2003年，牛根生和他驾驭的蒙牛乳业，爆出的热点、焦点和亮点太多，以致于让人在惊讶和惊喜的同时，难免心里会有一些不踏实，怕的是绚烂烟花，夺目一瞬。
　　但是，更让人“心跳”的是，牛根生以3.1亿总标的夺得央视广告标王和夸下销售额100亿的海口，将蒙牛在2004年的调子定得太高，引来人们热切关注的同时，也招来无数质疑和不容乐观的预测。
　　看来，2004年，对蒙牛来说，将是一个有进无退的巨大门槛和分水岭，有多少胜算，就有多大风险。一个如此大的悬念搁在这儿，想不猜测和关注它，都不由你。
　　短短四年时间，蒙牛从一个在国内一千多家乳品企业中根本就数不上号的破土小苗，飞一样窜到排名老二的参天大树，这种超常成长与发展，让很多人感觉有些匪夷所思。
　　破解蒙牛之谜最关键的一把钥匙，无疑在刚刚被评为CCTV2003年十大经济人物的蒙牛乳业集团董事长兼总裁牛根生先生身上。尽管一个企业的成败荣衰绝非一人之力所能为，但领袖人格对企业风格的影响与决定因素却是谁也不能否认的，特别是在私企的初创阶段，企业领袖的人格魅力几乎就等于企业的行为方式。
　　蒙牛就是这样。
　　
　　蒙牛的生死时速
　　
　　蒙牛最神奇和最离奇的第一点就是它的速度问题。1947%的增长速度的确是一个神话。
　　在解释这个数字时，牛根生发现了一个很细节的巧合，他说：“我们去年的增长速度是1947%，我们内蒙古自治区正好是1947年成立的。”
　　这样解释当然好记多了，但是它的支撑点是什么？
　　采访中，一位不愿透露姓名的、跟牛总私交甚好的陕籍企业界朋友说：“这一点不难理解。虽说蒙牛是个新企业，但牛总本人在这个行业里摸爬滚打了二十多年，在伊利管理层做生产经营的大拿也不下十年，超常规极速发展是一把双刃利器，这个道理他绝对懂。”
　　这位朋友同时分析指出，“他之所以将发展速度摆在企业核心理念的位置，依我看，最主要有两方面原因：一则多少有些艺高人胆大，这一点，他本人未必承认，但他身上的某种气质和做事过程中一些在别人看来纯属命好、在他却是志在必得的神来之笔；二则，也是最重要的一点，是被迫的，他自己早已经站在哲学高度，对企业的竞争和发展作过很清醒的终极分析。二律背反的哲学命题可以说无所不在，这是市场的残酷性，也是先天不足的民企无论如何都回避不掉的命运。所以，他给许多人讲过他的‘飞船定律’：‘不在高速中成长，就在高速中毁灭；如果达不到飞船进入太空后的环绕速度，只能掉下来，粉身碎骨；如果达到了环绕速度，你就进入了永续发展的良性循环中。’
　　
　　逼出来的成长冠军
　　
　　从理论上讲，“生死时速”理念不失为解释蒙牛传奇的一条精神支柱，但不能成为实际操作中具有足够说服力的依据。必定有许多与这一理念相匹配的操作手法，才能产生实际意义上的“飞船速度”。
　　一位听过牛根生演讲的陕籍北京某公司普通营销人员跟记者说：牛总是一个很富激情和魅力的演讲家，不仅才思敏捷，讲话还很风趣和煽情，能吸引人的全部注意力和调动人的全部热情，听他演讲，让人不由自主地浑身来劲，就想拚了命的干点什么。
　　他还让记者听他当时录下来的演讲录音。
　　牛根生在这次演讲中和在别的一些公开场合都讲到了蒙牛当年起步之初的情形：……1999年我在北大学习时，被原公司免了职。当时我43岁，离开呆了25年的伊利，不知道还能做什么，去人才市场打听了一下，人家一问年龄，就没戏。那一次同时被免职的还有几位中层，大家凑一起时，就合计着还做老本行，自己干。就在同年，蒙牛开始起步。我们的第一间办公室是一间民宅，不足60平米，租金200元，里面一些简单的办公设施都是从我们家里搬来的。
　　我在伊利时，工资最高拿到年薪108万。但是，蒙牛起步时，我们几个人加上亲戚朋友，总共凑了不到一千万，而且多灾多难。先是被人检举非法集资，受到有关部门审查和监控，接着是到处莫名其妙地遭堵，银行账上堵、媒体空中堵，有关部门文件堵，竞争对手地下堵，不明身份的人棍棒堵……结果堵出了什么？堵出了一个成长冠军。在1999年、2000年、2001年三年时间里，蒙牛公司以1947.31%的成长速度成为中国非上市、非国有企业的成长冠军……
　　置之死地而后生；充满激情与干劲……这些都算是前提与条件，但不是成就一个品牌迅速窜红和一个小不点企业迅猛成长的直接理由和谜底。很多大大小小的企业最初创业时都困难重重、资金短缺，然后经过漫长的积累和发展逐渐成长起来。这里面一定还有别的更重要的因素。
　　
　　“赌”出来的品牌
　　
　　在网上一个网友出于个人兴趣在自己的“小天地里”作了一个2003年典型广告成功案例排行榜，其中蒙牛的“宇航员专用奶”排在第一位。它的品牌宣传效果不需要多说一个字，就跟杨立伟的名字一夜之间红遍大江南北一样。
　　但是，这一案例奇就奇在速度上，如果说是“现抢”的，怎么说都有点来不及；如果说是事先安排好的，那里面就有了“赌”的成分。这笔广告费，要赔，绝对不是小数目。
　　这个疑问，牛根生本人倒是在“2003年中国企业领袖年会”上公开回答过。他说：“今天我来的时候车上的司机问我们，听说宇航员的专用牛奶是你们的？我说是的。怎么头一天宇航员上天，第二天满天都是蒙牛的广告，万一有什么事故怎么办？我说那就完了。大家试想广告片，所有街头的TOP大的牌子全部都买下来，包括终端。我们假设这次发射不成功，国家民族是大损失，我的企业肯定也是大损失。实际上，一年前，包括两年前所有宇航员喝的奶都是我们提供的，包括14个宇航员终生的牛奶都是我们提供的。”
　　这大约就是前面那位朋友说的“神来之笔”和“艺高人胆大”的某种气质。这样做不仅需要预见性，更需要一些英雄胆色。恐怕在同时面对巨大的诱惑和巨大的风险时，很少有人能像牛根生一样，坦然说一句“那就完了”和“那就掉下去，粉身碎骨。”然后视死如归，险中求胜。
　　回头望，“宇航员专用奶”的品牌宣传操作手法，不是蒙牛第一次冒险，也不是最后一次，而是它的一种风格。蒙牛四年来几乎一直都在冒险。
　　第一次冒险，应该是四年前，多方筹集来的1000万启动资金，既珍贵又少得有点可怜，如果照常理出牌，稳扎稳打，一定是顾东顾不了西，做什么都不够。建厂房、进设备、上生产线，不够；建奶源基地，不够；做市场、创牌子……连产品都没有，拿什么做市场，创什么牌子？
　　但是，牛根生提出的资金分配方案就是从创牌子和做市场开始的。三一三剩一的投资分配法：300万投入广告宣传；300万拿来做“虚拟联合”，也就是“找产品”和铺市场；300万投入基础建设。他自己称之为“逆向经营”。
　　上亿元资产的企业通常情况下也不可能拿300万在同一座城市做广告投入，何况只有1000万的底盘，而且除此以外什么都没有。随便问一个广告公司的业务员，都会毫不犹豫地说这不大可能。因为违背常识。
　　经常违背常识的有两种人：一种是白痴，一种是天才。
　　牛根生早在伊利时就有“乳业怪才”之称。不按常理出牌的思路第一靠天性，第二靠经验，两者缺一不可。如果他没有二十多年来所积累的对乳业内情的了解和熟悉，没有五成以上的把握，再有胆魄，也不至于拿上大家的家底就为自己豪赌一把。但无论如何风险是大的，万一因为广告定位不准、谋划不周、宣传与产品脱节或者其他不可预见因素，而导致这300万打了水漂，那可就满盘皆输，翻身很难了。
　　事实证明，这一把，他赢了。否则也就没有后来一连串的奇迹和神话了。
　　有了这前两次，央视标王对牛根生来说，再大的风险，都不能算是逞一时之勇，而比较合乎他的一贯作风。他自己也一定早有过谋划和充分的心理准备。有人为蒙牛算过的一笔帐——仅标王一项，等于在2004年平均每天要支出84.93万——敢说牛根生自己没算过？
　　
　　靠“打的”飙起来的蒙牛产品
　　
　　牛根生当初在冒险创牌子的同时，拿另外300万，在一无自己的生产线和产品、二无自己的奶源基地、三无自己的营销网络和营销队伍的三无情况下，去运作市场，同样是一招“违背常识”的“险棋”。凭的只是他自己和一起创业的八位伙伴在伊利积累了多年的经验和胆气。
　　牛根生先与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后在全国选择具备生产能力、但因技术落后、管理和经营不善而不能盈利的乳品企业来合作。让蒙牛借鸡下蛋，让对方盘活企业，谁都不吃亏。他先在包头找了一家生产冰淇淋的工厂，很快将“蒙牛”冰淇淋推上市场。接着又托管了黑龙江拥有中国最大奶源基地的一家美国独资企业，使这家企业成为“蒙牛”的牛奶基地，第一年2000万元牛奶的销售额就是由这个企业完成的。
　　蒙牛靠“打的”起家，在业内几乎人所共知，牛根生也从不避讳这一点。而且，他将这种自称为“虚拟联合”的运作模式几乎渗透到了企业运营的各个方面。比如别人建一个奶站需要40万元，牛根生则充分利用当地资源，让养牛区的人自己建奶站，为蒙牛供货。养牛户有了稳定的供货渠道，蒙牛有了不花钱的奶站，双方获利；再比如别人都自己买运奶车，招运奶工，蒙牛的500多辆运奶车却没有一辆是自己买的，全部由民间资金购买，维修、保养、保险都是车主的事。一般车主买来运奶车，刷上蒙牛的统一标识，同时也获得了一份稳定的运奶合同，2-3年就能收回成本。像这样，不在蒙牛“体内”，却为蒙牛所用的资本达数亿元。
　　这样，牛根生在创业初期凭着自己和伙伴们“艺高人胆大”的逆向操作和赤膊上阵，为蒙牛掘到了“第一桶金”，也给自己随后的快速增长几乎是生抢出来一个不小的“腾挪空间”。
　　1999年8月4日，开张短短半年多的蒙牛乳业责任有限公司，被内蒙古体改委批准更名为蒙牛乳业股份有限公司；10月31日，蒙牛和林生产基地一期工程竣工；同时通过虚拟联合，与区内外8家乳品企业合作，当年实现销售额0.4亿元，并建起了自己的厂房。
　　最冒险和九死一生的第一道关口迈过去了，拿牛根生的“飞船”理念和“险中取胜求速”的一贯作风去套蒙牛随后的长驱直入和一路飙升，便真的不难理解了。但是，这也正是分析家们最担心和一再向蒙牛发出警告的地方。太多的虚拟空间中必定也潜藏着太大的泡沫危机。
　　
　　蒙牛的2004
　　
　　虚拟联合，整合资源，调集民间资金，的确为蒙牛的前期发展带来了巨大的销售额增长幅度和极快捷的企业成长速度。
　　但是，在2003年后半年来，蒙牛和牛根生本人捷报频传、亮点颇多的惊叹声中，始终相伴的另一个不和谐音是各种潜在危机的预警声。
　　无论哪一种危机，别人能预见到的，相信牛根生多少也能感觉到。自己的长项和短项自己应该最清楚，但也不排除“当局者迷”的可能。
　　牛根生给蒙牛制定的2004年的销售目标100亿。100亿的概念是什么？乳业老大伊利2003年的总销售额才60亿，还有光明和三元，都是老牌企业和上市公司。这“王者”身份恐怕不是争给国内市场看的。但是牛根生这一把的胜算能有几成？
　　牛根生朝2004年发出的高调信号，到底是盲目的一意孤行，还是急于摆脱两难处境的将“飞船”送入绕行轨道的生死一搏，还是另有谋算与高招的胜券在握？恐怕最终的结论还需假以时日，但从他起始较早的资本运作方式和比较乐观的暗示性语言中推测，可能属于后者的多。
　　当人们对2004年100亿销售目标提出质疑时，他并未正面回答，而说，我眼睛盯着的不仅仅是100亿人民币，而是100亿美金；当有记者问他是否有打算境外上市时，他也不置可否；而实际上，他早在2002年就已经找到并联合了摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资有限公司等国际著名投资机构。
　　2002年底，三家投资公司向蒙牛投资2.16亿元人民币的资金，是当时中国乳业接受的最大一笔国际投资；在蒙牛集团2004年资金预算中，6.8亿元的投资，其中有近3亿元来自这三家国际投资机构，并且，目前蒙牛已经成为摩根士丹利在亚洲投资最大的项目。
　　牛根生甘愿将自己的持股比例降到不足3%，也要为蒙牛引进巨额国际投资，有人分析，牛根生首先看上的的确是钱，无论是市场份额的争夺还是扩张圈地的奶源争夺，都需要雄厚的资金作后盾，尤其是不像老牌企业那样根基稳固、实力雄厚的新锐企业，更要借助资本优势，而自身的所有危机和不足，也要靠资金来化解弥补，否则便要减速，节骨眼上减速，就意味着“掉下去，粉身碎骨”；其次看上的是所选投资机构的国际信誉度，它有助于蒙牛树立国际品牌形象和境外上市，以及更快更多地募集资金。
　　这样的盘算应该没有错，也同样是出于“飞船定律”的别无选择。但终究会怎样，大概仍是输赢各半吧，毕竟赌注太大了。
　　有人劝牛根生尽量避免“豪赌”心态，不一定要满盘皆赢或满盘皆输，稳健发展为上策。但是以蒙牛一贯超常运作的方式和牛根生本人的风格以及他将“生死时速”作为企业核心理念等等“个性”因素来看，他会听吗？