论文部分内容阅读
虽然每个企业面临的挑战以及面前转型的道路各不相同，但对自身和数字化转型本身应该有一个清晰的认知和理解，才能走好自己的数字化转型之路
如今我们生活在一个数据驱动发展的新时代，不能顺应时代发展进步的企业就会落后和被淘汰，数字化转型是企业顺应时代发展的必然要求。特别是近两年，数字化转型话题的热度居高不下，不同行业的企业管理者和CIO对“数字化转型”也有了更多的关注，都在积极拥抱数字化。
然而深入企业去调研时，笔者却发现大家对数字化转型的看法众说纷纭、莫衷一是。虽然每个企业面临的挑战以及面前转型的道路各不相同，但对什么是数字化？转什么？塑什么型？应该有一个清晰的认知和理解，才能走好自己的数字化转型之路。
什么是数字化？
很多企业都有这样的困惑：我们搞了几十年的企业信息化，也付出了很大的投入，为什么现在要转型搞数字化？
首先需要明确的是，数字化并不是对企业以往的信息化建设推倒重来，而是整合优化以往的企业信息化系统，并在整合优化的基础上，提升管理和运营水平，用新的技术手段提升企业运用新技术的能力，以支撑企业适应数字化转型变化带来的新要求。
想要了解什么是数字化，先要从了解数字化和信息化两者的区别开始。从应用的范围来看，信息化主要是单个部门的应用，很少有跨部门的整合与集成，其价值主要体现在效率提升方面;而数字化则是将企业整个业务流程进行数字化的打通，破除“部门墙”“数据墙”，实现跨部门的系统互通、数据互联，全线打通数据融合，为业务赋能，为决策提供精准洞察。
从连接的角度看，原有的企业信息化系统是搭建于以往互联网没有高度发展的时期，很多企业的信息系统在2003年左右完成改造。在当时环境下，整体的互联网发展与目前对比存在的差异较大，也可以说是当时的环境下，还比较缺乏对连接的深度认识。所以目前来看，企业信息系统最大的问题是没有建立连接，特别是没有建立与消费者的联接。此外，有的企业也没有打通企业各个单元的连接，没有实现企业各个数据单元的连接。而没有联接所造成的最大问题是效率低，特别是企业面对内部外部的运行效率非常低下，响应环境变化的能力差。而今天数字化发展的环境下，一方面互联网企业自身形成了平台，另一方面移动互联网把消费者联结在了一起，消费者可以通过线上跟企业实时交互。这些都要求企业要全连接，不光是在生产过程、业务流程要数字化，在设备、产品、资源、决策体系也都需要数字化。企业必须要深度看清，互联网对传统企业带来的最大贡献是连接。连接对传统企业来讲，带来的是一次重大的革命性的改变。连接一定会在改变企业效率、降低运行成本方面发挥重大价值。并且，在连接的环境下，数字化一定会产生去中间化的效果，重构新的商业模式。
从数据的角度看，以往的信息化也有很多数据，但数据都分散在不同的系统里，没有打通也没有真正發挥出数据的价值。而数字化是真正把数据看作一种“资产”，以前所未有的“视角”。随着大数据技术的发展，数据的价值得到了充分的体现，也促进了各种资源的数据化进程，包括物联网的发展也在一定程度上为数字化整合了更多的资源。如果一家企业，能够通过“数据资产”更好地盈利或者提升企业的效率，就可以说实现了真正的数字化。
从思维方式上看，以往的企业信息化从构建之初，所体现的就是一种管理思维。企业建立信息化管理的主要指导思想，是通过这一套管理工具能够把企业的各个环节、涉及进销存以及相关岗位的“动作”都能管起来。那个时候所要体现的信息化管理目标，就是管好、管死、管严格。所以当时的信息化系统的设计思路并没过多考虑用户需求的便利化，而更多关注管理的思维。这种建立在管理思维环境下设计的信息系统，缺乏有效解决用户效率的思想，导致用户效率低下，很多的用户需求得不到满足。而数字化的核心是要解决用户效率和经营效率，也就是说，数字化转型的过程是要高度体现如何有效提升各个系统节点的用户效率，同时需要借助数字化转型的技术手段，推动企业经营效率的提升。特别是在打通企业与消费者联结方面，数字化打通各个关键数字系统的连接，既有效改变了企业的运行效率，又能够切实推动企业的经营变革。
从企业战略上看，信息化时代，想做什么是初心，能做什么则要看拥有什么样的资源和能力，可做什么就是看在所处的产业中选什么位置。
信息化时代需要满足客户需求，所以基本是用比较优势，因为比较优势当中一定会有输赢，是一种竞争战略。而数字化时代，想做什么关键的是能否重新定义，能做什么不看拥有的资源，而是看跟谁连接，因为连接能带来非常多的资源和可能性，可做什么也不受产业条件的限制，可以跨界合作。数字化时代是以客户为中心，不断创造客户价值，因为当你以客户为中心创造价值的时候，那就不是跟谁竞争，而是跟谁合作去创造更大的客户价值和获取更宽广的生长空间。
在数字化时代需要的是开拓创新，不是因循守旧。科学技术是第一生产力，采用数字化技术可以提升企业的生产力，但其相应的生产关系、组织架构和企业文化也需要相应的调整。塑造新型企业、激发活力，让创新发展跟上数字经济的发展要求，就需要转型企业自身的文化，重塑自己、解放思想、拥抱变化、开放合作。
数字化转什么？
企业进行数字化转型，肯定是要有业务需求或者目标驱动的，不知道自己需要什么，肯定是盲目的，而盲目的做事就是所谓的“瞎干”。很多企业会出现在经营业绩到了一定程度无法上升的情况，于是自动触发自己的转型需求，比如“10亿产值的管理模式无法支撑30亿的经营目标”等。那就应该以经营目标达成为牵引，制定与之配套的转型目标，应该按照“消除瓶颈、理顺流程、规范执行”的思路，不仅只是制定总体目标，而是要对每项业务制定详细的目标。
“转”是保证企业未来目标愿景达成的手段或措施。但是怎么实现转，需要先弄明白几个问题：
第一个问题，转的原则有哪些？首先数字化转型是一把手工程，其次做数字化转型要明确转型目标。该做哪些事，解决什么问题，产生什么效果，预先要有分析要有考虑。要从思想上、认知上真正理解数字化转型的意义和方法，提高企业全体人员的认知，特别是中高级管理人员的认知，转变思想，以客户需求为中心，以数据为资产，以技术为手段，以人才为依托，构建能快速满足客户需求的支持业务创新的技术平台体系，支撑客户服务和业务创新。 第二个问题，转的基础是什么？转的基础是数据，数字化就是要通过各种技术手段收集企业日常运营和创新所需的数据、客户使用产品或服务的体验数据、市场变化数据、行业趋势数据等，形成企业日常运营的全景图、客户全景图、产品全景图、市场变化及行业趋势全景图等，从而提升企业运营效率，创造新的业务模式。企业通过数字化手段挖掘数据的价值，可以发现企业运营中可以改善的地方，甚至开发新的业务模式。
第三个问题，转什么？应该转那些有瓶颈、有痛点、有难点的环节和链条，才算是抓住核心，也有利于集中人财物资源，抓住那些关键、重要的问题进行解决。比如企业的运营模式、组织架构、工作资源、客户服务、全方位体验、创新能力、产品研发、技术能力、服务交付等，通过调研和自查，把痛点、瓶颈、诉求、问题梳理出来，确定转型的范围和方向，才能有效推动这项工作，有针对地解决转什么的问题，提升企业的生产能力和管理运营水平。
第四个问题，配套转什么？企业作为一个整体，其业务运行是有机关联的，凡是环节之间有联系的业务链条和管理支持环节，都是应该梳理的对象。思考业务现状关联方式的优缺点，勇于突破“存在的就是合理的”的思维局限，运用“不破不立”的主动改革思路，一切以更好的运行和支撑作为梳理分析的牵引动力，“庖丁解牛”式地找到问题的根源。实现流程的规范化，划分清楚配套各环节之间的界面，逐步剔除一切不合理的环节和因素，做到以客户为中心，高效为业务赋能。
第五个问题，如何实现转的“规范化、全连接”？这个问题的核心就是“简单问题规范化”，只有规范业务运行流程，明确环节之间的信息交换内容和格式，才能进一步确定每個环节应该以什么格式提供什么内容的信息。只有规范的格式和内容信息，才有可能实现数据信息的数字化、结构化的定义，也才有可能支持信息在流程链条上的全连接。通过全连接，完成高效的信息流转，构建完善的产业生态，实现优质的客户服务，帮助企业建立新的互动模式，完成数字化、智慧化的转型。
第六个问题，转的激励是什么？数字化转型过程中需要面临种种困难和挑战，对于那些敢于做数字化的人要给予一些包容，不要怕出错，允许试错，试错以后快速迭代，在探索中前进。另外建立清晰的激励机制，从考核和薪酬奖励上真正向奋斗者倾斜，赋予积极做事、敢于奔跑的人更多动能和支持。
塑什么型？
企业需要什么样的“型”，是企业应该深思的问题。“型”是对未来业务运行目标的一种图景想象和设定。
此处所说的“型”其实就是企业希望数字化转型之后的一种目标愿景或者期望，可概括为“对内强己、赋能员工、对外共赢”。“对内强己”即聚焦在优化完善公司治理结构，实现流程贯通与全连接，资源可视全过程透明管理，风险可控。这个维度的内容是要关注并且补齐自己的短板，打造强大的自身。“赋能员工”即通过移动设备、先进技术和工具、增值培训、平台支持，帮助员工实现能力的提升和拓展，同时也能延伸员工本身对企业、对设备、对客户的感知和反应，更好地支持前线作战和为业务凝心聚力。“对外共赢”即新兴技术使企业能够通过与客户围绕互利机会合作，通过与生态圈合作伙伴的联合或整合，进入全新的市场或产生新的价值场景，共同开拓市场拓展空间，实现互利共赢。
数字化时代需要的是开拓创新，而不是因循守旧。科学技术是第一生产力，采用数字化技术可以提升企业的生产力，但其相应的生产关系、组织架构和企业文化也需要相应的调整。塑造企业新的“型”，激发活力，让创新发展跟上数字经济的发展要求，就需要转型自身的企业文化，重塑自己，解放思想，拥抱变化，开放合作。
（来源：今日数字化）
如今我们生活在一个数据驱动发展的新时代，不能顺应时代发展进步的企业就会落后和被淘汰，数字化转型是企业顺应时代发展的必然要求。特别是近两年，数字化转型话题的热度居高不下，不同行业的企业管理者和CIO对“数字化转型”也有了更多的关注，都在积极拥抱数字化。
然而深入企业去调研时，笔者却发现大家对数字化转型的看法众说纷纭、莫衷一是。虽然每个企业面临的挑战以及面前转型的道路各不相同，但对什么是数字化？转什么？塑什么型？应该有一个清晰的认知和理解，才能走好自己的数字化转型之路。
什么是数字化？
很多企业都有这样的困惑：我们搞了几十年的企业信息化，也付出了很大的投入，为什么现在要转型搞数字化？
首先需要明确的是，数字化并不是对企业以往的信息化建设推倒重来，而是整合优化以往的企业信息化系统，并在整合优化的基础上，提升管理和运营水平，用新的技术手段提升企业运用新技术的能力，以支撑企业适应数字化转型变化带来的新要求。
想要了解什么是数字化，先要从了解数字化和信息化两者的区别开始。从应用的范围来看，信息化主要是单个部门的应用，很少有跨部门的整合与集成，其价值主要体现在效率提升方面;而数字化则是将企业整个业务流程进行数字化的打通，破除“部门墙”“数据墙”，实现跨部门的系统互通、数据互联，全线打通数据融合，为业务赋能，为决策提供精准洞察。
从连接的角度看，原有的企业信息化系统是搭建于以往互联网没有高度发展的时期，很多企业的信息系统在2003年左右完成改造。在当时环境下，整体的互联网发展与目前对比存在的差异较大，也可以说是当时的环境下，还比较缺乏对连接的深度认识。所以目前来看，企业信息系统最大的问题是没有建立连接，特别是没有建立与消费者的联接。此外，有的企业也没有打通企业各个单元的连接，没有实现企业各个数据单元的连接。而没有联接所造成的最大问题是效率低，特别是企业面对内部外部的运行效率非常低下，响应环境变化的能力差。而今天数字化发展的环境下，一方面互联网企业自身形成了平台，另一方面移动互联网把消费者联结在了一起，消费者可以通过线上跟企业实时交互。这些都要求企业要全连接，不光是在生产过程、业务流程要数字化，在设备、产品、资源、决策体系也都需要数字化。企业必须要深度看清，互联网对传统企业带来的最大贡献是连接。连接对传统企业来讲，带来的是一次重大的革命性的改变。连接一定会在改变企业效率、降低运行成本方面发挥重大价值。并且，在连接的环境下，数字化一定会产生去中间化的效果，重构新的商业模式。
从数据的角度看，以往的信息化也有很多数据，但数据都分散在不同的系统里，没有打通也没有真正發挥出数据的价值。而数字化是真正把数据看作一种“资产”，以前所未有的“视角”。随着大数据技术的发展，数据的价值得到了充分的体现，也促进了各种资源的数据化进程，包括物联网的发展也在一定程度上为数字化整合了更多的资源。如果一家企业，能够通过“数据资产”更好地盈利或者提升企业的效率，就可以说实现了真正的数字化。
从思维方式上看，以往的企业信息化从构建之初，所体现的就是一种管理思维。企业建立信息化管理的主要指导思想，是通过这一套管理工具能够把企业的各个环节、涉及进销存以及相关岗位的“动作”都能管起来。那个时候所要体现的信息化管理目标，就是管好、管死、管严格。所以当时的信息化系统的设计思路并没过多考虑用户需求的便利化，而更多关注管理的思维。这种建立在管理思维环境下设计的信息系统，缺乏有效解决用户效率的思想，导致用户效率低下，很多的用户需求得不到满足。而数字化的核心是要解决用户效率和经营效率，也就是说，数字化转型的过程是要高度体现如何有效提升各个系统节点的用户效率，同时需要借助数字化转型的技术手段，推动企业经营效率的提升。特别是在打通企业与消费者联结方面，数字化打通各个关键数字系统的连接，既有效改变了企业的运行效率，又能够切实推动企业的经营变革。
从企业战略上看，信息化时代，想做什么是初心，能做什么则要看拥有什么样的资源和能力，可做什么就是看在所处的产业中选什么位置。
信息化时代需要满足客户需求，所以基本是用比较优势，因为比较优势当中一定会有输赢，是一种竞争战略。而数字化时代，想做什么关键的是能否重新定义，能做什么不看拥有的资源，而是看跟谁连接，因为连接能带来非常多的资源和可能性，可做什么也不受产业条件的限制，可以跨界合作。数字化时代是以客户为中心，不断创造客户价值，因为当你以客户为中心创造价值的时候，那就不是跟谁竞争，而是跟谁合作去创造更大的客户价值和获取更宽广的生长空间。
在数字化时代需要的是开拓创新，不是因循守旧。科学技术是第一生产力，采用数字化技术可以提升企业的生产力，但其相应的生产关系、组织架构和企业文化也需要相应的调整。塑造新型企业、激发活力，让创新发展跟上数字经济的发展要求，就需要转型企业自身的文化，重塑自己、解放思想、拥抱变化、开放合作。
数字化转什么？
企业进行数字化转型，肯定是要有业务需求或者目标驱动的，不知道自己需要什么，肯定是盲目的，而盲目的做事就是所谓的“瞎干”。很多企业会出现在经营业绩到了一定程度无法上升的情况，于是自动触发自己的转型需求，比如“10亿产值的管理模式无法支撑30亿的经营目标”等。那就应该以经营目标达成为牵引，制定与之配套的转型目标，应该按照“消除瓶颈、理顺流程、规范执行”的思路，不仅只是制定总体目标，而是要对每项业务制定详细的目标。
“转”是保证企业未来目标愿景达成的手段或措施。但是怎么实现转，需要先弄明白几个问题：
第一个问题，转的原则有哪些？首先数字化转型是一把手工程，其次做数字化转型要明确转型目标。该做哪些事，解决什么问题，产生什么效果，预先要有分析要有考虑。要从思想上、认知上真正理解数字化转型的意义和方法，提高企业全体人员的认知，特别是中高级管理人员的认知，转变思想，以客户需求为中心，以数据为资产，以技术为手段，以人才为依托，构建能快速满足客户需求的支持业务创新的技术平台体系，支撑客户服务和业务创新。 第二个问题，转的基础是什么？转的基础是数据，数字化就是要通过各种技术手段收集企业日常运营和创新所需的数据、客户使用产品或服务的体验数据、市场变化数据、行业趋势数据等，形成企业日常运营的全景图、客户全景图、产品全景图、市场变化及行业趋势全景图等，从而提升企业运营效率，创造新的业务模式。企业通过数字化手段挖掘数据的价值，可以发现企业运营中可以改善的地方，甚至开发新的业务模式。
第三个问题，转什么？应该转那些有瓶颈、有痛点、有难点的环节和链条，才算是抓住核心，也有利于集中人财物资源，抓住那些关键、重要的问题进行解决。比如企业的运营模式、组织架构、工作资源、客户服务、全方位体验、创新能力、产品研发、技术能力、服务交付等，通过调研和自查，把痛点、瓶颈、诉求、问题梳理出来，确定转型的范围和方向，才能有效推动这项工作，有针对地解决转什么的问题，提升企业的生产能力和管理运营水平。
第四个问题，配套转什么？企业作为一个整体，其业务运行是有机关联的，凡是环节之间有联系的业务链条和管理支持环节，都是应该梳理的对象。思考业务现状关联方式的优缺点，勇于突破“存在的就是合理的”的思维局限，运用“不破不立”的主动改革思路，一切以更好的运行和支撑作为梳理分析的牵引动力，“庖丁解牛”式地找到问题的根源。实现流程的规范化，划分清楚配套各环节之间的界面，逐步剔除一切不合理的环节和因素，做到以客户为中心，高效为业务赋能。
第五个问题，如何实现转的“规范化、全连接”？这个问题的核心就是“简单问题规范化”，只有规范业务运行流程，明确环节之间的信息交换内容和格式，才能进一步确定每個环节应该以什么格式提供什么内容的信息。只有规范的格式和内容信息，才有可能实现数据信息的数字化、结构化的定义，也才有可能支持信息在流程链条上的全连接。通过全连接，完成高效的信息流转，构建完善的产业生态，实现优质的客户服务，帮助企业建立新的互动模式，完成数字化、智慧化的转型。
第六个问题，转的激励是什么？数字化转型过程中需要面临种种困难和挑战，对于那些敢于做数字化的人要给予一些包容，不要怕出错，允许试错，试错以后快速迭代，在探索中前进。另外建立清晰的激励机制，从考核和薪酬奖励上真正向奋斗者倾斜，赋予积极做事、敢于奔跑的人更多动能和支持。
塑什么型？
企业需要什么样的“型”，是企业应该深思的问题。“型”是对未来业务运行目标的一种图景想象和设定。
此处所说的“型”其实就是企业希望数字化转型之后的一种目标愿景或者期望，可概括为“对内强己、赋能员工、对外共赢”。“对内强己”即聚焦在优化完善公司治理结构，实现流程贯通与全连接，资源可视全过程透明管理，风险可控。这个维度的内容是要关注并且补齐自己的短板，打造强大的自身。“赋能员工”即通过移动设备、先进技术和工具、增值培训、平台支持，帮助员工实现能力的提升和拓展，同时也能延伸员工本身对企业、对设备、对客户的感知和反应，更好地支持前线作战和为业务凝心聚力。“对外共赢”即新兴技术使企业能够通过与客户围绕互利机会合作，通过与生态圈合作伙伴的联合或整合，进入全新的市场或产生新的价值场景，共同开拓市场拓展空间，实现互利共赢。
数字化时代需要的是开拓创新，而不是因循守旧。科学技术是第一生产力，采用数字化技术可以提升企业的生产力，但其相应的生产关系、组织架构和企业文化也需要相应的调整。塑造企业新的“型”，激发活力，让创新发展跟上数字经济的发展要求，就需要转型自身的企业文化，重塑自己，解放思想，拥抱变化，开放合作。
（来源：今日数字化）