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构建领导能力补给线对所有企业而言都是一种竞争上的必要之举。如果得到成功执行，它将创造出竞争优势。
亚洲商界领袖面临着一个快速增长的商业环境——似乎有无限商机，但是客户要求的更多。在这种环境下，成功的企业必须建立一个强健的基础设施以适应这种增长，能够预见并回应全球竞争力量，同时保持灵活性，以掌握不断出现的各种机会。
企业都知道，其经营的成功与否，取决于它们能不能发展一个能够利用这些机遇的员工团队。这需要员工团队致力于实现企业目标，努力并能够维持盈利性增长，最重要的是，具备达成企业目标的技能和知识。
不过，为此，企业必须考虑需要采取哪些措施，在各个层次上发展领导者，这些领导者不仅要能够管理企业，还要具备发展人才的能力，以建构一个永续经营的企业。由外派人员管理的跨国公司还有另外一个挑战，这就是对他们的管理团队进行“本地化”，从所在国家内部发展未来的领导者。
领导能力补给线的缺乏，是自90年代后期西方国家“人才战”以来，讨论最多的一个人力资源问题。尤其在中国，这个问题是从董事会到制造现场诸多讨论中的主要议题。鉴于对劳动力需求的大量增长已经超过所能供应，领导能力补给线的缺乏现象，一点也不令人意外。
鉴于企业开始考虑其领导能力发展的需要，有5个基本步骤将有助于领导能力补给线的构建。
调整并明确定义企业的领导战略：确定路线图
首先，企业应当界定并明确定义其领导战略。这将取决于业务需求和企业未来的方向。使领导战略与业务战略相辅相成，将有助于确保领导战略符合业务发展战略，并以未来为中心。
领导战略应当包括企业对于所需领导能力的理念和路线，定义出领导职能，确认未来领导者的流程，评估方法以及发展战略。在树立领导能力发展战略的过程中，企业必须回答在许多问题中的几个基本问题：
企业要想在未来取得成功，其领导者必须具备什么样的能力、行为和态度?
“打造”我们自己的领导人才与从市场上“购买”领导人才之间，怎样才是适当的平衡?如果我们要购买，那么市场上领导人才的可用性如何?我们能够吸引并留住从市场上获得的领导人才吗?
我们的业务战略是否意味着“土生土长”的领导者可以带来竞争优势?
哪些关键的活动和岗位历练，能够提供我们的领导者获得必备的技能和知识?
为了支持领导人才的发展，需要落实哪些流程和体系?
发展领导人才成功的关键指标有哪些，我们的时间范围如何?
明确定义企业特有的成功领导特征：确定你的需求
关键的一步是了解并预测业务战略所需的领导能力需求。在制定成功领导特征时，要根据愿景和战略计划的大背景，考虑哪些独特的领导特征是必需的。为了确保满足未来的业务需求，成功领导特征应当在未来与当前的行为与知识需求之间取得平衡。对于全心投入的企业而言，明确定义领导需求应不会有太大困难。尽管如此，一些企业还是会掉进3种常见的陷阱：设计过多，实施不够；“借用”其它企业的领导能力特征(如果很适合微软(Microsoft)，那肯定也很适合我们!)；或者根本就不界定其领导能力需求，将领导能力的评估和发展建立在含糊、且不一致的标准之上。
明确定义领导能力需求(能力、行为、态度和价值观)是确保领导战略其它要素能得到适当调整并能够实现经营成果的基石。纳入所需的知识和成功标准也有助于澄清对领导者的要求(见图)。
评估当前和未来需要的领导人才：确定现状
以领导特征为基础，明确并展开多渠道的领导能力评估，是执行领导战略的下一步。由于评估是对领导者能力和／或潜力的一种判断，因此最好是采用正式、有条理和基于数据的方法。多种或组合的方法可以为决策提供更高质的信息，而根据企业特有状况定制评估方法，能够产生最精确、最优质的信息。
如果不审慎实施，领导能力评估可能会产生不想要的结果。发现这些潜在问题并为之做好规划，有助于增加成功的几率，并减少问题出现的可能性。有关问题可能包括：
未将评估建立在企业的商业和社会环境之上
没有定义成功领导的标准
使用不合格的评估员或评估工具
没有向参与者提供及时的反馈
没有预见到领导能力评估引起的重要问题：
我们为什么这么做？这对我有何影响？
如果我做得不好，我会不会丢了工作？
谁能接触和控制数据？哪些信息是保密的、哪些不是？
我会收到反馈吗？谁的反馈？反馈如何传递？
领导能力评估是企业“变革”的一项重要内容，必须当成“变革”来管理：其中包括适当的沟通，对流程和数据的控制，以及向那些涉及提出和接收反馈的人提供培训。将评估结果与发展规划相结合也是变革流程的一个关键步骤。
构筑并实施系统化的发展流程：确定如何弥补缺口
如果无法对每位领导者进行严格的评估，那么就让当前和未来的领导者根据新的领导能力特征进行自我评估，以帮助确定能力缺口可能存在之处。制定个人发展计划是有效的领导能力人才发展流程的支柱。
Cheloha Stringer博士在他们名为The Power of a Development Plan(《发展计划的力量》，2003年，美世德尔塔咨询)的文章中总结说，“发展计划要想做到强而有力，就必须建立在以真实世界经验为基础的发展模型之上。发展计划必须经过精心设计，与被发展者的需求相匹配。发展计划必须包括构建领导技能的工作任务。它还必须得到组织的支持，并整合到视规划文件只是发展旅程的起点而非终点的发展哲学中。两位作者接着说，发展不仅要注重技能(我想改变和成长)，也要注重察觉(自我认识)并具备不屈不挠的动力(我在意自己的发展)。
调查显示，要发展当前和未来的领导者，最有效的方法是高度聚焦于“在职学习”的学习经验组合。针对每一位当前和未来的领导人制定个人化的领导能力发展计划，将成为一个学习路径图。
美世人力资源咨询公司最近对11家在华主要跨国公司的人才管理实务展开了调查。调查结果显示，只有一半的企业为高潜力员工制定个人发展计划。此外，虽然这11家企业都进行了某种形式的领导能力评估，但其中只有6家将评估结果与发展规划相挂钩。隐含的意义是，必要技能的缺口没有被积极的弥补，发展规划也没有连贯地运用——即便是对潜力最大的员工也是如此。
企业执行系统化发展方法的关键活动包括：辨别并提供具有挑战的发展机会，提供“突破教导”(“break throughcoaching”)，推出行动学习项目，确保轮调体验，订定职业路径，以及提供教室体验。为当前和未来的领导者在发展过程中不断提供反馈也有助于减少潜在的“脱轨”。
持续评估进展：创造连接性和拥有权
经验显示，领导能力发展计划在得到CEO和高管层全面支持的情况下最为成功。如果企业对弥补领导缺口非常认真，那么企业领导者必须共同拥有和推动增强“板凳深度”(bench strength)的流程。
确定衡量进展的关键指标，持续广泛地就有效性进行沟通，将有助于让领导能力发展列入业务议题中。如果企业打算实现长期的可持续胜，那么就必须首先配置对组织有承诺的人力，关注能够帮助实现这些结果的管理人士和领导者。
建立企业的下一代领导者，首先要确定并执行几个基本要素：连贯并定义你的领导战略；定义你特有的成功领导特征；展开严格的评估，提供反馈；推出以行动为导向的发展流程，让“在职”学习与其它以结果为导向的活动相搭配。在此过程中，问一问自己如何衡量成功，发展合适的指标和里程碑，积极评估结果，并经常与高管层进行讨论。
构建领导能力补给线对所有企业而言都是一种竞争上的必要之举。如果得到成功执行，它将创造出竞争优势。
一次针对一条通道发展领导能力
The Leadership Pipeline(领导能力补给线，Charan，Drotter和Noel，2001年)说明了个人在领导职业生涯中所面临的6大转型(见图)。领导能力补给线并非一个垂直的阶梯，而是在6个节点上有所弯曲。每个“弯曲”或“通道”意味着工作要求和复杂性的重大变化。在每个节点上，每次转弯就要求有新的能力，新的时间观，以及什么是重要的新价值观。
在一段通道上的成功发展会增加下一段通道成功的可能性。同样地，跳过一段通道，或者在一段通道上没有充分发展，也会妨碍下一段通道的成功。结果就是补给线受阻，人才流动不畅。
亚洲商界领袖面临着一个快速增长的商业环境——似乎有无限商机，但是客户要求的更多。在这种环境下，成功的企业必须建立一个强健的基础设施以适应这种增长，能够预见并回应全球竞争力量，同时保持灵活性，以掌握不断出现的各种机会。
企业都知道，其经营的成功与否，取决于它们能不能发展一个能够利用这些机遇的员工团队。这需要员工团队致力于实现企业目标，努力并能够维持盈利性增长，最重要的是，具备达成企业目标的技能和知识。
不过，为此，企业必须考虑需要采取哪些措施，在各个层次上发展领导者，这些领导者不仅要能够管理企业，还要具备发展人才的能力，以建构一个永续经营的企业。由外派人员管理的跨国公司还有另外一个挑战，这就是对他们的管理团队进行“本地化”，从所在国家内部发展未来的领导者。
领导能力补给线的缺乏，是自90年代后期西方国家“人才战”以来，讨论最多的一个人力资源问题。尤其在中国，这个问题是从董事会到制造现场诸多讨论中的主要议题。鉴于对劳动力需求的大量增长已经超过所能供应，领导能力补给线的缺乏现象，一点也不令人意外。
鉴于企业开始考虑其领导能力发展的需要，有5个基本步骤将有助于领导能力补给线的构建。
调整并明确定义企业的领导战略：确定路线图
首先，企业应当界定并明确定义其领导战略。这将取决于业务需求和企业未来的方向。使领导战略与业务战略相辅相成，将有助于确保领导战略符合业务发展战略，并以未来为中心。
领导战略应当包括企业对于所需领导能力的理念和路线，定义出领导职能，确认未来领导者的流程，评估方法以及发展战略。在树立领导能力发展战略的过程中，企业必须回答在许多问题中的几个基本问题：
企业要想在未来取得成功，其领导者必须具备什么样的能力、行为和态度?
“打造”我们自己的领导人才与从市场上“购买”领导人才之间，怎样才是适当的平衡?如果我们要购买，那么市场上领导人才的可用性如何?我们能够吸引并留住从市场上获得的领导人才吗?
我们的业务战略是否意味着“土生土长”的领导者可以带来竞争优势?
哪些关键的活动和岗位历练，能够提供我们的领导者获得必备的技能和知识?
为了支持领导人才的发展，需要落实哪些流程和体系?
发展领导人才成功的关键指标有哪些，我们的时间范围如何?
明确定义企业特有的成功领导特征：确定你的需求
关键的一步是了解并预测业务战略所需的领导能力需求。在制定成功领导特征时，要根据愿景和战略计划的大背景，考虑哪些独特的领导特征是必需的。为了确保满足未来的业务需求，成功领导特征应当在未来与当前的行为与知识需求之间取得平衡。对于全心投入的企业而言，明确定义领导需求应不会有太大困难。尽管如此，一些企业还是会掉进3种常见的陷阱：设计过多，实施不够；“借用”其它企业的领导能力特征(如果很适合微软(Microsoft)，那肯定也很适合我们!)；或者根本就不界定其领导能力需求，将领导能力的评估和发展建立在含糊、且不一致的标准之上。
明确定义领导能力需求(能力、行为、态度和价值观)是确保领导战略其它要素能得到适当调整并能够实现经营成果的基石。纳入所需的知识和成功标准也有助于澄清对领导者的要求(见图)。
评估当前和未来需要的领导人才：确定现状
以领导特征为基础，明确并展开多渠道的领导能力评估，是执行领导战略的下一步。由于评估是对领导者能力和／或潜力的一种判断，因此最好是采用正式、有条理和基于数据的方法。多种或组合的方法可以为决策提供更高质的信息，而根据企业特有状况定制评估方法，能够产生最精确、最优质的信息。
如果不审慎实施，领导能力评估可能会产生不想要的结果。发现这些潜在问题并为之做好规划，有助于增加成功的几率，并减少问题出现的可能性。有关问题可能包括：
未将评估建立在企业的商业和社会环境之上
没有定义成功领导的标准
使用不合格的评估员或评估工具
没有向参与者提供及时的反馈
没有预见到领导能力评估引起的重要问题：
我们为什么这么做？这对我有何影响？
如果我做得不好，我会不会丢了工作？
谁能接触和控制数据？哪些信息是保密的、哪些不是？
我会收到反馈吗？谁的反馈？反馈如何传递？
领导能力评估是企业“变革”的一项重要内容，必须当成“变革”来管理：其中包括适当的沟通，对流程和数据的控制，以及向那些涉及提出和接收反馈的人提供培训。将评估结果与发展规划相结合也是变革流程的一个关键步骤。
构筑并实施系统化的发展流程：确定如何弥补缺口
如果无法对每位领导者进行严格的评估，那么就让当前和未来的领导者根据新的领导能力特征进行自我评估，以帮助确定能力缺口可能存在之处。制定个人发展计划是有效的领导能力人才发展流程的支柱。
Cheloha Stringer博士在他们名为The Power of a Development Plan(《发展计划的力量》，2003年，美世德尔塔咨询)的文章中总结说，“发展计划要想做到强而有力，就必须建立在以真实世界经验为基础的发展模型之上。发展计划必须经过精心设计，与被发展者的需求相匹配。发展计划必须包括构建领导技能的工作任务。它还必须得到组织的支持，并整合到视规划文件只是发展旅程的起点而非终点的发展哲学中。两位作者接着说，发展不仅要注重技能(我想改变和成长)，也要注重察觉(自我认识)并具备不屈不挠的动力(我在意自己的发展)。
调查显示，要发展当前和未来的领导者，最有效的方法是高度聚焦于“在职学习”的学习经验组合。针对每一位当前和未来的领导人制定个人化的领导能力发展计划，将成为一个学习路径图。
美世人力资源咨询公司最近对11家在华主要跨国公司的人才管理实务展开了调查。调查结果显示，只有一半的企业为高潜力员工制定个人发展计划。此外，虽然这11家企业都进行了某种形式的领导能力评估，但其中只有6家将评估结果与发展规划相挂钩。隐含的意义是，必要技能的缺口没有被积极的弥补，发展规划也没有连贯地运用——即便是对潜力最大的员工也是如此。
企业执行系统化发展方法的关键活动包括：辨别并提供具有挑战的发展机会，提供“突破教导”(“break throughcoaching”)，推出行动学习项目，确保轮调体验，订定职业路径，以及提供教室体验。为当前和未来的领导者在发展过程中不断提供反馈也有助于减少潜在的“脱轨”。
持续评估进展：创造连接性和拥有权
经验显示，领导能力发展计划在得到CEO和高管层全面支持的情况下最为成功。如果企业对弥补领导缺口非常认真，那么企业领导者必须共同拥有和推动增强“板凳深度”(bench strength)的流程。
确定衡量进展的关键指标，持续广泛地就有效性进行沟通，将有助于让领导能力发展列入业务议题中。如果企业打算实现长期的可持续胜，那么就必须首先配置对组织有承诺的人力，关注能够帮助实现这些结果的管理人士和领导者。
建立企业的下一代领导者，首先要确定并执行几个基本要素：连贯并定义你的领导战略；定义你特有的成功领导特征；展开严格的评估，提供反馈；推出以行动为导向的发展流程，让“在职”学习与其它以结果为导向的活动相搭配。在此过程中，问一问自己如何衡量成功，发展合适的指标和里程碑，积极评估结果，并经常与高管层进行讨论。
构建领导能力补给线对所有企业而言都是一种竞争上的必要之举。如果得到成功执行，它将创造出竞争优势。
一次针对一条通道发展领导能力
The Leadership Pipeline(领导能力补给线，Charan，Drotter和Noel，2001年)说明了个人在领导职业生涯中所面临的6大转型(见图)。领导能力补给线并非一个垂直的阶梯，而是在6个节点上有所弯曲。每个“弯曲”或“通道”意味着工作要求和复杂性的重大变化。在每个节点上，每次转弯就要求有新的能力，新的时间观，以及什么是重要的新价值观。
在一段通道上的成功发展会增加下一段通道成功的可能性。同样地，跳过一段通道，或者在一段通道上没有充分发展，也会妨碍下一段通道的成功。结果就是补给线受阻，人才流动不畅。