吗?
　　从客户体验来看，很多传统企业的电子商务网站都存在一些共性问题：
　　第一，页面打开速度太慢，很多企业沿用形象展示的官网建设思路，来建设网购商城，网站看上去很炫，但消费者要等上几分钟甚至更长的时间，才能打开，这样会导致消费者因等待时间过长而离开。
　　第二，因B2C网站与消费者先期沟通的方式主要是网站的“图片和程序”，这样对产品图片的要求就非常高，消费者不可能一边打电话听客服介绍产品，一边寻找自己需要的产品，这样的图片将屏蔽掉很多销售机会，而很多刚进入B2C的企业对产品图片的处理相当随意，产品图片失真，图片粗糙，某些首页产品同着陆页主视觉产品大图不相符。
　　第三，视觉上这些网站愿意堆砌很多图片在首页，显得页面拥挤，但并不突出重点商品，因此抢了消费者对主流商品的注意力。
　　由此可见，传统企业进入B2C的网站体验距B2C行业成熟水平还有较大差距，需要继续关注网站的“客户体验”，加速修正，以满足客户使用网站的功能，降低信任成本，增加网站效率，更好地服务网购人群。
　　
　　“实体+虚拟”模式的难题
　　
　　2010年1月25日，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网正式宣布其三年发展战略。据称，易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁将依托自身庞大的采购和服务网络，组建1 000人的B2C专业运营团队，形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，力争用三年时间使苏宁易购网占据中国电器网购市场超过20％的份额，将其打造成为中国最大的3C电器B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。
　　苏宁易购网的优势在于其依托于传统零售巨头苏宁电器上千亿的采购平台与强大的供应链支撑，再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将具有一定的差异化。
　　从技术、客户资源、市场推广、支付到物流配送，苏宁易购网的整个竞争链条，似乎都要全新打造，且势在必得，并藉此链接更多的3C产品品牌商和网购人群依附于苏宁易购网，但要实行起来却不是那么容易。首先，全部重新打造网购人群和3C类产品品牌商沟通的桥梁中最重要的环节就是与3C类产品品牌商真正实现后台技术对接，这需要耗费大量的人力处理商品上下架、运营、订单处理及售后等工作，毫不夸张地说运营苏宁易购网是一个巨大的体力活。其次，从市场推广上，苏宁的BD活动是需要与互联网媒体谈“那种”电子商务企业精打细算的效果营销，这对于销售几十亿的公司来讲，要“斤斤计较”地获取这样的市场推广资源，在流程的灵活性上显然并不容易。再次，电子商务企业眼花缭乱的在线促销形式成为横在苏宁易购网面前的屏障，与苏宁实体店相比，这些促销活动已经不是厂家报备，卖场审批了，这需要苏宁易购网自己“想辙”。最后，传统品牌企业在独立网购方面，不论是运营、市场推广、客户服务还是物流配送，都是极其缺乏，每家公司都有不同的情况，对产品、运营、市场推广、客户服务、物流配送和渠道策略都不一样，苏宁易购网能不能依据它们各自的情况提供定制化的服务，尤其是在网络品牌运营和客户服务方面，苏宁易购网有更好的解决方案吗?
　　当然，苏宁完善的线下供应链、物流体系和服务体系都是独立B2C企业的劣势，京东商城融资1.5亿元后将有一半资金用来完善物流及服务体系，独立B2C薄弱的环节对苏宁易购网来讲，则具有先天优势，如果能将这些资源与互联网结合，一定可以发挥更好的效果。
　　
　　“实体+虚拟”模式的优势整合
　　
　　就渠道而言，独立电器B2C遇到的问题苏宁易购网也会遇到，而且苏宁易购网的麻烦还要更多。
　　第一，态度问题。苏宁提出了全新产品系列的概念，但这个产品系列并不是为网购人群量身定做的，而是以消耗既有供应链资源为目标。
　　第二，分工问题。传统渠道和网购渠道之间的矛盾，苏宁易购网没有任何“说辞”，虽然新闻通告中强调了苏宁强大的仓储、物流、售后服务将服务于苏宁易购网，但怎么做并没有清晰的脉络和明确的利益分配。
　　第三，传统渠道普遍采取严格区域代理经销制度，实行统一的价格政策，而网购覆盖的范围却是无边界、无区域的，网购必然会损害经销商的部分利益，尤其是网络价格出现松动之后，可能会挫伤经销商的积极性，有可能撼动品牌的营收基础，因此苏宁易购与店面渠道的矛盾难以调和。
　　第四，线上线下价差问题。电子商务企业快速反应的促销方式，价格变动，将严重干扰苏宁和苏宁易购网的价格体系，坚持线下线上同价销售，苏宁易购将失去优势；差价销售，则会危及门店销售的利益。
　　第五，线下苏宁有一大部分收入由厂家促销活动和厂家店内广告组成，而线上暂时没有媒体效应的苏宁易购网，单纯靠产品牟利，其利润极为堪忧，成为“烧钱机器”的可能性极大。
　　
　　对网购人群的认知问题
　　
　　如何处理传统销售渠道和网购的关系，是困绕品牌企业最大的问题和阻碍。
　　绝大多数品牌都只将网购看做一个销售渠道，而网购是一个全新的市场，有着不同于传统销售渠道的特点，有其鲜明的市场环境、独特的网购人群和购物行为以及全新的市场运作模式，网购有其完全不同于传统市场的游戏规则。
　　首先，传统卖场对消费者来说，还是一个相对封闭的沟通环境，消费者转换购买地点的交通成本、时间成本都会影响消费者的行为，而网购，对消费者来说不存在这些成本，消费者进入或离开只是鼠标的一次点击而已，因此传统成熟的促销活动根本无法直接嫁接给网购人群。
　　其次，传统卖场的消费者行为只限于卖场内的人群调研，而网购人群，却可以通过监测其在站内与其在网上全部的“行为”轨迹来获得，消费者在传统卖场中购买产品很多时候会因导购人员的引导而完成，这时导购人员会根据消费者的直观印象来判断消费者的消费能力，而这样导致的结果是，消费者并没有买到自己内心真实想要的产品，造成消费不充分，或者客户体验不完美，而网购却可以通过监测网购人群的“行为”，来判断其真实的购买能力，并通过合理的让利，快速的沟通，达成产品销售。
　　再次，传统卖场中影响消费者行为的方式以卖场工作人员为主，而网上影响消费者行为的方式包括一切与消费者相关联的信息，并以消费者之间相互关系强弱，获取信息的能力来最终影响消费者的选择和判断，因此单纯的低价、广告、活动、口碑等已经不能对消费者产生决定作用，必须依据消费者的网络行为在其熟悉的领域中进行沟通。
　　最后，如果忽略或者不能理解网购是一个全新市场，那么在制订网购战略时就会出现偏差，在策略和执行方面，不能有的放矢，行动迅速，以至网购难有大的突破。
　　零售业就是为客户资源提供服务的，因此传统渠道与网购根本就不冲突，网购与传统渠道的关系不是竞争，而是互相依托，相互补充，最大程度上保证品牌商和消费者利益共赢。
　　
　　“数字”需向“数据”转化
　　
　　物流、仓储、品类管理这些带有零售业本质特征的领域，苏宁已经有了丰厚的经验。而苏宁易购网网购平台的建立无非两个目的：吸引新客户，维护老客户。
　　因此苏宁易购网着力建设的核心竞争力应该是基于强大后台系统带来的效率优势，让这种优势成为品牌厂商们永远离不开苏宁的关键所在，而强大后台系统给消费者带来的品牌和服务的保障，才是苏宁易购网未来获得立足的根本。
　　相对于普通的零售业来说，电子商务网站有着先天的优势：数据完整而且及时——不仅拥有所有客户的所有购物历史信息，而且在客户来到店面(点击来到网站)时，电子商务网站也能在第一时间知晓。完整和及时的信息给客户关系管理提供了很大的方便。
　　苏宁等传统的电器巨头可以在传统实体店面中获得进销存的“数字”，却无法获得消费者行为的“数据”，在传统实体店面运营中，商家能够跟踪的消费者行为仅限于卖场内，而网购的消费者行为却能够实现全互联网的跟踪，在深入了解的基础上，有的放矢，用最有针对性的方式去影响消费者、帮助消费者达成他们的目的，并且从中获益。这是实体连锁企业在设计“实体+虚拟”商业模式时需要认真思考的问题。
　　苏宁等传统的电器巨头没有可以学习的对象，它的竞争对手也不是京东、新蛋之类的企业，它的竞争来源于内部组织。如何打造一个可以完成“独立网购”的组织，是其能否实现目标的基础，当然这个构架是逐步优化的，期待苏宁易购网能理顺流程，升级苏宁。