有些指标得不到员工的认可，对此存在异议，这直接会导致后续绩效工作的开展。
而且绩效评估标准不应该是一成不变的，应该随企业的发展，内外环境的变化进行适当调整。在企业绩效评估体系当中，部分指标多年没有改动。评估者没有注意到标准应该根据客观情况作适当调整，这样绩效评估才能发挥最大效用。
4.片面追求短期绩效
绩效评估的根本目的是激励员工业绩的持续改进，并最终实现组织的战略目标。在企业绩效考评中，往往注重的是考评结果，把考评结果只是当作发放薪酬的依据，而忽视了绩效考评的真正目的是引导员工行为更加符合组织目标，促进未来绩效改善。同时许多企业在绩效考核中反映出对员工的潜能开发、学习能力等指标重视不够。现有的绩效考评只能反映企业的短期绩效，不能反映长期绩效，只能反映最终结果，而不能反映关键过程。
对人力资源管理成功的企业通常把绩效评估看作是一个开发员工潜能的手段，目的是持续改进员工的绩效，实现组织的战略意图，对员工来说也有助于提高工作自信心。绩效评估不仅有考评业绩的任务，更有开发的职责。所需要回答的问题是：他们还能干些什么，能否干得更好。公司可以设计“潜能开发卡”，上司与员工双向沟通来确定未来工作目标所需要的能力因素和性格特征。
5. 考评工作缺乏系统性
绩效考核是一个系统工程，各个环节应该紧密配合，减少问题的出现。在制定绩效评估方案时，需要被评估者的参与，评估方案内容要获得被评人的认可才能保证评估结果的权威性，消除员工对结果不认可带来的不公平感和消极情绪。在评估前，要组织评估者培训，明确考核目的，对指标、方法、标准进行必要说明，降低评估错误率，防止走过场。但是在很多企业内部并没有把绩效评估看作是一个系统，缺乏相应的前期准备工作，因此导致在绩效评估工作中出现一系列的问题。
绩效反馈作为绩效考核最后一个环节，既是对前面众多环节的总结，又是下一个环节的开始。许多企业没有做好后续的绩效反馈工作，员工只是知道根据自己的分数得到相应报酬。在哪些方面做得不够并没有得到上级的分析和指导，不利于员工的长期职业发展，失去了学习和成长的机会。绩效反馈的缺失使得绩效评估的价值大打折扣，偏离了绩效评估的根本目的。
三、绩效评估存在问题的原因探析
1. 高层管理者理念上的差距
高层管理者对绩效管理认识不足，认为自己的工作是对企业进行战略部署，制定长远规划；年终向董事会进行述职，对本年度工作完成情况进行陈述，董事会根据企业的业绩评估自己的绩效。
高层管理者位于企业组织的最高层,需要对整个组织负责。一旦战略失策，对于企业的发展可能是致命的，其影响远大于中层和基层管理者的作用。如果没有一个有效的绩效评估体系对高层管理者进行考评，很难准确评估高管在企业在发展中所起的作用，对于高管激励和企业后续发展带来不确定性。
因此需要对企业的高层管理者建立合理的绩效评估机制，保证公司从上而下制定完整的绩效考评管理体系，从管理的源头保证公司战略目标在执行中不会出现脱节现象。
2. 一线经理的认识有误区
（1）绩效考评是人力资源部的事情
目前在许多企业绩效评估工作得不到各级主管部门的重视，认为绩效评估工作属于人力资源部门的专职工作，与自己关系不大。正因如此，导致绩效评估缺乏相互之间的信息沟通，上级不重视，下级不认可，许多绩效评估工作流于形式，达不到评估的目的。
（2）绩效评估与企业战略联系不大
许多企业内部存在一种现象：每个部门都能很好完成年初所制定的工作目标，但到年底，企业的整体效益并不高。主要原因在于每个部门只是根据部门能够完成的、急需做的任务提出目标，只从企业内部来看，没有关注企业的整体战略和经营绩效，最终导致部门绩效稀疏的迹象发生。
3. 人力资源部门专业技能的欠缺
（1）评估前期准备工作不充分
绩效考评要发挥作用，就要做好充分的绩效评估前期准备工作。为此，在制定绩效评估标准前应注意两个问题：一是做好各职位的工作分析，以工作分析中制定的工作说明与职务规范为依据，因为它们是对员工所应尽职责的正式要求；二是评估者与被考评者沟通，使标准的合理性能够被认可，这在绩效结果的运用和反馈时非常重要。而这些在企业人力资源部门绩效考评工作中往往被忽略。
（2）评估标准设计不够科学
绩效考评要发挥作用，就要有合理的绩效标准。评估标准设计得不合理就不能得到客观的评估结果，只能得出一种主观印象或感觉，导致无法准确评价员工的真实绩效水平。人力资源部门在设计评估标准时表现出专业技能不足，反映在：
第一、以不相关的标准来对被评估者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。第二、没有一个客观评分的标尺，工作绩效评价标准可操作性差。工作标准中只有一些文字性评语，评价者可以随意评定分数，难以避免一些人为因素渗透在里面。这样的标准所得到的评估结果就失去了意义。第三、有些指标不适宜采用统一的标准。不论是高层管理者还是中层管理者、基层管理者都用一个标准去评价，不仅模糊性大而且执行偏差也大，忽视了工作职能的差异和工作内容不同的客观现实。
（3）评估结果用途单一
绩效评估通过考核对员工的贡献程度进行评价和价值分配，其主要目的是引导员工提升绩效水平，最终实现组织战略的目标。绩效考评结果应用于物质激励，只是绩效评价结果应用的一个方面，并不是绩效评估的全部。在许多企业的人力资源部门仅仅是把评估结果当作发放月度、年度绩效奖金的依据，评估结果用途单一。
四、结语
绩效考核是企业管理的重要环节，它是对工作标准、部门职责及个人职责的落实与检查，是进行薪酬管理、升降职位、岗位调整、职业培训等人力资源管理决策的依据，是带动公司实现制度化的杠杆。
企业中高层管理人员是企业的核心资源，他们工作效率的高低直接影响了企业的发展。企业需要重视目前在中高层绩效考核中出现的问题，解决问题的根源，探索一条符合本企业特点的中高层管理人员的绩效管理之路，对于企业的长远稳定发展将起到积极作用。
参考文献：
[1] 张建国徐伟：绩效体系设计.北京:北京工业大学出版社,2003,12-24
[2] 余凯成：人力资源开发与管理. 北京:企业管理出版社,1997,46
[3] Jarson, J.R., Callahan. Performnce Monitoring: How it affects work productivity. Journal of Applied Psychology, 1990:530-538
[4] 李士安：KPI+360°收获考核果实.人力资源, 2005,(7):32
[5] 刘视湘洪炜：国外绩效评估研究 中国人才,2001,(11) :25
［关键词］中高层管理人员绩效考评绩效指标绩效反馈
随着经济日趋全球化，很多企业的管理者都意识到，如果不重视人才，不将人才看作一种资本的话，那么即使企业拥有最优良的生产物质条件，也难以在激烈而又残酷的企业竞争中生存下来。因此，如何对人力资源进行科学管理，已是越来越多的研究者和实践者所共同关心的课题。
有效的绩效考评正是绩效管理中一个重要的子课题,它是员工晋升、解雇、培训、奖励、惩罚、转岗等其他人力资源管理活动的基础及参考依据。中高层管理人员作为企业的核心资源，正确地对其进行绩效考评是每个企业都面临的重要问题；同时由于其工作特点,使得中高层管理人员工作成果的评价成为企业员工绩效考评的难点。
一、企业中高层管理人员工作特性分析
1.工作性质复杂、非程序化
企业的管理活动可以分为：技术技能、人技技能和概念技能。技术技能是运用某种特定领域的工艺、技术和知识的能力；人技技能是指与他人或团队协同工作，理解并激励他人行为的能力；概念技能是一种协调和整合组织利益和行为的能力。管理人员在企业中的层次越高，对于人际技能和概念技能的要求也就越高。中高层管理人员肩负着广泛的工作职责，需要对企业的全局、关键领域及组织所处的发展时期有全面了解，通过提供经营理念来领导公司，在公司各经营领域拥有很大的控制权，是制定和实施公司战略目标的关键人员。
2.工作能力要求高
企业高层管理人员负责组织的全面管理，为企业运行制定各种政策，并引导组织与环境的相互作用。企业中层管理者在组织的管理活动中常常起承上启下的作用，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，给所管辖的基层管理人员分派任务，并监督和协调基层管理人员完成他们的工作。
管理人员层次越高，对于管理能力的要求也就越高。高层管理者需要有把握全局的能力、制定企业发展战略的能力、与外界沟通谈判的能力等等；中层管理者不光需要熟悉本职位的业务，还要具备沟通能力、执行能力、协调能力等等。企业的中高层职位对于管理人员的综合素质要求很高。
3.工作业绩不易被衡量
企业中高层管理人员主要要求具备人际技能和概念技能。相对于技术技能而言，更难以用具体的量化指标体系进行准确衡量。对于工作完成的满意程度用定性指标衡量又存在范围模糊、标准简单，难以真实有效衡量中高层管理人员绩效。
目前国内许多企业在不断完善人力资源管理制度，已经开始重视中高层管理人员绩效考评工作。对于中高层管理人员的绩效评估在许多企业中存在不少共性问题。
二、中高层管理人员绩效评估工作中的常见问题
1. 绩效目标制定方式不合理
作为企业战略实施的有效工具，绩效考核的关键任务是将企业的目标层层分解落实到每位员工身上。企业员工的绩效目标应当来源于部门的绩效目标，部门的绩效目标来源于企业的经营目标，经营目标又是由企业经营战略分解而来，这样员工的工作绩效才能与企业的经营战略保持一致。
在许多企业的实际工作中，从来没有从战略的高度系统地对经营目标进行分解，层层落实到员工。这样难以引导员工绩效行为趋向企业目标，造成绩效考核指标和战略目标的脱节，使得企业战略落空。
这也能够解释为什么中高层管理者在工作中出现目标承接性差，工作效率低的问题；为什么到了年底各部门的绩效目标完成情况都非常好，但企业整体的绩效却不很好。
绩效考核是企业内部控制中一个重要的组成模块。它的各种目标应该以企业战略为必要条件，在不断研究企业战略的基础上，为企业提供合适的、对路的绩效考核指标和方法。
2.评估前期工作准备不足
（1）考核资料匮乏
目前，许多企业管理者已经意识到绩效考核的重要性，开始在企业内部逐步推行比较流行的绩效考核方法。但是由于对绩效考核基础性工作重视不够，考核资料不够齐全。例如：工作分析、列举岗位说明书等一系列基础性工作很少涉及；员工以往的绩效档案保存不完整；没有重要事件备忘录，绩效考评时匆忙查找不完整的资料，这都直接影响了绩效评估的运用效果。
许多先进的绩效考核方法对基础性工作都要求很高，没有基础性的考核准备工作在前，即使有再好的评估方法也只是走平庸的过场，先进的考核方法并不能解决所有的问题。
（2）考核前缺乏必要的培训
不同的绩效考核者受教育程度、工作年限、工作经历、外界环境等方面的影响，对于同一种情况的评价可能产生完全不同的结果。因此，在考评前需要组织考评者进行专业培训，对考评指标、方法进行必要的解释说明，统一评判标准，减少结果失真的情况，使一致性和公平性得到保证。
3.考核缺乏科学依据
（1）绩效指标过少
绩效目标内容一般包括两方面：结果目标和行为目标。结果目标一般是对员工一定时期完成的阶段性目标的要求，以定量指标为主；行为指标是指员工在完成目标过程中行为必须达到的标准，或者在完成目标的过程中执行规范程序的要求等，以定性指标为主。
绩效考评表中的绩效指标只有少数几个业绩指标或只有某一方面的指标是不能对该职位的业绩做出准确评估的。虽然指标少的好处在于操作非常简便，但会存在很多潜在问题。一个最大问题就是这样的绩效指标可能会导致一些急功近利的短期行为。比如：在企业对营销经理的考核只关注当期销售额而忽视客户关系的管理，不利于企业形成长效的客户资源，反而损害了公司的长期利益。
（2）绩效指标缺乏操作性
绩效标准的设定要符合“SMART”原则，其中“M”就表示目标是要可衡量可验证的。但是现实是，在企业中的一些职位并不像生产或销售那样的业务部门容易设定，很难进行定量化考核。一方面是因为这些职位的绩效结果不是很清晰，另一方面是不知如何去进行衡量。在很多企业的绩效评估体系当中，对于公共部门的管理人员，比如办公室主任、财务部长等人的绩效评估指标就是比较模糊的，不能做到客观的评价他们的绩效。这既有客观因素的原因，但更主要的是企业内部对于这个问题没有引起足够的重视。
（3）绩效标准内容粗略
绩效标准解决的是被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。只有绩效标准界定清楚、内容完善，考核结果才有实际意义，才能得到被评估者的认同。但在企业实际的评估考核表中，部分绩效标准对于哪些属于基本标准，哪些属于卓越标准没有合理区分。对于标准是如何确定的，并没有清楚解释，所以有些指标得不到员工的认可，对此存在异议，这直接会导致后续绩效工作的开展。
而且绩效评估标准不应该是一成不变的，应该随企业的发展，内外环境的变化进行适当调整。在企业绩效评估体系当中，部分指标多年没有改动。评估者没有注意到标准应该根据客观情况作适当调整，这样绩效评估才能发挥最大效用。
4.片面追求短期绩效
绩效评估的根本目的是激励员工业绩的持续改进，并最终实现组织的战略目标。在企业绩效考评中，往往注重的是考评结果，把考评结果只是当作发放薪酬的依据，而忽视了绩效考评的真正目的是引导员工行为更加符合组织目标，促进未来绩效改善。同时许多企业在绩效考核中反映出对员工的潜能开发、学习能力等指标重视不够。现有的绩效考评只能反映企业的短期绩效，不能反映长期绩效，只能反映最终结果，而不能反映关键过程。
对人力资源管理成功的企业通常把绩效评估看作是一个开发员工潜能的手段，目的是持续改进员工的绩效，实现组织的战略意图，对员工来说也有助于提高工作自信心。绩效评估不仅有考评业绩的任务，更有开发的职责。所需要回答的问题是：他们还能干些什么，能否干得更好。公司可以设计“潜能开发卡”，上司与员工双向沟通来确定未来工作目标所需要的能力因素和性格特征。
5. 考评工作缺乏系统性
绩效考核是一个系统工程，各个环节应该紧密配合，减少问题的出现。在制定绩效评估方案时，需要被评估者的参与，评估方案内容要获得被评人的认可才能保证评估结果的权威性，消除员工对结果不认可带来的不公平感和消极情绪。在评估前，要组织评估者培训，明确考核目的，对指标、方法、标准进行必要说明，降低评估错误率，防止走过场。但是在很多企业内部并没有把绩效评估看作是一个系统，缺乏相应的前期准备工作，因此导致在绩效评估工作中出现一系列的问题。
绩效反馈作为绩效考核最后一个环节，既是对前面众多环节的总结，又是下一个环节的开始。许多企业没有做好后续的绩效反馈工作，员工只是知道根据自己的分数得到相应报酬。在哪些方面做得不够并没有得到上级的分析和指导，不利于员工的长期职业发展，失去了学习和成长的机会。绩效反馈的缺失使得绩效评估的价值大打折扣，偏离了绩效评估的根本目的。
三、绩效评估存在问题的原因探析
1. 高层管理者理念上的差距
高层管理者对绩效管理认识不足，认为自己的工作是对企业进行战略部署，制定长远规划；年终向董事会进行述职，对本年度工作完成情况进行陈述，董事会根据企业的业绩评估自己的绩效。
高层管理者位于企业组织的最高层,需要对整个组织负责。一旦战略失策，对于企业的发展可能是致命的，其影响远大于中层和基层管理者的作用。如果没有一个有效的绩效评估体系对高层管理者进行考评，很难准确评估高管在企业在发展中所起的作用，对于高管激励和企业后续发展带来不确定性。
因此需要对企业的高层管理者建立合理的绩效评估机制，保证公司从上而下制定完整的绩效考评管理体系，从管理的源头保证公司战略目标在执行中不会出现脱节现象。
2. 一线经理的认识有误区
（1）绩效考评是人力资源部的事情
目前在许多企业绩效评估工作得不到各级主管部门的重视，认为绩效评估工作属于人力资源部门的专职工作，与自己关系不大。正因如此，导致绩效评估缺乏相互之间的信息沟通，上级不重视，下级不认可，许多绩效评估工作流于形式，达不到评估的目的。
（2）绩效评估与企业战略联系不大
许多企业内部存在一种现象：每个部门都能很好完成年初所制定的工作目标，但到年底，企业的整体效益并不高。主要原因在于每个部门只是根据部门能够完成的、急需做的任务提出目标，只从企业内部来看，没有关注企业的整体战略和经营绩效，最终导致部门绩效稀疏的迹象发生。
3. 人力资源部门专业技能的欠缺
（1）评估前期准备工作不充分
绩效考评要发挥作用，就要做好充分的绩效评估前期准备工作。为此，在制定绩效评估标准前应注意两个问题：一是做好各职位的工作分析，以工作分析中制定的工作说明与职务规范为依据，因为它们是对员工所应尽职责的正式要求；二是评估者与被考评者沟通，使标准的合理性能够被认可，这在绩效结果的运用和反馈时非常重要。而这些在企业人力资源部门绩效考评工作中往往被忽略。
（2）评估标准设计不够科学
绩效考评要发挥作用，就要有合理的绩效标准。评估标准设计得不合理就不能得到客观的评估结果，只能得出一种主观印象或感觉，导致无法准确评价员工的真实绩效水平。人力资源部门在设计评估标准时表现出专业技能不足，反映在：
第一、以不相关的标准来对被评估者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。第二、没有一个客观评分的标尺，工作绩效评价标准可操作性差。工作标准中只有一些文字性评语，评价者可以随意评定分数，难以避免一些人为因素渗透在里面。这样的标准所得到的评估结果就失去了意义。第三、有些指标不适宜采用统一的标准。不论是高层管理者还是中层管理者、基层管理者都用一个标准去评价，不仅模糊性大而且执行偏差也大，忽视了工作职能的差异和工作内容不同的客观现实。
（3）评估结果用途单一
绩效评估通过考核对员工的贡献程度进行评价和价值分配，其主要目的是引导员工提升绩效水平，最终实现组织战略的目标。绩效考评结果应用于物质激励，只是绩效评价结果应用的一个方面，并不是绩效评估的全部。在许多企业的人力资源部门仅仅是把评估结果当作发放月度、年度绩效奖金的依据，评估结果用途单一。
四、结语
绩效考核是企业管理的重要环节，它是对工作标准、部门职责及个人职责的落实与检查，是进行薪酬管理、升降职位、岗位调整、职业培训等人力资源管理决策的依据，是带动公司实现制度化的杠杆。
企业中高层管理人员是企业的核心资源，他们工作效率的高低直接影响了企业的发展。企业需要重视目前在中高层绩效考核中出现的问题，解决问题的根源，探索一条符合本企业特点的中高层管理人员的绩效管理之路，对于企业的长远稳定发展将起到积极作用。
参考文献：
[1] 张建国徐伟：绩效体系设计.北京:北京工业大学出版社,2003,12-24
[2] 余凯成：人力资源开发与管理. 北京:企业管理出版社,1997,46
[3] Jarson, J.R., Callahan. Performnce Monitoring: How it affects work productivity. Journal of Applied Psychology, 1990:530-538
[4] 李士安：KPI+360°收获考核果实.人力资源, 2005,(7):32
[5] 刘视湘洪炜：国外绩效评估研究 中国人才,2001,(11) :25