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即使再强大的英雄，也有致命的死穴或软肋。长城汽车今日成功的要素，足以支撑其更长远的发展吗？
与长城人接触多了，你能听到他们说的最多的一句话，就是“每天进步一点点”。十多年来，从不曾改变。
这让现任中国汽车工业协会常务副会长兼秘书长的董扬十分感慨。董扬曾任职北京汽车集团总经理多年，去过许多车企调研。他深知业界的常态是：改变思路就要更换口号，领导变了也要换口号，于是公司里、工厂里满墙都是口号，领导语录比比皆是，却谁都不将其放在心上。
“从这（一差别）就可以看出，长城汽车是一家求真务实的企业。”董扬对《中外管理》表示。
的确，靠着朴素的商业逻辑，长城汽车从名不见经传的保定小厂，走到了世界皮卡销量第一、SUV前三甲的行列。但随着企业日益壮大，它会遭遇自己的“阿喀琉斯之踵”（喻为：即使再强大的英雄，也有致命的死穴或软肋）吗？
每每缺货与步步赚钱之辩？
几乎不用动脑子，各界对长城汽车的疑问，首先就是产能不足问题。因为这不需要了解长城是一家怎样的企业，而是秃子头上的虱子，明摆着。如果说长城汽车非常关注客户满意，甚至制造惊喜，那又怎么会忽略让客户苦苦等待的焦灼呢？
但长城汽车董事长魏建军不为所动。他始终坚持的经营理念是：第一目标不是数量目标，而是在保证质量的前提下，所有新车必须赚钱。不是说今年销量60万辆，明年要卖到100万辆。他所追求的是扎扎实实发展，要求产品不出问题，同时每一步都要盈利。
董扬对此颇为赞同。“每一步都赚钱，是真正做企业的真谛。企业所做的事情都应该为获取利润服务，相较于其他国内企业，长城汽车在这一点上比较突出。”他说。
长城汽车的SUV哈弗系列红火已有时日。但无论在生产还是营销网络扩张方面，长城汽车依旧相当谨慎。直到今天，魏建军仍表示“长城很少探讨产能”。这也让经验丰富的经销商心里感到踏实。“有些同行企业盲目追求规模优势，赢得市场份额，但却忽略了新车投入市场后的反应是需要一段时间才能展现出来的。”长城汽车在北京最大的经销商赵保中说，“当消费者反馈回来一些不足时，负面的口碑其实已经形成了，此时想挽回往往为时已晚。经销商常常为这种浮躁付出代价。”在这一点上，他特别欣赏长城汽车的谨慎和直觉。
“令行禁止”对接“90后”之坎？
如果说，坚持盈利是长城汽车如今一骑绝尘的重要理念导引，那么强大的执行力就是其实现这一点不可忽视的助推力。而这在很大程度上是通过半军事化管理实现的。为此，长城汽车获得的评价褒贬不一。
“企业管理，严字当头肯定是精髓。马克思的书里说‘工人阶级之所以有觉悟，是来自于严格的训练和管理’。”董扬对此表示。许多长城汽车的工人，都来自周边县市的农村，受教育程度较低，要让他们成为职业化的工业企业员工，离不开严格的管理。
在董扬看来，这与人文关怀并不冲突。其实，长城不乏人文关怀的做法，比如内部购房补贴、内部购车优惠。但是企业要保证销量和利润翻番，保持快节奏和超强的执行力，没有铁腕式的作风，是难以保障其实现的。
但随着时代的发展，新生代员工进入职场，与这种严格的制度开始呈现出一些不适。
据《中外管理》了解，就在长城汽车新建的河北徐水分公司，已陆续有新入职的90后员工因为受不了压力而辞职。而与之并行的是，就在近日，长城汽车宣布即将启动历史上最大规模的员工招募，计划将在两三年内新招6.38万名员工。如此庞大的新生代队伍，无疑将与长城的半军事化管理制度发生撞击。
对于90后员工能否适应长城的管理制度，长城汽车总裁王凤英如此回应：“这个现象是不容忽视的。90后员工不愿意当操作工，我们应该改善和优化工作环境，改革工艺和工程，在制造技术上进行创新，并实现更多的自动化、现代化、数据化，以减少用人数量。”运用精益管理优化员工的工作方法，让员工工作起来更轻松，也许是一个办法。而这就意味着长城汽车现有的制度和文化将要进行与时俱进地调整和创新。
吸引和培养高端人才之囧？
其实，眼下长城汽车面临更大的挑战是，伴随产品开始向高端市场进发，长城汽车拿什么吸引与之匹配的高端人才？这些高素质的人才，能否适应为产业工人而生的长城管理制度？而他们是否原意“屈就”保定？
对此，长城汽车亦有所考虑。长城汽车提出，将在保定市打造更高端的生活圈和汽车产业新城，并将医院、学校和生活娱乐设施配套起来。南边是研发新城，北边则以制造为主。王凤英认为：当长城发展到足够壮大，（在保定）就会像美国的底特律一样形成一个产业集群。正是基于这种构想，长城才安心聚集在保定市周围，“不到北京、上海去投资。我们就在保定，把这个产业链打造得更加完善，更具规模。这同样是一种创新探索。”他们期待着，这种氛围将对吸引高端人才有所裨益。当然，长城汽车更大的底气来源于自己将提供各种创新的机会和平台。
另一个敏感话题是，长城汽车在接班人培养方面，似乎还没有看到明显的规划。毕竟魏建军还很年轻，这看起来还不是长城汽车当前的急需。如将眼光放宽会发现，接班梯队不清晰的现象，其实在不少中国民企都普遍存在。而培养接班人注定是一个长期工程，长城汽车能否为未来培养出一批能担大任的接班人团队，尚待观察。
进军高端市场之忧？
正如同长城汽车坚持的信条：“每天进步一点点。”魏建军身先垂范。每天上班，他首先反思自己的工作哪里做得不够好，该如何改进。这也是他向所有员工提倡的思维和工作方式。他在接受采访时表示，自己一直认为，长城汽车做得还不够好，还没有到跟外界去宣扬和分享成功经验的时候。
尽管长城汽车在技术上的确比较扎实，但客观来看，据全球性市场咨询公司J.D.Power统计，中国品牌轿车与合资品牌轿车在硬件性能上大概有五年左右的差距。比如：2010年自主品牌轿车的故障率，相当于2004年合资品牌轿车的故障率；而在技术积累方面，中国品牌与合资品牌更有10年以上的差距。可以说，当前长城汽车只是取得了阶段性的成功，距其“具有德国汽车的品质，韩国汽车的价格”，以“品质最好的中国汽车”享誉世界的长远目标，还有相当长的路要走。
与里斯中国负责人张云一样，董扬对长城汽车进军高端市场也表示担忧。
“长城的SUV做得很好，但现在所有的品牌都在做SUV。长城原来是在一个细分市场——低档SUV有明显优势，但现在哈弗已经与所有同行短兵相接，不能掉以轻心。”他说。
责任编辑：孙春艳
与长城人接触多了，你能听到他们说的最多的一句话，就是“每天进步一点点”。十多年来，从不曾改变。
这让现任中国汽车工业协会常务副会长兼秘书长的董扬十分感慨。董扬曾任职北京汽车集团总经理多年，去过许多车企调研。他深知业界的常态是：改变思路就要更换口号，领导变了也要换口号，于是公司里、工厂里满墙都是口号，领导语录比比皆是，却谁都不将其放在心上。
“从这（一差别）就可以看出，长城汽车是一家求真务实的企业。”董扬对《中外管理》表示。
的确，靠着朴素的商业逻辑，长城汽车从名不见经传的保定小厂，走到了世界皮卡销量第一、SUV前三甲的行列。但随着企业日益壮大，它会遭遇自己的“阿喀琉斯之踵”（喻为：即使再强大的英雄，也有致命的死穴或软肋）吗？
每每缺货与步步赚钱之辩？
几乎不用动脑子，各界对长城汽车的疑问，首先就是产能不足问题。因为这不需要了解长城是一家怎样的企业，而是秃子头上的虱子，明摆着。如果说长城汽车非常关注客户满意，甚至制造惊喜，那又怎么会忽略让客户苦苦等待的焦灼呢？
但长城汽车董事长魏建军不为所动。他始终坚持的经营理念是：第一目标不是数量目标，而是在保证质量的前提下，所有新车必须赚钱。不是说今年销量60万辆，明年要卖到100万辆。他所追求的是扎扎实实发展，要求产品不出问题，同时每一步都要盈利。
董扬对此颇为赞同。“每一步都赚钱，是真正做企业的真谛。企业所做的事情都应该为获取利润服务，相较于其他国内企业，长城汽车在这一点上比较突出。”他说。
长城汽车的SUV哈弗系列红火已有时日。但无论在生产还是营销网络扩张方面，长城汽车依旧相当谨慎。直到今天，魏建军仍表示“长城很少探讨产能”。这也让经验丰富的经销商心里感到踏实。“有些同行企业盲目追求规模优势，赢得市场份额，但却忽略了新车投入市场后的反应是需要一段时间才能展现出来的。”长城汽车在北京最大的经销商赵保中说，“当消费者反馈回来一些不足时，负面的口碑其实已经形成了，此时想挽回往往为时已晚。经销商常常为这种浮躁付出代价。”在这一点上，他特别欣赏长城汽车的谨慎和直觉。
“令行禁止”对接“90后”之坎？
如果说，坚持盈利是长城汽车如今一骑绝尘的重要理念导引，那么强大的执行力就是其实现这一点不可忽视的助推力。而这在很大程度上是通过半军事化管理实现的。为此，长城汽车获得的评价褒贬不一。
“企业管理，严字当头肯定是精髓。马克思的书里说‘工人阶级之所以有觉悟，是来自于严格的训练和管理’。”董扬对此表示。许多长城汽车的工人，都来自周边县市的农村，受教育程度较低，要让他们成为职业化的工业企业员工，离不开严格的管理。
在董扬看来，这与人文关怀并不冲突。其实，长城不乏人文关怀的做法，比如内部购房补贴、内部购车优惠。但是企业要保证销量和利润翻番，保持快节奏和超强的执行力，没有铁腕式的作风，是难以保障其实现的。
但随着时代的发展，新生代员工进入职场，与这种严格的制度开始呈现出一些不适。
据《中外管理》了解，就在长城汽车新建的河北徐水分公司，已陆续有新入职的90后员工因为受不了压力而辞职。而与之并行的是，就在近日，长城汽车宣布即将启动历史上最大规模的员工招募，计划将在两三年内新招6.38万名员工。如此庞大的新生代队伍，无疑将与长城的半军事化管理制度发生撞击。
对于90后员工能否适应长城的管理制度，长城汽车总裁王凤英如此回应：“这个现象是不容忽视的。90后员工不愿意当操作工，我们应该改善和优化工作环境，改革工艺和工程，在制造技术上进行创新，并实现更多的自动化、现代化、数据化，以减少用人数量。”运用精益管理优化员工的工作方法，让员工工作起来更轻松，也许是一个办法。而这就意味着长城汽车现有的制度和文化将要进行与时俱进地调整和创新。
吸引和培养高端人才之囧？
其实，眼下长城汽车面临更大的挑战是，伴随产品开始向高端市场进发，长城汽车拿什么吸引与之匹配的高端人才？这些高素质的人才，能否适应为产业工人而生的长城管理制度？而他们是否原意“屈就”保定？
对此，长城汽车亦有所考虑。长城汽车提出，将在保定市打造更高端的生活圈和汽车产业新城，并将医院、学校和生活娱乐设施配套起来。南边是研发新城，北边则以制造为主。王凤英认为：当长城发展到足够壮大，（在保定）就会像美国的底特律一样形成一个产业集群。正是基于这种构想，长城才安心聚集在保定市周围，“不到北京、上海去投资。我们就在保定，把这个产业链打造得更加完善，更具规模。这同样是一种创新探索。”他们期待着，这种氛围将对吸引高端人才有所裨益。当然，长城汽车更大的底气来源于自己将提供各种创新的机会和平台。
另一个敏感话题是，长城汽车在接班人培养方面，似乎还没有看到明显的规划。毕竟魏建军还很年轻，这看起来还不是长城汽车当前的急需。如将眼光放宽会发现，接班梯队不清晰的现象，其实在不少中国民企都普遍存在。而培养接班人注定是一个长期工程，长城汽车能否为未来培养出一批能担大任的接班人团队，尚待观察。
进军高端市场之忧？
正如同长城汽车坚持的信条：“每天进步一点点。”魏建军身先垂范。每天上班，他首先反思自己的工作哪里做得不够好，该如何改进。这也是他向所有员工提倡的思维和工作方式。他在接受采访时表示，自己一直认为，长城汽车做得还不够好，还没有到跟外界去宣扬和分享成功经验的时候。
尽管长城汽车在技术上的确比较扎实，但客观来看，据全球性市场咨询公司J.D.Power统计，中国品牌轿车与合资品牌轿车在硬件性能上大概有五年左右的差距。比如：2010年自主品牌轿车的故障率，相当于2004年合资品牌轿车的故障率；而在技术积累方面，中国品牌与合资品牌更有10年以上的差距。可以说，当前长城汽车只是取得了阶段性的成功，距其“具有德国汽车的品质，韩国汽车的价格”，以“品质最好的中国汽车”享誉世界的长远目标，还有相当长的路要走。
与里斯中国负责人张云一样，董扬对长城汽车进军高端市场也表示担忧。
“长城的SUV做得很好，但现在所有的品牌都在做SUV。长城原来是在一个细分市场——低档SUV有明显优势，但现在哈弗已经与所有同行短兵相接，不能掉以轻心。”他说。
责任编辑：孙春艳