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从上个世纪50年代开始，欧美企业即尝试建立绩效考核制度，用以衡量员工的工作状况并促使员工对工作效率加以改进。随着全球金融一体化趋势加速，以及银行业处于兼并重组的关键时期，国内商业银行能否利用这一战略转型期，完善和优化人力资源管理，已经成为银行高管们所面临的时代难题。 我们知道，创建一套科学合理的考核体系是企业人力资源管理的关键。然而，笔者在咨询管理实践中发现，国内商业银行在绩效考核方面还普遍存在着具有一定共性的问题。
银行业考核制度背景回顾
1984年以前，中国人民银行既行使中央银行的职能，又兼办工商信贷和储蓄业务，发挥商业银行的职责。在当时计划经济体制下，对人民银行的考核主要以计划指标的完成情况为主，银行绩效的好坏与责任人没有直接的利益关联。
1983年9月，国务院决定中国人民银行专门行使中央银行职能，不再兼办工商信贷和储蓄业务，1984年1月1日中国工商银行成立，这标志着中国银行体制改革的初步完成和中国商业银行发展的开端。在这个阶段，由于缺乏金融管理和运营经验，对商业银行的绩效考核仍然局限于成本、利润指标方面，而没有形成能够体现出金融企业运营特点的综合、科学、完整的绩效指标体系。
在接下来的若干年内，国家为规范企业管理，提高运营效率，在完善企业绩效管理体系方面先后出台了一系列条例。如1993年财政部出台了《企业财务通则》，1995年制定了《财政部企业经济效益评价指标体系(试行)》；1999年财政部、国家经贸委、人事部、国家计委共同颁布了《国有资本金绩效评价规则》，2002年重新修订并颁布了《企业绩效评价操作细则(修订)》；2006年国资委出台了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》。由于这些指标体系主要是指导性指标，并不能适应企业战略与经营目标的变化，同时又由于商业银行有着不同于其他企业的经营特点，因而这些指标对商业银行并不适用。如2002年颁布的《企业绩效评价操作细则(修订)》也明确指出该细则不适用于金融企业。因此上述标准对于中国商业银行的绩效管理体系设计只能起参考作用。
绩效考核症结剖析
由于缺乏科学的理论指导，目前国内商业银行的绩效考核普遍存在以下几个方面的问题。
一、绩效考评定位模糊
无论是国有商业银行还是股份制商业银行，大多对绩效考核目标定位狭窄。根据现代管理思想，商业银行考核的首要目的应该是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和银行管理的改善。而我国商业银行目前对绩效考核定位的模糊主要表现在考核目标定位过于狭窄，仅仅将绩效考核定位在确定员工薪酬利益分配的依据和工具上，而这种不正确的绩效考核定位将直接影响银行绩效考核的成效。
二、考核指标设置不合理
首先，对下属分支机构的考核过分关注短期财务指标，而忽视了银行成长性及可持续发展需求。例如，我们发现部分商业银行过多关注经营利润完成率、资本充足率、国际结算完成率、不良贷款控制率等指标，往往忽视与银行可持续发展相关的内容，如银行资源配置能力、管控能力、科学发展战略、创新能力和监管能力等。
其次，对下属分支机构考核时仍采用静态财务指标，仅依据财务报表所提供的财务数据进行一些基本指标分析，主要考核指标为银行资本充足率、资产回报率、资本金利润率、费用控制率等，尚缺乏对银行资金利用效率、银行风险程度的考核。
再次，对管理人员的考核，倾向于主观民主测评的方式，或简单地与机构指标完成情况挂钩。我们看到某些国有商业银行，在对中层管理者采取360度民主测评(即由银行领导、全体中层以及被考核人下属对其进行评分)时，评分标准不明确，严重违背了绩效管理的考核原则。在没有明确评分标准的情况下，如果采用了对被考核者工作并不了解的人参与打分，就会使考评结果不能真实有效地反映出被考核者的业绩。
最后，对一般员工的考核倾向于部门和机构主管的主观评价，或者简单结合个人指标完成情况，这些并不能客观全面地反映员工绩效。此外，大部分银行普遍存在考核指标过细、各项指标权重分配不合理的现象。如某些国有商业银行的考核指标覆盖面非常广，指标众多，使得某些考核指标的权重不足5％，这就削弱了指标的导向性。
以上这些财务指标以及主观评价都比较容易被人为操纵和调整，如银行的某些管理人员出于自身利益的考虑，还有可能会对这些指标，尤其是财务指标进行干涉，因此会导致信息失真现象，这也在一定程度上影响了评价结果。
三、沟通和反馈机制不畅
大多数商业银行在绩效考核中普遍存在沟通和反馈机制缺乏的问题。例如，我们咨询过的N市地方性商业银行，尽管在绩效考核制度中制定了绩效反馈和申诉流程，但实际上该银行大多数部门领导并不重视与员工进行考核结果的沟通，有些部门甚至从来没有和员工进行过正式的考核结果沟通，而申诉流程也从来没有启用。由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自己工作中存在的问题和今后应该努力的方向，使得绩效考核工作无法有效达到改进管理绩效的目的。
四、绩效考核结果应用不足
绩效考核的主要目的应该是依据科学合理的评价体系，对银行过去的经营活动从多角度、多方面做出正确的评价，从中找出不足，并对银行未来的发展做出科学预测及合理配置资源。就目前来看，商业银行缺乏与绩效考核结果相配套的激励和惩罚措施。
如果绩效考核不与激励奖惩措施相结合，则失去绩效考核真正的意义。中国商业银行尤其是国有商业银行，由于历史原因，普遍存在考核结果和激励奖惩脱钩的现象，无法实现通过绩效管理提升银行经营效益的目标。同时，多数商业银行还没有将考评结果应用于诸如教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展等方面，仅仅将考核结果和薪酬挂钩。
如何让考核更有效
科学合理的绩效考核制度可以对经营业绩进行科学的评价，根据评估的结果，对经营者进行相应的奖惩，以确保经营者向所有者的目标努力。那么，国内商业银行如何通过挖掘员工的潜力、提高员工的绩效来增加企业的价值，如何避免上述绩效考核制度的缺陷，设计出更符合中国商业银行特点的绩效考核体系?根据笔者的咨询管理经验，对商业银行绩效改进提出以下几点建议。
首先，提高全员绩效管理理念。绩效管理主要包括绩效计划、绩效辅导、绩效考评以及绩效结果运用与改进四个主要环节，一套适合商业银行特点的绩 效管理体系，不仅能够促进员工业绩持续提高，而且可以提升企业整体绩效目标。我们认为，要改变目前商业银行在绩效考核各环节中的问题，首先需要进行绩效管理理论和技能的培训，通过培训使各层级员工对绩效管理有一个整体、全面、科学的理解，让各层级员工能够认识到，绩效考核不只是关系到员工自身的工作业绩的改善，而且关系到全行绩效目标的实现，与每个部门、每位员工的切身利益紧密相连。
其次，设置合理的指标体系。设置合理的考核指标体系，可以考虑设置银行、部门、个人三个层次的指标体系，其中个人指标体系支撑部门指标的完成，部门指标体系支撑银行指标的实现。这需要做到以下几点：
一是明确银行的总体战略目标，将总体战略目标分解为可衡量的指标体系。我们可以通过平衡记分卡将总体战略目标分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个纬度的指标，使用平衡记分卡分解指标可以兼顾眼前利益与未来长远发展。
二是明晰各部门职责，形成部门职责说明书。根据已经明晰的职责将银行总体战略目标合理分配到各个部门，形成部门KPI(部门关键业绩指标)。同时，根据各部门职责和考核期内的工作计划形成各部门CPI(部门普通业绩指标)，并结合例外事件考核、临时性工作考核等，最终形成部门考核指标体系。
三是明晰各岗位的职责，形成岗位说明书。根据各岗位说明书将部门指标有效地分解到各岗位，并结合各岗位的工作职责、考核期内工作计划，形成岗位考核指标体系。
再次，加强绩效沟通和反馈。绩效沟通贯穿于整个绩效管理的全过程。一是要共同制定绩效目标，即考核者和被考核者在彼此信赖的基础上，经过充分沟通后确定目标；二是在考核周期内的沟通，可以及时纠正绩效行为与目标可能产生的偏离；三是考核结束后的沟通，可以帮助被考评者分析、确认其强项与弱势，帮助被考核者提升业绩和规划职业生涯发展的方向；四是要建立正规的绩效考核申诉渠道，当员工对考核结果持有异议的时候，提供一个畅通的反馈渠道。
最后，加大绩效结果的应用。激励机制是人力资源管理工作的重要组成部分，与人力资源管理的其他环节相互促进，共起作用。把物质激励和其他激励方式结合起来才能更加有效地调动员工的工作积极性。因此，绩效考核结果的应用不应局限于单纯的薪酬激励上，还应将考核结果应用于职位层级的调整、培训、员工职业发展等方面。
银行业考核制度背景回顾
1984年以前，中国人民银行既行使中央银行的职能，又兼办工商信贷和储蓄业务，发挥商业银行的职责。在当时计划经济体制下，对人民银行的考核主要以计划指标的完成情况为主，银行绩效的好坏与责任人没有直接的利益关联。
1983年9月，国务院决定中国人民银行专门行使中央银行职能，不再兼办工商信贷和储蓄业务，1984年1月1日中国工商银行成立，这标志着中国银行体制改革的初步完成和中国商业银行发展的开端。在这个阶段，由于缺乏金融管理和运营经验，对商业银行的绩效考核仍然局限于成本、利润指标方面，而没有形成能够体现出金融企业运营特点的综合、科学、完整的绩效指标体系。
在接下来的若干年内，国家为规范企业管理，提高运营效率，在完善企业绩效管理体系方面先后出台了一系列条例。如1993年财政部出台了《企业财务通则》，1995年制定了《财政部企业经济效益评价指标体系(试行)》；1999年财政部、国家经贸委、人事部、国家计委共同颁布了《国有资本金绩效评价规则》，2002年重新修订并颁布了《企业绩效评价操作细则(修订)》；2006年国资委出台了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》。由于这些指标体系主要是指导性指标，并不能适应企业战略与经营目标的变化，同时又由于商业银行有着不同于其他企业的经营特点，因而这些指标对商业银行并不适用。如2002年颁布的《企业绩效评价操作细则(修订)》也明确指出该细则不适用于金融企业。因此上述标准对于中国商业银行的绩效管理体系设计只能起参考作用。
绩效考核症结剖析
由于缺乏科学的理论指导，目前国内商业银行的绩效考核普遍存在以下几个方面的问题。
一、绩效考评定位模糊
无论是国有商业银行还是股份制商业银行，大多对绩效考核目标定位狭窄。根据现代管理思想，商业银行考核的首要目的应该是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和银行管理的改善。而我国商业银行目前对绩效考核定位的模糊主要表现在考核目标定位过于狭窄，仅仅将绩效考核定位在确定员工薪酬利益分配的依据和工具上，而这种不正确的绩效考核定位将直接影响银行绩效考核的成效。
二、考核指标设置不合理
首先，对下属分支机构的考核过分关注短期财务指标，而忽视了银行成长性及可持续发展需求。例如，我们发现部分商业银行过多关注经营利润完成率、资本充足率、国际结算完成率、不良贷款控制率等指标，往往忽视与银行可持续发展相关的内容，如银行资源配置能力、管控能力、科学发展战略、创新能力和监管能力等。
其次，对下属分支机构考核时仍采用静态财务指标，仅依据财务报表所提供的财务数据进行一些基本指标分析，主要考核指标为银行资本充足率、资产回报率、资本金利润率、费用控制率等，尚缺乏对银行资金利用效率、银行风险程度的考核。
再次，对管理人员的考核，倾向于主观民主测评的方式，或简单地与机构指标完成情况挂钩。我们看到某些国有商业银行，在对中层管理者采取360度民主测评(即由银行领导、全体中层以及被考核人下属对其进行评分)时，评分标准不明确，严重违背了绩效管理的考核原则。在没有明确评分标准的情况下，如果采用了对被考核者工作并不了解的人参与打分，就会使考评结果不能真实有效地反映出被考核者的业绩。
最后，对一般员工的考核倾向于部门和机构主管的主观评价，或者简单结合个人指标完成情况，这些并不能客观全面地反映员工绩效。此外，大部分银行普遍存在考核指标过细、各项指标权重分配不合理的现象。如某些国有商业银行的考核指标覆盖面非常广，指标众多，使得某些考核指标的权重不足5％，这就削弱了指标的导向性。
以上这些财务指标以及主观评价都比较容易被人为操纵和调整，如银行的某些管理人员出于自身利益的考虑，还有可能会对这些指标，尤其是财务指标进行干涉，因此会导致信息失真现象，这也在一定程度上影响了评价结果。
三、沟通和反馈机制不畅
大多数商业银行在绩效考核中普遍存在沟通和反馈机制缺乏的问题。例如，我们咨询过的N市地方性商业银行，尽管在绩效考核制度中制定了绩效反馈和申诉流程，但实际上该银行大多数部门领导并不重视与员工进行考核结果的沟通，有些部门甚至从来没有和员工进行过正式的考核结果沟通，而申诉流程也从来没有启用。由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自己工作中存在的问题和今后应该努力的方向，使得绩效考核工作无法有效达到改进管理绩效的目的。
四、绩效考核结果应用不足
绩效考核的主要目的应该是依据科学合理的评价体系，对银行过去的经营活动从多角度、多方面做出正确的评价，从中找出不足，并对银行未来的发展做出科学预测及合理配置资源。就目前来看，商业银行缺乏与绩效考核结果相配套的激励和惩罚措施。
如果绩效考核不与激励奖惩措施相结合，则失去绩效考核真正的意义。中国商业银行尤其是国有商业银行，由于历史原因，普遍存在考核结果和激励奖惩脱钩的现象，无法实现通过绩效管理提升银行经营效益的目标。同时，多数商业银行还没有将考评结果应用于诸如教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展等方面，仅仅将考核结果和薪酬挂钩。
如何让考核更有效
科学合理的绩效考核制度可以对经营业绩进行科学的评价，根据评估的结果，对经营者进行相应的奖惩，以确保经营者向所有者的目标努力。那么，国内商业银行如何通过挖掘员工的潜力、提高员工的绩效来增加企业的价值，如何避免上述绩效考核制度的缺陷，设计出更符合中国商业银行特点的绩效考核体系?根据笔者的咨询管理经验，对商业银行绩效改进提出以下几点建议。
首先，提高全员绩效管理理念。绩效管理主要包括绩效计划、绩效辅导、绩效考评以及绩效结果运用与改进四个主要环节，一套适合商业银行特点的绩 效管理体系，不仅能够促进员工业绩持续提高，而且可以提升企业整体绩效目标。我们认为，要改变目前商业银行在绩效考核各环节中的问题，首先需要进行绩效管理理论和技能的培训，通过培训使各层级员工对绩效管理有一个整体、全面、科学的理解，让各层级员工能够认识到，绩效考核不只是关系到员工自身的工作业绩的改善，而且关系到全行绩效目标的实现，与每个部门、每位员工的切身利益紧密相连。
其次，设置合理的指标体系。设置合理的考核指标体系，可以考虑设置银行、部门、个人三个层次的指标体系，其中个人指标体系支撑部门指标的完成，部门指标体系支撑银行指标的实现。这需要做到以下几点：
一是明确银行的总体战略目标，将总体战略目标分解为可衡量的指标体系。我们可以通过平衡记分卡将总体战略目标分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个纬度的指标，使用平衡记分卡分解指标可以兼顾眼前利益与未来长远发展。
二是明晰各部门职责，形成部门职责说明书。根据已经明晰的职责将银行总体战略目标合理分配到各个部门，形成部门KPI(部门关键业绩指标)。同时，根据各部门职责和考核期内的工作计划形成各部门CPI(部门普通业绩指标)，并结合例外事件考核、临时性工作考核等，最终形成部门考核指标体系。
三是明晰各岗位的职责，形成岗位说明书。根据各岗位说明书将部门指标有效地分解到各岗位，并结合各岗位的工作职责、考核期内工作计划，形成岗位考核指标体系。
再次，加强绩效沟通和反馈。绩效沟通贯穿于整个绩效管理的全过程。一是要共同制定绩效目标，即考核者和被考核者在彼此信赖的基础上，经过充分沟通后确定目标；二是在考核周期内的沟通，可以及时纠正绩效行为与目标可能产生的偏离；三是考核结束后的沟通，可以帮助被考评者分析、确认其强项与弱势，帮助被考核者提升业绩和规划职业生涯发展的方向；四是要建立正规的绩效考核申诉渠道，当员工对考核结果持有异议的时候，提供一个畅通的反馈渠道。
最后，加大绩效结果的应用。激励机制是人力资源管理工作的重要组成部分，与人力资源管理的其他环节相互促进，共起作用。把物质激励和其他激励方式结合起来才能更加有效地调动员工的工作积极性。因此，绩效考核结果的应用不应局限于单纯的薪酬激励上，还应将考核结果应用于职位层级的调整、培训、员工职业发展等方面。